A internacionalização como desígnio, rumo ao sucesso: O caso da Fidelidade contado pelo CEO Rogério Campos Henriques

Um desígnio que deve orientar o crescimento das empresas em Portugal, que tenham ambições também de colaboração com a sociedade e com o Estado, deve ser sempre o da internacionalização. Quem o defende é Rogério Campos Henriques, CEO da Fidelidade, durante uma apresentação feita na XXV Conferência Executive Digest, que esta quarta-feira teve lugar na Culturgest, em Lisboa.

“Hesitei bastante sobre o tema que iríamos abordar hoje, e confesso que o que seria natural, sendo a Fidelidade uma seguradora, seria falar sobre sustentabilidade, saúde, poupança, proteção de pessoas e bens, ou gaps estruturais e necessidades para os ultrapassar. Por outro lado, quando pensava no titulo desta conferência, fazia sentido abordar um tema diferente: a Internacionalização”, referiu o diretor executivo da empresa, na apresentação ‘Além Fronteiras: Internacionalização feita em Português’.

O CEO da Fidelidade recordou a anterior intervenção de Paulo Moita Macedo, que assinalou que o papel nas empresas “não pode ser estar sempre a pedir ao Estado, mas a fazer”, e realçou que a sua apresentação seguiria num ângulo mais mobilizados de “partir da posição da Fidelidade, para partir para a análise do que as empresas podem fazer”.

“Temos um problema estrutural cada vez mais abordado: faltam-nos empresas, com dimensão, com capacidade de investir, de inovar, de criar riqueza em Portugal. E é uma evidência, quando olhamos para a dimensão do nosso mercado, que se queremos crescer temos de nos internacionalizar”.

Referindo a tendência pós-troika, que determinou ainda mais que este “desígnio da internacionalização” tem de estar em todas as empresas, referiu o caso da Fidelidade, começando por traçar a história e evolução da empresa, com as múltiplas fusões em implicou.

O diretor-executivo da seguradora referiu a privatização sofrida pela empresa em 2014, que determinou que “a estratégia tinha que ter evolução, que passou por um acréscimo de tudo o que relacionava com internacionalização”. “A fidelidade hoje está presente em 14 países diferentes. A primeira operação internacional mais importante é o Peru. Temos mais clientes que falam espanhol do que português. Vendemos produtos de poupança-reforma na Alemanha e Suíça. Sem contar com a presença em países PALOP, o que é mais normal numa empresa de génese portuguesa”, destacou, sobre onde a empresa está hoje.

Primeiro nos anos 90, a Fidelidade seguia uma “lógica de internacionalização que era acompanhar o acionista  principal [a CGD]e servir as comunidades portuguesas, com entrada em mercados como Cabo Verde, Espanha, França, Macau, e depois nova fase, a partir de 2011, com operações em Angola, Moçambique e reforço em Cabo Verde”, o que constitui uma “lógica mais tradicional”, segundo Rogério Campos Henriques.

“A partir de 2014 e da privatização, houve uma reflexão profunda e definiram-se duas prioridades: foco na transformação digital do negocio segurador em Portugal, com impacto em novas ofertas e dinâmica de proximidade com ciente e rede de distribuição. Tem tido bons resultados, e tem permitido exportar essas capacidades, esse know-how, para fora. Permitiu também aumentar a quota de mercado”, sublinhou o CEO da Fidelidade.

Avançar “de forma decidida”, conscientes de que eram “peixe muito grande em aquário muito pequeno, mas mesmo assim com uma pequenez relativa de negócio, numa perspetiva mundial” (sendo número 1 em Portugal mas nem entrando no top 50 das maiores seguradoras mundiais), foi essencial para atingir os objetivos hoje alcançados.

A estratégia foi assente em três pilares, características da empresa e da sua estrutura e também em parte portuguesas), segundo Rogério Campos Henriques: Visão, Resiliência e Flexibilidade.

“Primeiro, construir uma visão clara. Tínhamos consciência da nossa dimensão relativa,  de sermos uma empresa eminentemente portuguesa e local, e quando abordámos esta ideia abordámo-la de forma prudente e estruturada: queríamos ser uma referência nos mercados em que estivéssemos. Não estaríamos em 40 ou 50 países, mas nos países em que estivéssemos, queríamos fazer a diferença. Escolheu-se países com potencial de estabilidade macroeconómica, onde pudéssemos acrescentar valor com a nossa experiencia, e a possibilidade de nos tornarmos num player relevante no mercado”, indicou, exemplificando com a aposta no Peru, Bolívia, Paraguai e outros territórios.

“A prioridade é a América Latina, não todos os países, mas elegemos zonas do eixo do Pacífico como mercados em que faz sentido investir e apostar na internacionalização, e é isso que temos vindo a fazer”, destacou Rogério Campos Henriques.

A resiliência é outro aspeto essencial e que é “parte enorme” da história de sucesso da Fidelidade. A luta pela internacionalização começou “com uma série de derrotas consecutivas, para tentar adquirir empresas no Chile, Colômbia, Marrocos”, em que a Fidelidade perdeu para multinacionais maiores. “Quando essas tentativas não foram frutuosas, tivemos oportunidade de aprender e refletir como nos devíamos de organizar de forma diferente, e que forma de abordagem negocial adotaríamos para que viessem ao de cima as nossas vantagens negociais, não apenas o preço”, explicou o CEO da empresa.

O orador da XXV Conferência Executive Digest exemplificou nesta parte o exemplo da Fid Seguros, operação da empresa no Chile, que envolveu um parceiro que, no passado, tinha escolhido outra grade multinacional para expandir o negócio e que, com a saída do escolhido no entretanto, encontrou na Fidelidade o ‘par’ ideal. “Tem crescido de forma assinalável, e é exemplo de crescimento e inovação, ganha prémios consecutivamente e neste momento está em vias de ser rentável”.

A flexibilidade é outro pilar que orientou a estrutura de internacionalização, rumo ao sucesso, da Fidelidade. “Põe a tónica na capacidade de entendermos as circunstancias, o outros, e ajustarmos a nossa atuação. É algo que os portugueses são capazes de fazer como ninguém. O chamado ‘espírito de desenrascanço’ a mais é mau, mas a capacidade dos portugueses de empatia com o outro, e de adaptação mediante isso, é uma vantagem”, refletiu o CEO da Fidelidade na sua intervenção.

“É preciso ter a capacidade de entender idiossincrasias de cada país e território, e ajudar a atuação, até comercial, no mercado”, sublinhou.

“Os frutos desta estratégia de internacionalização têm-se vindo a materializar. Temos mais clientes e colaboradores fora do que em Portugal, somos nº 1 em Cabo Verde e Bolívia, n.º 3 no Peru, Angola e Moçambique. No Chile a operação cresceu 30% este ano, as previsões é do mesmo em 2024. A operação na Alemanha e na Suíça também cresceu 30%, estamos muitos satisfeitos com os resultados, mesmo do ponto de vista de rentabilidade”, enumerou o diretor-executivo da seguradora portuguesa.

Segundo indicou, em 2023 a internacionalização da Fidelidade representou perto de um quarto do total de rentabilidade da empresa mas, em 2024, “será mais de um terço”.

“É possível capitalizar nesta estratégia, os resultados surgem. Tivemos a ambição, a capacidade de seguir este desígnio, tendo a flexibilidade de ajustar a nossa atuação e resiliência para continuar”, terminou Rogério Campos Henriques.

A XXV Conferência Executive Digest juntou no palco da Culturgest, em Lisboa, Presidentes, CEOs e gestores de topo do tecido empresarial nacional para debater o tema “Portugal | Onde Estamos? Para onde queremos ir? Um rumo, um desígnio”. O evento conta com o apoio da Altice, Caixa Geral de Depósitos, Delta Q, EDP, Fidelidade, MC/Sonae, Randstad, Recordati (Jaba), Unilever, e ainda com a parceria com a Neurónio Criativo e o Sapo, bem como da Sociedade Ponto Verde como “Parceiro de Sustentabilidade”.