Porque é que os gestores territoriais sufocam a inovação — e o que fazer em relação a isso

Dilip trabalha arduamente numa ideia revolucionária para um novo produto. Mas quando, entusiasmado, aborda o seu chefe para a partilhar e obter aprovação para continuar a desenvolver e testar, a sua proposta é rapidamente rejeitada. Em vez de oferecer um feedback construtivo sobre a forma de tornar a ideia viável, o seu chefe refere vagamente a falta de orçamento e desencoraja Dilip de prosseguir com quaisquer outras ideias.

Parece-lhe familiar? Infelizmente, estes cenários são demasiado comuns em muitas organizações.

A criatividade e a inovação dos colaboradores são fundamentais para o sucesso das organizações actuais. Contudo, quando os colaboradores geram ideias novas, muitas vezes não são encorajados ou não vêem as suas ideias concretizadas. Os gestores contribuem significativamente para este fenómeno; mesmo quando afirmam valorizar a criatividade, rejeitam habitualmente ideias inovadoras propostas pelos colaboradores, impedindo a sua implementação. Porque é que os gestores recusam ideias que poderiam beneficiar as suas empresas e até eles próprios?

Até à data, os investigadores têm-se concentrado em factores de personalidade, na mentalidade económica dos gestores ou na aversão geral dos gestores à incerteza como explicações para este bloqueio das ideias dos trabalhadores. Por exemplo, um estudo sugeriu que, como os gestores estão sempre concentrados nas consequências financeiras das suas decisões, rejeitam ideias novas cujos resultados financeiros não podem ser previstos de forma fiável. No entanto, tal como discutimos no nosso artigo na revista Organization Science, há razões mais profundas para essa rejeição, que radicam nos interesses próprios dos gestores, nos seus medos e inseguranças subjacentes.

Normalmente, os gestores ascenderam aos seus cargos aperfeiçoando os seus conhecimentos e obtendo sucesso em domínios de tarefas específicos. Podem ter sido pioneiros de novas ideias bem-sucedidas que contribuíram para a sua reputação profissional. Consequentemente, é natural terem um sentimento de propriedade e de ligação a esses domínios, considerando-os como os seus próprios territórios. A identificação com um domínio — quer se trate de uma área de especialização ou de uma área de responsabilidade — é crucial no seio das organizações, uma vez que concede ao indivíduo acesso credível a recursos, autoridade para tomar decisões e a última palavra em conflitos relacionados com o domínio.

Porém, esta forte ligação a um domínio pode manifestar-se também no comportamento territorial. Quando os subordinados propõem ideias para novos produtos ou processos que podem perturbar o status quo, isso pode desencadear sentimentos de insegurança entre os gestores que receiam perder o controlo ou ser ofuscados pelos seus subordinados. Isto pode levar a acções territoriais defensivas destinadas a salvaguardar o que consideram ser seu por direito. Ainda assim, nem todos os gestores reagem de forma defensiva com uma atitude do tipo “este é o meu território — não mexam!”. A nossa pesquisa indica que os gestores intermédios com baixo estatuto social informal no trabalho são particularmente susceptíveis a estas inseguranças. Trata-se de gestores que, na maioria, não são muito respeitados ou tidos em grande consideração pelos seus pares (normalmente medido pedindo-lhes que classifiquem o grau de respeito e admiração que sentem por outros gestores). Este facto sublinha a importância de reconhecer como estes gestores intermédios percepcionam o seu estatuto no local de trabalho, uma vez que a nossa pesquisa sugere que existem implicações e benefícios significativos associados à compreensão das suas experiências.

AS LACUNAS DE PODER E ESTATUTO DOS GESTORES INTERMÉDIOS

Um gestor necessita de autoridade formal e influência informal numa organização para efectuar mudanças. A autoridade formal é conferida pelo seu título e pelo lugar que ocupa no organograma, o que lhe confere o poder de tomar decisões num determinado domínio como, por exemplo, atribuir recursos, definir funções e delegar tarefas aos membros da equipa. Todavia, a menos que também tenham influência informal que lhes é concedida pelo seu estatuto social, terão dificuldade em efectuar mudanças a um nível organizacional mais amplo. O estatuto social na organização é definido pela forma como as pessoas são percepcionadas e pelo grau de respeito e admiração que têm pelos seus pares. Factores como o seu desempenho, o seu comportamento pró-social e a visibilidade dos seus êxitos ou fracassos podem afectar a sua posição, tal como factores que estão fora do seu controlo, como a cultura organizacional, a política, a discriminação e os preconceitos.

Independentemente das razões, uma vez que o estatuto serve de marcador do valor social de uma pessoa no local de trabalho, afecta profundamente a auto-estima dos indivíduos, molda a sua percepção da dinâmica do local de trabalho e influencia as suas interacções com os outros. Visto que os gestores com níveis mais baixos de estatuto social ou de respeito por parte dos seus pares se tornam altamente sensíveis à percepção de intromissões no que consideram ser o seu território, ficam apreensivos com as ideias inovadoras dos colaboradores que possam infringir o seu domínio. Esta apreensão leva a um comportamento territorial, uma vez que os gestores retêm o apoio e os recursos para impedir o avanço dessas ideias.

Testámos a nossa hipótese numa série de três estudos experimentais e um estudo no terreno. No nosso estudo no terreno, recrutámos grupos de trabalho de engenheiros e programadores de quatro empresas tecnológicas na China. Primeiro, pedimos aos funcionários dessas organizações que apresentassem uma ideia pormenorizada relacionada com o trabalho para um novo serviço ou produto. Cada uma destas ideias foi tornada anónima e entregue a especialistas na matéria, que avaliaram a sua novidade. Em seguida, fornecemos cada ideia a 131 gestores das respectivas equipas e pedimos-lhes que indicassem os seus próprios níveis de territorialidade, bem como a sua disponibilidade para patrocinar e apoiar ideias. Antes disso, todos os gestores avaliaram os seus pares quanto ao seu estatuto na organização.

Os resultados deste estudo mostraram que os directores com um estatuto mais baixo tinham menos probabilidades de apoiar a ideia de um colaborador quando esta era realmente nova (segundo a classificação dos peritos na matéria). Replicámos estes resultados utilizando diferentes modelos experimentais que ajudaram a estabelecer a causalidade — é o baixo estatuto de um gestor que leva à sua territorialidade e a uma menor aprovação de ideias novas.

Estes resultados indicam ser importante que as empresas reconheçam que a maneira como os gestores se sentem tratados pelos seus pares pode ter repercussões importantes nas suas decisões quotidianas enquanto influenciadores-chave e guardiões do ecossistema de inovação da organização. Quando se sentem apreciados e capacitados pelos seus pares, estão mais inclinados a adoptar um estilo de liderança aberto e inclusivo que encoraja a experimentação, os riscos e a exploração de novas ideias. Isto, por sua vez, cria um espaço seguro para os funcionários expressarem as suas ideias inovadoras, na esperança de que estas sejam seriamente consideradas e potencialmente implementadas. Por outro lado, se os gestores experimentarem sentimentos de exclusão, desrespeito ou hostilidade por parte dos seus pares, isso pode levar a insegurança e a um maior sentimento de ameaça. Esta dinâmica negativa pode sufocar a colaboração, impedir a partilha de conhecimentos e desencorajar os colaboradores de contribuírem com as suas ideias criativas, inibindo assim a inovação em toda a organização.

Ao reconhecerem a importância da forma como os gestores se sentem tratados pelos seus pares, as organizações podem tomar medidas proactivas para promoverem um ambiente de apoio e colaboração entre pares. Isto pode incluir a implementação de programas de formação para melhorar as competências interpessoais, a promoção de uma cultura de respeito e apreciação mútuos, e a disponibilização de recursos e apoio para ajudar os gestores a lidarem com dinâmicas interpessoais difíceis.

APOIAR OS GESTORES COMO FACILITADORES DE IDEIAS

Muitas vezes, a inovação bem-sucedida não resulta de génios solitários que passam por momentos inovadores, mas sim de um processo social que envolve a colaboração entre trabalhadores, colegas e gestores. As chefias intermédias, em particular, desempenham um papel crucial como facilitadores da inovação, identificando ideias promissoras dos funcionários e oferecendo apoio para o seu desenvolvimento. No entanto, muitas chefias intermédias têm dificuldade em passar de se considerarem principalmente geradores de ideias e inovadores para assumirem o seu papel de facilitadores dos esforços criativos dos seus colaboradores. Isto pode dever-se ao facto de terem progredido nas suas carreiras demonstrando o seu próprio pensamento inovador e capacidade de resolução de problemas.

Os paradigmas tradicionais de liderança enfatizam há muito a realização individual e a inovação, levando os gestores intermédios a acreditar que o seu valor e identidade estão ligados à sua capacidade de gerar ideias inovadoras. Esta crença é frequentemente reforçada por métricas de desempenho e critérios de avaliação que dão prioridade às contribuições individuais em detrimento da liderança facilitadora. Além disso, podem recear que a adopção de um papel de facilitador possa ser entendida como um sinal de fraqueza ou incompetência, principalmente num ambiente onde as realizações individuais são altamente valorizadas.

Um gestor sénior de uma empresa consultada por um de nós disse: «Ser gestor costumava ser conquistar objectivos, fechar negócios, esse tipo de coisas. Agora, o que importa é apoiar a minha equipa. Não me interpretem mal; vê-los ter sucesso é incrivelmente gratificante. Mas há uma parte de mim que sente falta da emoção da vitória pessoal e da sensação de realização individual. Quase sinto que já não sou visto como capaz de o fazer.» A abordagem destes factores exige um esforço concertado dos líderes organizacionais para redefinir as expectativas, proporcionar formação e apoio adequados e criar uma cultura que valorize e recompense a inovação colaborativa. Mas a adopção dessas medidas pode incentivar os gestores que se sentem vulneráveis devido ao seu estatuto inferior entre os pares a verem o valor da promoção das inovações dos seus colaboradores.

As organizações devem dar prioridade à recompensa de gestores que apoiam as ideias criativas dos seus colaboradores, porque a promoção de uma cultura de inovação exige mais do que apenas o brilhantismo individual — exige uma liderança eficaz que estimule e dê poder à criatividade dos outros. Quando os gestores apoiam e defendem activamente as ideias criativas dos membros da sua equipa, cultivam um ambiente colaborativo e inclusivo onde as diversas perspectivas são valorizadas e as soluções inovadoras florescem. Ao incentivarem os gestores a darem prioridade ao desenvolvimento e implementação das ideias dos seus colaboradores, as empresas não só encorajam uma abordagem mais sustentável à inovação, como também promovem laços mais fortes entre os gestores e as suas equipas. Isto pode levar a um maior envolvimento, retenção e, em última análise, ao sucesso organizacional.

É importante salientar que, ao desviarem o foco da realização individual para o apoio à criatividade dos colaboradores, as organizações podem aliviar as inseguranças dos gestores quanto ao facto de serem ultrapassados pelos seus subordinados. Quando os gestores são encorajados a agir como mentores, facilitadores e defensores das ideias dos membros da sua equipa, é mais provável que vejam o seu papel como o de dar poder aos outros em vez de competir com eles. Isto não só reduz o receio de serem ofuscados, como também promove um sentimento de orgulho e satisfação por verem os membros da sua equipa serem bem-sucedidos e contribuírem significativamente para os objectivos da organização. Além disso, reconhecer e recompensar os gestores pelo seu apoio à criatividade dos colaboradores envia uma mensagem poderosa de que a organização valoriza o trabalho em equipa e reconhece a importância de cultivar o talento a partir de dentro.

FOMENTAR A IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL DOS GESTORES

Por último, as organizações devem ajudar os gestores a compreender como as suas acções contribuem para os objectivos mais amplos da empresa e facilitar a sua identificação com a mesma. Os gestores que têm esta compreensão e identificação conseguem ultrapassar as tendências territoriais e dar prioridade ao bem colectivo em detrimento das preocupações individuais, tornando-se mais favoráveis à inovação dos colaboradores.

Nos nossos estudos, verificámos exatamente isto: os gestores inseguros que foram encorajados a pensar sobre a sua ligação à organização em geral e aos seus objectivos reduziram significativamente o seu comportamento territorial. Numa experiência de laboratório, escolhemos 330 participantes para desempenharem o papel de chefe de equipa num cenário simulado em que manipulámos o seu estatuto social. Preparámos a sua identificação organizacional, pedindo-lhes que reflectissem sobre a sensação de se identificarem (ou não) com a sua empresa, e mostrámos-lhes alegadas respostas de outros participantes que reforçavam as suas reflexões. Por fim, foi pedido aos participantes que avaliassem a sua vontade de patrocinar e implementar uma nova ideia de produto proposta por um colaborador da sua equipa. Os resultados mostraram que para os participantes que reflectiram sobre o facto de estarem altamente identificados com a empresa, o impacto do baixo estatuto na aprovação de novas ideias foi menor.

Tomar medidas para melhorar a identificação organizacional não só facilitará uma maior cooperação e trabalho de equipa, como também encorajará uma cultura mais inclusiva onde as diversas perspectivas e ideias inovadoras são valorizadas e apoiadas. Além disso, quando os gestores transcendem os seus interesses pessoais e dão prioridade ao sucesso da organização, dão um exemplo positivo às suas equipas e contribuem para uma cultura de confiança mútua, respeito e colaboração.

As organizações podem reforçar ainda mais a ligação dos gestores, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional alinhadas com os objectivos estratégicos da empresa. Reconhecer e recompensar os gestores que demonstram um compromisso com os objectivos da organização também reforça a sua ligação e encoraja uma cultura que valoriza a realização colectiva.

O fenómeno dos gestores territoriais que asfixiam a inovação nas suas empresas é um desafio generalizado que exige uma análise cuidadosa e intervenções específicas. A nossa pesquisa mostra a dinâmica subjacente a este comportamento, revelando como o baixo estatuto social dos gestores pode levar a acções territoriais defensivas que impedem a implementação de novas ideias. Ao reconhecerem a importância do estatuto social dos gestores e ao promoverem um ambiente de apoio entre pares, as empresas podem capacitar os gestores para assumirem um papel de liderança facilitadora, alimentando assim uma cultura de inovação colaborativa. Além disso, ao enfatizarem os objectivos organizacionais mais amplos e ao facilitarem a identificação dos gestores com a organização, os empregadores podem promover uma mudança de mentalidade da realização individual para o sucesso colectivo. Em última análise, enfrentar os desafios colocados pelos gestores territoriais exige uma abordagem multifacetada que dê prioridade à colaboração, à inclusão e à ligação à organização.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 221 de Agosto de 2024