MIT: O que separa os líderes analíticos dos demorados?

A parceria entre a Executive Digest e o MIT tem o apoio

Há 14 anos, um de nós (Thomas Davenport) escreveu um artigo sobre as empresas que estavam a começar a concorrer na analítica. Nos 14 anos que se seguiram, os dados e a analítica aparentemente incutiram-se na cultura empresarial. Quer essas ferramentas se chamem analítica, big data ou inteligência artificial, organizações de todos os tipos e tamanhos abraçaram supostamente esses recursos como uma forma de melhorar as decisões e ofertas.

Como explicar, então, um recente inquérito da Deloitte a executivos norte-americanos que descobriu que apenas 10% das empresas estão a competir nas suas perspectivas analíticas, e que a ferramenta mais popular para analisar dados – usada por 62% das empresas que responderam ao inquérito – é a folha de cálculo?

Os resultados do nosso inquérito mostram que as concorrentes analíticas representam uma minoria das empresas actuais, apesar de tecnologias como big data e analítica estarem disponíveis há anos. Ser uma organização estimulada por dados e analítica não é resultado de um factor único; é multidimensional. As organizações que querem aproveitar totalmente as perspectivas obtidas e incluí-las nas decisões e nas acções precisam da combinação de três factores: dados e ferramentas, talento e cultura.

SINAIS DE PROGRESSO

Claro que houve progresso. Em Abril de 2019, a Deloitte fez perguntas sobre a utilização de analítica a 1048 executivos que trabalham em grandes empresas norte-americanas (empresas com 500 ou mais colaboradores) que interagem com, criam ou usam a analítica como parte do seu emprego. O inquérito descobriu que muitas empresas investiram na criação de iniciativas de dados, analítica ou grupos de ciências de dados. Muitas criaram os cargos de chief data officer ou chief analytics officer, e a grande maioria investiu em soluções tácticas. Muitas questões antigas que normalmente criavam obstáculos foram eliminadas ou reduzidas, incluindo o alto custo de armazenamento de dados, o dispendioso software registado e a necessidade de aplicar capital em dispendiosos centros de dados.

Três quartos dos inquiridos revelaram que a maturidade analítica da sua organização aumentou no último ano, e quase tantos – 70% – esperam que a analítica de negócios seja mais importante nos próximos três anos do que é agora.

A acompanhar estes indicadores de uma maior consciência organizacional está a descoberta de que nos próximos anos a analítica de negócios como prioridade organizacional deve estar a par de factores essenciais de valor empresarial como a gestão de risco, a gestão de reputação, a inovação no produto e serviço e a gestão das expectativas de crescimento. Por outras palavras, a analítica está a tornar-se um facto estabelecido na vida empresarial.

A IA – a parente mais tecnológica da analítica de negócios – ainda não é usada com a frequência que se usam outras ferramentas empresariais e de gestão. Contudo, outros inquéritos da Deloitte, como o que foi feito em 2018 para o relatório Estado da IA nas Empresas, sugerem que a sua utilização está a crescer ainda mais rapidamente à medida que entramos na Era da Cooperação – um mundo em que os humanos trabalham lado a lado com máquinas.

DESAFIOS PERSISTENTES

Todavia, poucas empresas passaram a ser realmente empresas estimuladas pela analítica e pelos dados. Numa cultura estimulada por dados, as decisões importantes baseiam-se em dados e analítica (presumindo que os dados estão disponíveis) e os executivos estão dispostos a agir com base em perspectivas obtidas com a analítica em vez de dependerem da intuição. Eis algumas das nossas descobertas do inquérito de Abril de 2019:

  • A maioria dos executivos não acredita que as suas empresas são analíticas. Apenas 37% dos inquiridos descreveriam as suas organizações como “empresas analíticas” ou “concorrentes analíticas”. Apenas 10% se vêem na categoria mais alta. Os restantes 63% revelaram que têm noção da analítica, mas que as suas empresas não possuem infra-estruturas, ainda trabalham em silos ou estão a expandir as capacidades analíticas de forma ad hoc.
  • A maioria dos executivos não se sente confortável a aceder ou utilizar dados. 67% dos inquiridos, todos em cargos seniores, não se sentem confortáveis a aceder ou a utilizar dados das suas ferramentas ou recursos. Mesmo em empresas com fortes culturas de dados, 37% dos inquiridos exprimiram desconforto.
  • As folhas de cálculo são as ferramentas analíticas mais usadas. Contudo, têm lacunas como tecnologia analítica: muitas contêm erros e é fácil criar “várias versões da verdade” com elas. Felizmente, 67% das empresas inquiridas usam também pelo menos uma ferramenta avançada como o SAS, uma ferramenta de fontes abertas como o R, uma linguagem de programação como o Python ou uma ferramenta de IA.
  • A maior parte das organizações usa tipos de dados limitados. Cerca de dois terços (64%) indicaram que dependem de dados estruturados de sistemas ou recursos internos. Muitas menos (18%) aproveitam dados não estruturados, como imagens de produtos ou ficheiros áudio dos clientes, ou comentários de redes sociais. É uma oportunidade que se perde: os executivos que afirmam que os dados não estruturados são uma das fontes mais importantes de perspectivas têm 24% mais probabilidade de excederem os seus objectivos empresariais.
  • A maioria das empresas adopta hoje uma abordagem fragmentada e fechada para as ferramentas e dados analíticos. Esta abordagem está ligada a uma redução do sucesso empresarial.

UMA CULTURA QUE REAGE A PERSPECTIVAS

As organizações com uma maior orientação cultural para perspectivas e decisões obtidas através de dados têm duas vezes mais probabilidade de excederem significativamente os seus objectivos: entre as 37% de empresas do inquérito com fortes culturas analíticas, 48% excederam significativamente os seus objectivos empresariais nos últimos 12 meses. Nos 63% de empresas que não têm culturas analíticas tão fortes, apenas 22% excederam significativamente os seus objectivos.

Segundo a nossa experiência – reforçada também pelo nosso inquérito – a grande maioria de empresas não tem iniciativas para abordar o problema de uma cultura estimulada por dados. Eis algumas medidas recomendadas sobre as mudanças necessárias:

  • Apostar forte nos defensores da analítica. O apoio dos executivos é vital para este nível de mudança organizacional, e o seu maior defensor está no lugar de topo. Segundo os nossos estudos, o CEO ainda é o principal defensor da analítica em 29% das empresas inquiridas, e essas mesmas empresas têm 77% mais probabilidade de excederem significativamente os seus objectivos. Têm também 59% mais probabilidade de obterem perspectivas úteis a partir da analítica que usam. As empresas devem contratar ou promover líderes com uma forte orientação para estratégia e concorrência.
  • Encorajar os líderes a serem exemplos a seguir. Nas reuniões, por exemplo, os líderes devem demonstrar a importância da analítica ao pedirem pontos de dados que apoiem decisões empresariais. Existe uma grande oportunidade para as empresas fornecerem mais formação e melhorarem a experiência do utilizador se querem que todos os colaboradores usem perspectivas como parte do seu trabalho.
  • Difundir o talento analítico pela organização. Os dados mostram que dois terços das organizações dependem de um grupo restrito de colaboradores que tiveram formação em analítica ou ciência de dados. Contudo, a forma como as empresas atribuem a responsabilidade pela analítica é um factor crucial para ultrapassar os desafios: os dados do inquérito indicam que a disseminação da responsabilidade nos níveis organizacionais é mais eficaz do que a responsabilidade localizada. De facto, o estudo descobriu que 57% das empresas onde apenas os membros principais de cada equipa são responsáveis pela analítica excederam os seus objectivos, enquanto 82% das empresas em que todos os colaboradores são responsáveis ultrapassaram os seus objectivos. As empresas devem apoiar uma vasta gama de pessoas na organização que são curiosas, lógicas e capazes de ligar os métodos analíticos/ciências de dados às exigências empresariais. Podemos chamar a isto democratização da ciência de dados.
  • Implementar as avaliações de desempenho ligando o uso da analítica aos incentivos. Ajudem os colaboradores a usarem dados e analítica através de “incentivos” económicos comportamentais – uma forma eficaz de motivar as acções desejadas. Recompensem a criatividade baseada em dados e riscos, mesmo que fracassem. Criem uma cultura que respeita a noção de fracasso honrado.
  • Conhecer os limites da analítica. Se não obtiverem os dados, não obtêm as perspectivas.

Adquirir e usar as ferramentas analíticas não é difícil, mas não se pode dizer o mesmo de mudar comportamentos. Ao mobilizarem apoios executivos, realçarem a formação e exemplificarem e recompensarem os comportamentos desejados, os negócios podem eliminar os silos tradicionais da analítica e adoptar uma abordagem verdadeiramente integrada para a analítica e a IA.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2020. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 169 de Abril de 2020

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