Todos têm capacidade de inovar

Em entrevista à Executive Digest, Peter Skarzynski afirmou que não há nenhuma fórmula secreta para a inovação; ainda assim há alguns passos a ter em conta: formar os colaboradores e desafiar o status quo. Oespecialista considera que inovar é uma «forma de pensar», para a qual todos estão aptos.

O que é para si a inovação?

Para mim é o sucesso comercial de uma ideia, o que implica que a ideia vá para o mercado e que ajude e agrade os consumidores. A inovação é também uma forma de pensar acerca da organização, é estar sempre a desafiar o status quo, tendo empatia pelos clientes e pelos seus problemas. É pensar além, sobre o que vem a seguir. Esta forma de pensar não significa que seja feita todos os dias.

Existe alguma relação entre crise e inovação?

Acho que não há qualquer tipo de relação entre o declínio financeiro e a inovação. A forma como queremos abordar a inovação dentro de uma grande ou pequena empresa cria um maior impacto quando há um declínio financeiro versus um boom económico. No entanto, a necessidade de inovar não desaparece se os tempos forem bons economicamente ou se houver o tal declínio financeiro. Desta forma, não tenho a certeza que haja uma ligação entre os conceitos.

Tem alguns conselhos práticos para inovar durante uma crise?

É importante ficar concentrado e focado no que se quer atingir. Pegar nas oportunidades que desafiaram as crenças pessoais e tradicionais acerca do negócio e dos modelos de gestão. É importante trocar opiniões com os seus colegas, fornecedores e toda a sua rede de contactos para o ajudarem a inovar. Ajudar colegas e projectos, trazer mais ideias de fora relativas ao percurso profissional anterior ou conhecimentos adquiridos ao longo da vida. Estas práticas são gerais, mas mais importantes numa crise.

A redução de custos pode levar à inovação?

Há exemplos de empresas que inovaram com um orçamento baixo. Como a empresa chinesa Hayer ou a Ryanair, que tem uma estrutura de custos muito diferente. As vantagens pelo preço, desenvolvidas no modelo de gestão ou na melhoria dos recursos, são atingidas através da inovação. A redução de custos afectou-nos e ajudou-nos, mas o processo contínuo de inovação limita-se à qualidade. Tenta-se melhorar a qualidade dos produtos desde que os clientes mostrem interesse por eles e deve-se tentar inovar nas organizações para que a inovação seja uma actividade contínua e uma forma de vida.

Como é que se transforma a inovação numa interna e sólida competência, transversal a toda a empresa?

Para fazer com que a inovação seja uma competência empresarial, tudo o que se pode fazer depende da organização, da sua cultura e ambição. Quando digo ambição refiro-me ao que se tenta alcançar com a inovação, perceber qual o objectivo e começar a definir quantas pessoas quero formar na organização, o número de ideias e conceitos de gestão. Por fim, uma empresa deve alterar os processos de gestão, alterar a maneira como forma os colaboradores, como decide gerir os esforços de inovação, como age enquanto líder, mas as alterações específicas dependerão dos seus objectivos, da sua cultura e do ponto de partida.

O que é que é preciso ter para se ser um «inovador»?

O actual paradigma, de acordo com Chesbrough, é o de um sistema de inovação fechado. – todos conseguimos aumentar o potencial humano, aumentando a nossa capacidade de inovação. O que a empresa deve fazer é criar oportunidades de formação na inovação para os colaboradores. A melhor forma de se fazer isto é nas salas de aulas, de forma a ensinar ferramentas e métodos que dêem para aplicar na realidade de trabalho. O desafio para os líderes é o de fornecer ferramentas e espaço para formar os colaboradores na inovação. Um colaborador e um líder não têm mais nem menos capacidades de inovar – simplesmente vêm de experiências diferentes.

Como é que estimulamos os trabalhadores?

Com formação, adquirindo as suas ideias acerca do desenvolvimento do negócio. É possível encorajá-los, pondo-os todos juntos em equipas, trabalhando os problemas e desafios. Os desafios estão cada vez mais próximos de todos os colaboradores, estes têm algo a dizer na forma como a empresa cresce e reduz custos.

Existe alguma fórmula ou solução rápida?

Não existe nenhuma fórmula mágica! Um CEO ou um líder não pode dizer algumas palavras mágicas ou abanar a varinha e transformar todos em inovadores. Requer aprendizagem, ideias e há princípios que podem guiar, mas nada disto tem fórmulas mágicas ou códigos secretos. Há que trabalhar e ter ideias.

Como é que se mede a inovação?

Analisamos a inovação através do sucesso da comercialização da ideia; outra forma é através dos rácios, ou medidas de inputs – quantidade de dinheiro, de colaboradores, de ideias, de etapas, de produtos e serviços novos que se trouxeram para o mercado. Saber qual a quota que quero conquistar num mercado em particular, como posso melhorar a minha rentabilidade.

E quando é que termina o processo de inovação?

Nunca acaba, é eterno. Alguns aspectos no esforço da inovação acabam no mercado, como novos produtos e serviços; há conceitos que funcionam e outros que não.

É importante falhar?

É importante aprender enquanto organização. Por vezes há falhas – há quem lhe chame falhas por obstinação, eu chamo-lhe aprendizagem. O inventor norte-americano Thomas Edison disse: «Tentei muitas, muitas vezes até inventar a lâmpada e nunca pensei que tivesse falhado – pensei simplesmente que aprendera formas de não a fazer.»