A Adidas faz 70 anos: Conheça a historia (atribulada) de uma marca que renasceu das cinzas
A Adidas celebra 70 anos a 18 de agosto. A icőnica marca já teve muitos altos baixos, mas respondeu sempre à altura. Hoje, é uma das maiores empresas de artigos desportivos do mundo. A forma como a gigante alemã abraçou o seu legado mostra como voltar a olhar para o passado pode inspirar o futuro de uma empresa.
Como pode uma empresa lidar com a mudança? É uma questão importante para muitos executivos que lutam para se manterem a par do negócio. Os que não conseguem responder à questão podem perder quota de mercado ou, em casos mais extremos, enfrentar a ruína financeira. Demasiadas vezes, as empresas respondem a estas pressões fixando-se no futuro. O que querem os consumidores? Onde nos levará a tecnologia? Quais as oportunidades de negócio mais importantes?Ainda que sejam considerações importantes, este enfoque no futuro pode fazer com que algumas empresas se dispersem. Estão constantemente a olhar para a frente, não compreendendo que a sua maior força pode estar no passado. Empresas como a Adidas, a Lego, a Burberry e a Apple passaram por fases em que o seu legado foi ignorado, a identidade esbatida e o enfoque estratégico perdido. Contudo, a determinada altura, cada empresa compreendeu que possuía uma história distinta erica em memórias, experiências e processos que podem ser usados para conceber o futuro – não por aderir servilmente à tradição, mas pensando de forma diferente na estratégia, inovação e produtos.
No caso da Adidas, um importante evento transicional – perda de receitas e quase falência – fez com que a empresa se voltasse para o seu passado. No final da década de 1970 e 1980, a ascensão da Nike provocou um abanão na Adidas. A Adidas respondeu a estas novas pressões competitivas procurando freneticamente crescimento em todas as direcções. A empresa distraiu-se e perdeu a noção das capacidades que tinham sido a base do seu sucesso inicial. A Adidas passaria mais tarde por um renascimento no mercado, mas só depois de canalizar o seu legado.
Actualmente, na sede global da empresa em Herzogenaurach, no Sul da Alemanha, e na sua sede norte-americana em Portland, Oregon, gestores, inovadores e designers falam da história da empresa, discutem a sua relevância e determinam o que descartar e o que manter. Num processo cheio de continuidade e mudança, voltam às lições do passado e esticam-se para se adaptarem às necessidades voláteis de atletas e consumidores. Os resultados falam por si: a Adidas passou de uma máquina de perder dinheiro no final da década de 1980 e início da década de 1990 para uma marca com um valor de mercado de 15 mil milhões de euros.
Redescobrir e rejuvenescer capacidades não é um processo simples. Para compreender melhor como a Adidas o conseguiu, entrevistámos gestores seniores dos departamentos de marketing e inovação, designers, responsáveis pelo produto e gestores de história (incluindo colaboradores antigos que conseguiram relembrar os desafios da era anterior) e analisámos os materiais publicados e arquivados da Adidas. Ao fazê-lo, identificámos medidas que qualquer empresa pode seguir. Quando os líderes redescobrem o legado da sua empresa e percebem o que funciona e o que não funciona, as noções e valores essenciais do passado são reabsorvidas na cultura organizacional e definem as escolhas estratégicas da empresa. Como a Adidas descobriu, o mais importante não é apenas fazer uma ligação ao passado, mas saber também como o usar eficazmente para satisfazer as futuras necessidades dos consumidores.
O melhor para o atleta
Adi Dassler, sapateiro de formação e atleta, criou uma empresa de calçado em conjunto com o seu irmão Rudolph em 1924. O método de Adi parecia simples: observava atletas, falava com eles sobre as suas necessidades e depois experimentava novas formas de resolver os seus problemas. Este processo interativo dependia muito de protótipos e testes. Enquanto Adi se concentrava na inovação e na produção, Rudolf ocupava-se das vendas.
Os irmãos tiveram sucesso desde o início. Adi adquiriu a sua primeira patente de um par de calçado de corrida em 1925 e três anos mais tarde um atleta com calçado dos irmãos Dassler ganhou uma medalha de ouro olímpica. Em 1936, Jesse Owens ganhou quatro medalhas de ouro com o seu calçado. Em 1938, a empresa produzia mil pares de calçado atlético por dia.
Após a Segunda Guerra Mundial, os irmãos zangaram-se e dividiram o negócio existente. Rudolf criou a Puma e Adi formou a Adidas. As duas empresas reflectiram os interesses dos irmãos: a Puma adoptou um modelo de negócio mais virado para as vendas e a Adidas concentrou- -se no produto. Até à chegada da Nike na década de 1960, estas duas empresas dominavam o mercado global do calçado de desporto.
Enquanto Adi Dassler viveu, a Adidas continuou a expandir-se e a desenvolver-se em novos mercados e desportos. Contudo, a empresa sempre se uniu pela crença de Dassler «apenas o melhor para o atleta» e pela sua filosofia de perfeição industrializada. Esta última envolveu a criação de produtos feitos para atletas individuais, mas que podiam ser produzidos a uma escala industrial. Como parte desta filosofia, Dassler recolhia calçado Adidas usado para analisar o desgaste e inspirar colaboradores (que começaram a contribuir com calçado para a colecção de Dassler). Dassler nunca tratou o seu arquivo pessoal com reverência; em vez disso era extremamente pragmático, o que o fazia identificar e resolver problemas de design e produção.
Após o falecimento de Dassler em 1978, a sua mulher Käthe e o genro Alf Bente tomaram conta da empresa. Quando Käthe morreu em 1984, Horst, filho de Adi e Käthe, tornou-se CEO. Nesta altura já a Nike se transformara numa concorrente de peso e destronara a Adidas como maior vendedora de calçado desportivo. Numa tentativa de se manter relevante, a nova gestão da Adidas tentou afastar-se do passado. A maioria da colecção de calçado de Dassler foi atirada para caixas; algumas peças foram doadas a colaboradores e museus. O seu livro de notas foi guardado.
A estratégia usada no final da década de 1970 e na década de 1980, envolvendo uma expansão para o vestuário, foi uma rejeição do legado da Adidas. Os resultados foram, na sua maioria, pobres – em parte porque a empresa na altura não possuía capacidades para competir e ganhar em áreas para lá do calçado. Os colaboradores sentiam-se confusos em relação à direcção da empresa, a inovação não possuía um enfoque, o design e a qualidade do produto deteriorou-se, as margens diminuíram e perderam-se oportunidades. A mais notável foi quando a empresa deixou passar um acordo com a superestrela de basquetebol Michael Jordan quando este entrou para a NBA em 1984. Jordan acabou por assinar pela Nike.
O problema torna-se óbvio quando vemos a publicidade daquela altura. Enquanto a Nike demonstrava continuidade, a Adidas apresentava uma campanha nova, comunicando uma proposta diferente, todos os anos. As mensagens variavam inclusive entre países – em grande parte porque a Adidas crescera internacionalmente através de terceiros e não possuía qualquer controlo real. No mercado norte-americano, possuía quatro distribuidores independentes. A empresa passava por dificuldades. Horst Dassler compreendeu alguns dos problemas, principalmente a necessidade de gerir melhor a marca da empresa. Contudo, após o seu falecimento por cancro em 1987, com perdas crescentes e com os credores a ameaçarem cortar o crédito a não ser que entrasse mais dinheiro no negócio, a família decidiu vender.
Jornada de descoberta
Em 1989, com a empresa numa encruzilhada, o CEO da altura René Jäggi decidiu convidar dois antigos gestores da Nike, Peter Moore e Rob Strasser, para uma visita à Adidas. Moore tinha sido director criativo da Nike e o designer da marca Air Jordan, e Strasser director de marketing da Nike. Como guardiães da imagem da Nike, promoveram a importância de uma abordagem clara e consistente para o desenvolvimento de uma marca. Tinham deixado a Nike alguns anos antes a fim de criarem um negócio para ajudarem a conceber e desenvolver outras marcas desportivas.
Moore relembra claramente a sua primeira visita à Adidas. Foram levados a um pequeno museu de artefactos na sede da empresa. «Demorei apenas uns cinco minutos no museu até perceber que estas pessoas estavam sentadas em cima de uma mina de ouro e não faziam ideia», avançou Moore.
Pode ser difícil para os gestores verem a verdade sobre a sua própria organização. Aceitar “a forma como fazemos as coisas por aqui” pode criar um pensamento de grupo. Muitas vezes, quem vem de fora, livre da cultura existente, restitui estratégias firmemente enraizadas nas capacidades da empresa. Alguns exemplos incluem Jørgen Vig Knudstorp, o primeiro CEO da Lego que não pertence à família fundadora; Angela Ahrendts, a norte-americana que deu a volta à britânica Burberry; e Steve Jobs, que teve um segundo e triunfante mandato na Apple, a empresa que fundou e da qual havia sido afastado. Claro que nem sempre é prático termos pessoas de fora a desafiar o status quo. Contudo, até certo ponto, os colaboradores internos devem questionar e criticar.
Moore e Strasser acreditavam que, nos anos desde a morte de Adi Dassler, a Adidas tinha perdido confiança. Consequentemente, em vez de olhar para as suas próprias capacidades, a empresa estava a afundar-se e a olhar para a Reebok (uma marca que a Adidas adquiriria em 2005) e a Nike. Isto, acreditavam Moore e Strasser,era um erro. Uma marca como a Adidas precisava de liderar, e não de perseguir.
Livres de amarras culturais, Moore e Strasser usaram as aptidões de marketing que desenvolveram na Nike e analisaram a história da Adidas.
Inicialmente como consultores e mais tarde como director criativo e CEO da Adidas America, respectivamente, definiram uma estratégia e abordagem novas paraa inovação que guiaram a empresa até aos dias de hoje.
O coração do negócio
Ao avaliarem o passado da Adidas, Moore e Strasser reconheceram duas capacidades únicas. Primeiro, viram que a base da empresa fora a abordagem prática de Adi Dassler em relação à inovação – a sua filosofia de perfeição industrializada. A proximidade de Dassler aos atletas e a forma como compreendia bem as suas necessidades tinham criado um fluxo de produtos inovadores que melhoravam o desempenho atlético. Quando a empresa perdeu a ligação aos atletas, a qualidade sofreu.
Moore e Strasser recomendaram a renovação da abordagem de Dassler e desenvolveram uma nova linha de produção chamada Adidas Equipment. Para a Equipment, lançada em 1991 e mais tarde transformada em Adidas Performance, Moore e Strasser criaram regras que deram ênfase à qualidade do produto. Por exemplo, colocaram restrições na cor, tamanho e localização do logótipo, e, inicialmente, até na cor do próprio calçado. Queriam que os consumidores se concentrassem na qualidade do calçado e que não se distraíssem com outras características. Queriam que o produto fosse o herói, como Dassler tinha feito. «A ideia do Equipment era ser um modelo à volta do qual pudéssemos construir a empresa», afirma Moore. «O modelo envolvia voltar ao que Dassler tinha tentado toda a sua vida, fazer os melhores produtos para os atletas.» Fazer esta ligação foi emocionalmente inspirador – principalmente para quem tinha trabalhado com Dassler – e ajudou a restaurar a confiança dos colaboradores. Actualmente, a linha Performance representa a base da marca Adidas e é responsável por mais de 75% das vendas.
Segundo, Moore e Strasser compreenderam que a abordagem de Adi Dassler ao design, que dava prioridade à funcionalidade e não ao estilo, criara um portefólio de designs de calçado intemporais e autênticos. O calçado já não era inovador em termos de desempenho atlético (a tecnologia avançara), mas possuía um forte apelo emocional, principalmente no mercado crescente de “street-wear” personificado no grupo de hip-hop Run DMC e dos seus fãs.
A Adidas esforçou-se por criar uma linha de vestuário confortável, mas parecia que inadvertidamente já possuía uma. Num breve memorando para a administração da Adidas, Moore criou a ideia de uma nova marca de calçado “street-wear”. A sugestão era pegar em alguns modelos importantes e modernizar a qualidade, o conforto e o corte. Em vez de estragar a clareza da Equipment, a Adidas reconheceu que esta nova linha deveria ter um nome independente, Originals, e uma apresentação distintiva.
A Originals é agora um negócio avaliado em 2,5 mil milhões de euros. Todo o calçado seleccionado para ser actualizado no lançamento da iniciativa é produzido ainda hoje, incluindo os ténis Stan Smith, do qual 60 milhões de pares foram já vendidos.
Documentar um legado
Sabemos que os conhecimentos tácitos são um poderoso estimulador de inovação, mas se permanecerem tácitos, é possível que sejam esquecidos. Os gestores, por vezes, estão demasiado ocupados a gerir para registarem e arquivarem adequadamente o que estão a fazer. Ocasionalmente (como aconteceu com a colecção de calçado e as notas de Dassler) as experiências são vistas como pouco importantes. Contudo, uma lição que podemos retirar da Adidas é que é necessário encontrar mecanismos para tornar explícitas as capacidades das empresas durante a gestão contínua de artefactos que fornecem inspiração e direcção à organização.
A ideia de Moore e Strasse de olhar para trás foi intuitiva – baseada num instinto de que a filosofia de Dassler permanecia relevante. Podemos perguntar por que razão ninguém na Adidas viu isto. Bernd Wahler, antigo director de inovação da Adidas, declarou que o valor da autenticidade da marca oferecido aos clientes e colaboradores se tinha perdido. «Eles [Moore e Strasser], como pessoas que vinham da Nike, falavam de Adi Dassler com imenso respeito», afirmou. «Rob Strasser fez a Nike parecer uma copista e posicionou a Adidas como a verdadeira marca desportiva – que é, mas algumas pessoas tinham-no esquecido.» Wahler relembra que a forma como Moore e Strasser reestruturaram o posicionamento alterou significativamente a orientação da empresa ao trazer para as luzes da ribalta as capacidades da organização. Strasser faleceu em 1993, mas Moore tornou-se director criativo global da empresa e permaneceu a consciência da marca desde então.
No que toca a documentar o passado, Moore começou por compreender que os conhecimentos tácitos que tinham sustentado a cultura Adidas estavam a desaparecer à medida que a influência de Dassler e dos seus contemporâneos diminuía. Um gestor da Adidas que tinha trabalhado com Dassler ficou responsável por recolher e catalogar os produtos que conseguisse encontrar. Mas Moore sabia que, para ir realmente buscar os conhecimentos do passado e os tornar relevantes no futuro, teria de os tornar explícitos.
Esta conversão tácitos-para- -explícitos começou na década de 1990 sob a supervisão de Moore, e solidificou-se na década seguinte. No início da década de 2000, a história da empresa estava documentada numa publicação interna. Em 2009, estabeleceu-se o departamento de gestão de história. Parte das suas responsabilidades incluía a reconstrução do arquivo, voltando a adquirir calçado e vestuário a coleccionadores e pedindo doações. Os gestores tiveram igualmente de pensar no seu trabalho actual e no que queriam guardar e documentar. O arquivo recriado possui actualmente 90 mil itens e 10 mil imagens. Juntamente com o arquivo, em 2011 a empresa publicou um livro de mais de 600 páginas. Adicionalmente, os gestores localizaram milhares de páginas das notas de Dassler, e uma selecção foi publicada internamente como “Padrões Adi Dassler”.
A empresa usa agora os seus conhecimentos do passado para guiar o futuro de forma tangível. Por exemplo, quando são desenvolvidos novos produtos para as estações seguintes, o departamento de gestão de história é informado da abordagem. Este usa então os conhecimentos explícitos contidos no arquivo para procurar e seleccionar ideias e artefactos do passado com vínculo relevante. Estes são apresentados e discutidos com os designers. À medida que os conceitos se desenvolvem, a equipa de gestão de história oferece novas fontes, enquanto os designers consultam os arquivos à procura de inspiração.
Regresso ao futuro
Apesar de a Adidas olhar para o seu passado, não vive nele. A empresa não é uma simples marca retro que está a reformular antigos modelos. Em vez disso, usa as suas capacidades juntamente com informações sobre o comportamentos dos consumidores para criar produtos contemporâneos e inovadores. Abraçar a sua história não significa estar limitado por ela. Significa ser inovador de formas que estão em linha com as capacidades desenvolvidas desde o início.
Os líderes das empresas precisam de gerir as tensões entre o que relembrar, o que esquecer e o que adaptar. Isto não é uma questão de concessões, mas o resultado de uma profunda noção da natureza da marca. Na Adidas, a filosofia de Adi Dassler estimula a inovação e oferece autenticidade à marca – o que, por sua vez, influencia a identificação dos colaboradores, a reputação do negócio e a escolha do consumidor. Como Al Van Noy, vice-presidente sénior da Adidas Future, explicou: «Vejo isto como a oficina moderna de Adi Dassler, viver no seu espírito e com a visão que tinha quando abordou a inovação para atletas.»
Os gestores precisam de olhar para fora para compreenderem melhor os clientes, mas também de olhar para dentro e usarem tecnologia para criarem produtos e melhorarem serviços. Na era de Dassler, esta abordagem estava incutida na sua forma de trabalhar com atletas e na sua experimentação constante. Por exemplo, no Mundial de 1954 na Suíça, a equipa da República Federal da Alemanha ganhou, contra todas as expectativas, usando uns leves ténis Adidas com pitões aparafusados. Na altura, o calçado habitual de futebol pesava cerca de 500 gramas, e quase o dobro quando molhado. Dassler observou que num jogo de 90 minutos, em média, o pé de um atleta estava em contacto com a bola apenas cerca de 90 segundos. Por isso reformulou o calçado dos jogadores para se tornar mais leve (apenas 350 gramas) e mais indicado para correr.
Actualmente, a equipa de inovação da empresa é guiada por esta forma de pensar. Van Noy revela que a noção que Dassler tinha dos materiais, a sua busca incessante por novas soluções e a sua mentalidade de engenharia permanecem uma «força motriz». «Creio que Adi Dassler sempre gostou do minimalismo, de simplesmente dar ao atleta o que ele precisa», acrescenta Steve Vincent, vice-presidente sénior da Adidas Future. «E isso inspirou a nossa colecção Adizero, onde reduzimos os ténis de futebol para 99 gramas e os de basquetebol para pouco menos de 300 gramas.»
A empresa também expande a sua forma de pensar para as parcerias. A Adidas selecciona parceiras com base no seu potencial para alinhamento com os valores e filosofia da empresa. Encoraja os parceiros a descobrirem a essência da marca Adidas,fazendo ao mesmo tempo pressão para a desafiarem. Por exemplo, enquanto a marca Adidas no seu core está enraizada na continuidade, em grande parte porque precisa de se manter perto das necessidades e desejos dos consumidores, parceiros como Yohji Yamamoto (Y-3) e Stella McCartney podem levar a marca para direcções mais experimentais, aproveitando o seu posicionamento na moda de luxo.
Ainda que Yamamoto se assemelhe a Dassler no seu interesse pela arte e funcionalidade, a Y-3 altera o legado da marca Adidas e a sua linguagem de design ainda mais do que a Adidas o faz no estilo desportivo. Similarmente, Stella McCartney aumenta a ideia do desporto Adidas através de cortes e materiais distintivos. Os designs radicais de McCartney e Yamamoto chegam a novos públicos e canais de vendas, encorajando ao mesmo tempo os designers da Adidas a serem mais aventureiros. Como afirma Steve Vincent: «É esse o desafio – fazer coisas completamente inovadoras que ninguém viu ou espera, mas que se sente fazerem parte desta marca.»
É uma lição importante para as empresas que enfrentam o aumento de concorrência e a incerteza, e que indagam como podem distinguir a sua marca das demais. A resposta pode estar à vista. Basta olhar para o que se encontra abaixo da superfície e descobrir as informações profundas que estimularam o pensamento inovador, e depois imaginar uma forma de o integrar nas estratégias da empresa. Como o próprio Dassler uma vez escreveu: «Venham trabalhar todos os dias como se fosse o primeiro dia. Isto impedirá que fiquem cegos pela rotina.» O passado deve ser uma fonte de inspiração e não de constrangimento. Deve ser usado selectivamente quando tem potencial para acrescentar valor.