Ultrapassar obstáculos a uma mudança cultural bem-sucedida

À medida que as empresas enfrentam a complexidade das estratégias de regresso ao escritório e determinam como gerir uma força de trabalho híbrida, a necessidade de ter uma cultura organizacional eficaz está na mente de todos. Estimular a cultura intencional é um elemento fundamental de uma organização adaptável que consegue responder aos desafios e oportunidades emergentes ao ritmo acelerado dos dias de hoje. Como a pandemia COVID-19 e a incerteza e complexidade que a acompanharam demonstraram claramente, as organizações precisam de culturas que encorajem flexibilidade, adaptabilidade e rapidez.

Mas apesar do reconhecimento comum da importância e do papel da cultura, há muito pouco consenso sobre a forma de a mudar efectivamente. As abordagens típicas da mudança cultural – confiando nos líderes para definir a cultura e fazendo-a descer pela hierarquia por toda a organização, ou subcontratando totalmente a responsabilidade de moldar e construir a cultura a um grupo de RH – raramente produzem resultados reais. Estas tentativas enfrentam frequentemente grandes obstáculos na típica organização centrada na gestão, que se inclina para a estabilidade e fiabilidade em vez de mudança e agilidade, e cujos líderes podem encarar a mudança como uma ameaça.

As nossas observações de esforços bem-sucedidos de mudança cultural sugerem que as organizações devem adoptar uma abordagem que comece com novas acções, e não com líderes que identifiquem ou articulem uma cultura desejada. Em vez de simplesmente afirmar o desejo de uma cultura com maior colaboração, por exemplo, encorajar-se-ia a colaboração através de acções: procurar a contribuição de outros, incluindo colegas juniores ou novos colegas na equipa; incluir os utilizadores finais no processo de concepção da solução desde o início em vez de esperar até que um novo produto esteja pronto para o teste beta; ou utilizar mais activamente as ferramentas de comunicação interna para partilhar ideias e revelar o progresso em tempo real.

Estas novas acções, se forem coerentes com a estratégia empresarial, começam a gerar resultados tangíveis, os quais, quando celebrados cedo e frequentemente em toda uma organização, podem inspirar mais acções novas. Ao longo do tempo, este ciclo de novos comportamentos gera novos hábitos, duradouros, que se transformam numa bola de neve por toda a organização. Uma vez que os comportamentos se tornam hábitos, estas novas formas de trabalho tornam-se “como fazemos as coisas aqui” – em vez de casos isolados, individuais, ou fugazes.

As nossas pesquisas sobre os esforços organizacionais para definir ou desenvolver a cultura revelaram armadilhas comuns e estratégias comprovadas para produzir um impacto significativo na cultura. Acompanhe três dos perigos mais generalizados para a mudança cultural, juntamente com estratégias para os enfrentar.

1. Não ligar a cultura aos resultados das empresas. As organizações embarcam frequentemente numa transformação cultural sem resultados claramente definidos e mensuráveis, o que torna quase impossível julgar verdadeiramente o progresso ou avaliar que esforços são eficazes. A noção de que a cultura não pode ser medida leva a um investimento limitado nela e à despriorização da mesma, especialmente em tempos difíceis. Embora a própria cultura possa ser difícil de medir, a prevalência e o impacto de novos comportamentos ou acções podem ser medidos através de inquéritos, métricas empresariais e observações qualitativas. Sem uma ligação clara entre a cultura e o desempenho global da empresa, é fácil rotular a mudança de cultura como sendo da responsabilidade de um indivíduo ou cargo, em vez de uma prioridade para toda a empresa. Mas é nas acções e comportamentos discretos de cada indivíduo que a verdadeira mudança cultural se instala.

Outra armadilha comum é tentar imitar a “grande” cultura de outra organização. Embora uma perspectiva externa possa ser útil, não se pode simplesmente copiar e colar a cultura de outra pessoa na própria organização e esperar que ela se ajuste ou perdure. A cultura distinta da organização deve estar alinhada com a sua estratégia, mantendo-se ao mesmo tempo ligada aos seus próprios valores, propósito e visão.

A chave é reconhecer que a mudança cultural não é um objectivo em si, mas sim um meio para alcançar um resultado comercial específico, quer seja uma maior intimidade do cliente, produtos mais inovadores, maior eficiência operacional, ou algo totalmente diferente. É também por isso que a mudança de cultura deve ser estreitamente integrada na estratégia empresarial global, e não isolada dentro de uma única função. Começar com objectivos empresariais significativos torna mais fácil identificar os comportamentos específicos e as formas de trabalho que vos ajudarão a atingir estes objectivos. Também é útil chamar, celebrar e reforçar intencionalmente novos comportamentos que exemplifiquem a sua cultura desejada. E ao relatarem os resultados do negócio, destaquem explícita e regularmente como estes novos comportamentos e formas de trabalho contribuíram para esses resultados.

2. Conduzir a cultura por decreto. Muitas pessoas acreditam que a função dos líderes seniores é definir e estabelecer a cultura. Esta visão não só é inútil como activamente prejudicial. O envolvimento e a direcção dos líderes seniores é essencial para uma mudança cultural bem-sucedida – mas os esforços de mudança, especialmente as iniciativas de mudança cultural, não são bem-sucedidos quando empurrados de cima para baixo. A mudança duradoura resulta de novos comportamentos, instilados ao longo do tempo, de muitas pessoas em toda a organização. A verdadeira mudança de comportamento exige que as pessoas se inspirem no que é possível e se sintam motivadas para alcançar essa visão.

A estrutura centrada na gestão de muitas organizações reforça a prática infrutífera de definir a cultura de cima para baixo e de a fazer em cascata em toda a organização. As organizações que dependem mais de uma abordagem de gestão para a tomada de decisões do que de uma abordagem de liderança – inclinadas para o controlo, resolução de problemas e aversão ao risco em vez de olhar para o futuro, inovar e assumir riscos – podem ter dificuldade em estimular novos comportamentos. Os colaboradores destas organizações centradas na gestão carecem tipicamente de verdadeira autonomia e estão mais habituados a seguir direcções do que a mostrar iniciativa. Enquanto muitos líderes têm um medo algo válido de perder o controlo, a cultura não pode ser imposta. Os líderes devem, portanto, encontrar um equilíbrio entre desempenhar um papel na definição intencional dos comportamentos que esperam ver e criar espaço para os colaboradores moldarem a cultura.

Os líderes que, em vez disso, vêem o seu papel menos como definir a cultura e mais como moldar ou orientar a cultura são os mais bem-sucedidos na condução da mudança. Neste modelo, a ênfase dos líderes é colocada em novas acções, que formam hábitos que conduzem a uma nova cultura ao longo do tempo. Na prática, isto começa por articular uma aspiração convincente para que as pessoas compreendam o que é possível e que mudanças são necessárias para alcançar o objectivo. Os líderes podem encorajar novas formas de trabalho, modelando o comportamento que querem ver, tomando decisões que reflictam os resultados desejados, e reconhecendo e recompensando aqueles que implementam novos comportamentos.

3. Parar com a falta de sustentabilidade. É emocionante começar a ver exemplos de sucesso como resultado de novos comportamentos que estão alinhados com a cultura que se está a tentar cultivar. Embora estes pontos de prova sejam fundamentais e devam ser celebrados, é tentador assumir que os comportamentos emergentes são mais difundidos ou incorporados do que realmente são. Confundir casos isolados destes comportamentos com hábitos é perigoso, porque, tal como todos nós tivemos resoluções de Ano Novo que não duraram, o impulso inicial nem sempre é sustentado ao longo do tempo – por colaboradores ou por líderes.

Sem métricas sólidas, muitos líderes confiam em dados qualitativos soltos de um pequeno grupo de conselheiros de confiança como prova de que uma nova cultura está de facto a tornar-se incorporada na organização. O ritmo desgastante do mundo actual e o número aparentemente interminável de prioridades concorrentes podem tentar os líderes a julgar o progresso precoce como “suficientemente bom” para que possam mudar o seu foco para a próxima crise ou iniciativa.

Em vez disso, não desistam quando virem sinais de progresso. Encontrem formas de continuar a descobrir e a partilhar amplamente exemplos da cultura desejada em acção. Ver a mudança cultural como uma forma de permitir resultados empresariais é também útil para garantir a sustentabilidade. A mudança cultural é bem-sucedida quando novos comportamentos são incorporados, os resultados são mensuráveis, e o sucesso é sustentado – quando a nova forma de fazer as coisas se torna a forma de fazer as coisas.

A cultura em qualquer organização continuará a evoluir devido a mudanças internas e a deslocações no ambiente externo. Para se adaptar ao ambiente em mudança dentro e fora da organização, é importante integrar consistente e intencionalmente a cultura em diálogos estratégicos regulares.

O QUE ESTÁ EM JOGO

Estamos lentamente a emergir de um dos anos mais desafiantes que muitos colaboradores e organizações alguma vez enfrentaram. Embora a pandemia tenha sido excepcionalmente disruptiva, a incerteza, complexidade e volatilidade que estamos a viver estão aqui para ficar. Para bem dos nossos colaboradores, das nossas comunidades e das nossas organizações, precisamos de muito mais organizações que compreendam a ciência da mudança cultural e estejam dispostas a adaptar-se às necessidades do nosso mundo em rápida mudança.

Este artigo foi publicado na edição de Setembro de 2021 da revista Executive Digest.