MIT. Liderança nos dados: sete maneiras de começar

Para muitos executivos seniores, os dados representam um enigma. Querem que os programas de dados sejam bem-sucedidos. Gostariam de ajudar de alguma forma, e de proporcionar liderança, mas para além de fornecerem financiamento, não sabem como fazer. A falta de conhecimentos técnicos dos líderes empresariais agrava a sua incerteza e faz com que se sintam como estranhos perante as equipas de ciência de dados. Mas os programas de dados exigem liderança empresarial, e há muitas maneiras de os executivos seniores desempenharem um papel maior, mesmo que não compreendam os dados. Este artigo explora sete passos para os líderes acelerarem os esforços de dados das suas empresas, obterem benefícios a curto prazo e terem uma melhor noção do contributo dos dados para o avanço dos seus objectivos. Pensem neles como oportunidades. Nem todos serão adequados às necessidades, por isso basta escolherem um ou dois e começar.

FOCO NA QUALIDADE

Começamos com três oportunidades relacionadas com a qualidade. Talvez de forma contra-intuitiva, a melhoria da qualidade dos dados poupa dinheiro. Além disso, todas as estratégias de dados (e cada vez mais estratégias empresariais) dependem de dados de alta qualidade.

1) Acabar com a questão da qualidade. Muitos líderes admitem prontamente que não confiam nos dados da sua empresa, pelo menos não o suficiente para os utilizar quando é realmente importante. Não é de admirar, dada a frequência com que se deparam com dados de má qualidade: Dois números não estão correctos, alguns relatórios parecem demasiado bons para serem verdade e a equipa financeira queixa-se a cada trimestre das horas extraordinárias necessárias para produzir um relatório básico. Ainda assim, a maioria das empresas consegue convencer-se de que os seus dados são “bastante bons”. E cria-se uma situação desconfortável – não têm os dados de confiança de que precisam, mas ninguém faz algo de significativo a esse respeito.

Embora o cálculo desta avaliação leve apenas algumas horas, a equipa pode demorar mais tempo a analisar as implicações. Por um lado, podem descobrir que os vossos dados são de confiança (pontuação acima de 96), e podem então passar para outras melhorias. No entanto, poucas equipas têm uma boa classificação, e qualquer pontuação abaixo de 85 indica problemas graves. A resolução destes problemas exigirá mais trabalho, mas quebrar o impasse é meio caminho andado.

2) Chegar ao fundo de algumas questões. Quando levantam dúvidas sobre números que simplesmente não parecem estar certos, os vossos colaboradores entram num frenesim para encontrarem os erros e os corrigir. A tragédia é evitada, ou pelo menos adiada.

Este pequeno drama acontece dezenas, centenas, ou milhares de vezes por dia (dependendo do tamanho da empresa) – as vendas limpam os dados que recebem do marketing, as operações limpam os dados das vendas e o departamento financeiro limpa os dados de todos. Notem o círculo vicioso e o incrível esgotamento de recursos da empresa. Podem liderar pelo exemplo para quebrarem este ciclo. Da próxima vez que surgir um problema, liderem um projecto de melhoria para chegarem ao fundo da questão – encontrando e depois eliminando as suas causas.

Ao fazerem-no, enviam um sinal de que a empresa deve mudar a sua abordagem para a qualidade dos dados, de lidar passivamente com os erros para os fazer desaparecer – para sempre. Os vossos subordinados (e talvez alguns pares) seguirão o exemplo, talvez tornando esta acção a mais transformadora que podem tomar.

3) Informem todos. Pessoas de todas as empresas, excepto (talvez) das mais pequenas, queixam-se: “Os nossos sistemas não comunicam.” Provavelmente passaram por isto, quando as pessoas o citam como a razão por que podem existir respostas diferentes em toda a empresa a perguntas básicas como “Quantos clientes temos?” Infelizmente, o problema dos sistemas que não comunicam esconde uma questão mais fundamental – nomeadamente, as pessoas que não falam a mesma língua. Isto tem consequências reais: É mais difícil trabalhar entre departamentos, a complexidade cresce e o departamento de TI perde tempo que seria mais bem gasto noutro local.

Para descobrirem se têm este problema, escolham três ou quatro termos importantes – para uma empresa de serviços financeiros, “segurança”, “comprador” e “cliente” são bons exemplos. Peçam a todos (incluindo vocês próprios) para escreverem as suas definições destes termos e levá-los para a sua próxima reunião. Depois leiam-nos em voz alta e vejam até que ponto as definições estão alinhadas. Lembrem-se, não há certo ou errado. Se todos estiverem de acordo, óptimo! Caso contrário, poderão estar perante um problema grave.

Esta é a mais importante das sete oportunidades aqui descritas. Mas quando souberem onde procurar, verão como uma linguagem comum resolve todo o tipo de problemas empresariais.

PONHAM OS DADOS A TRABALHAR

4) Usem a ciência dos dados nas vossas decisões estratégicas. Uma concepção errada comum sobre a ciência dos dados – com termos como big data, inteligência artificial e aprendizagem das máquinas – é que esta está reservada para áreas onde os dados são abundantes. Na realidade, quando bem feita, a ciência de dados ajuda a assegurar que um problema empresarial é claramente articulado, revela preconceitos escondidos na forma de pensar, fornece uma nova perspectiva sobre se os dados de que dispõe são suficientemente bons para resolver esse problema, procura novas fontes de dados para colmatar lacunas, analisa todos os dados eficazmente e reduz a sua incerteza. Assim, escolham um assunto, convidem um cientista de dados de topo a juntar-se à equipa, tratem-no como membro de pleno direito da equipa e ouçam o que ele tem a dizer.

5) Determinem como os dados vos distinguem. A vossa próxima oportunidade envolve diferenciação competitiva. Como sabem, as empresas não competem com base naquilo em que são semelhantes a outras, mas naquilo em que sobressaem. É demasiado fácil ver os dados como um subproduto do verdadeiro trabalho e não como uma fonte de valor por direito próprio. Vale a pena examinar onde oportunidades estratégicas podem estar a ser negligenciadas.

Comecem por responsabilizar uma equipa multidisciplinar pela resposta à pergunta: “Temos dados que mais ninguém tem?” O mais provável é que sim – afinal de contas, os vossos dados são exclusivamente vossos. Se assim for, estes dados qualificam-se como próprios e podem ser uma fonte de vantagem competitiva. É claro que o passo seguinte envolve descobrir como os explorar. Das oportunidades aqui descritas, os dados de propriedade provavelmente assinalam a melhor hipótese de criar receitas a curto prazo.

CONSTRUIR CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS NECESSÁRIAS

6) Separar a gestão de dados da tecnologia. Lentamente, e normalmente com grande dificuldade, os dados invadem todos os recantos de cada sector, empresa e departamento, criando tanto oportunidades como riscos. No entanto, as organizações actuais não estão preparadas para os dados – falta-lhes talento, os silos são obstáculos à partilha de dados, os dados e as estratégias empresariais estão mal interligados, e não é claro quem é responsável pelo quê no espaço dos dados. A longo prazo, estas questões vão exigir muito do vosso tempo.

De longe, o melhor que os líderes seniores podem fazer pelos seus programas de dados é clarificar as responsabilidades de gestão. Felizmente, o primeiro passo é relativamente simples: Retirem a responsabilidade principal pelos dados ao departamento de TI. Dados e tecnologia são diferentes tipos de activos, e juntar a sua gestão abranda o progresso em ambos. Analisem todos os departamentos, dos RH ao departamento financeiro, às operações, à administração, para encontrarem uma lar mais adequado para o vosso programa de dados.

7) Demonstrem o compromisso para com os dados na administração. É importante revelar as melhorias nos dados que fazem internamente no conselho de administração. Se ainda não o fizeram, dêem prioridade à nomeação de um director que compreenda os dados para o conselho de administração. Precisam de alguém que vos faça ir mais longe e mais depressa do que estariam inclinados a fazer, que ofereça feedback ao avaliar as opções e que vos ajude a antecipar e a lidar com a resistência. O candidato ideal tem tanto uma visão expansiva como experiência com batalhas difíceis de travar no avanço dos objectivos com dados.

Quanto mais cedo encontrarem esta pessoa, melhor, por isso comecem a procurar imediatamente. Entrevistem o maior número de pessoas possível, e não escolham até encontrarem alguém em quem realmente confiem.

Os dados podem bem representar a melhor oportunidade de fazer crescer o vosso negócio e de vos distanciar da concorrência, mas obter até uma fracção do valor que os dados têm para oferecer é difícil. Não é de surpreender que a libertação deste potencial exija uma forte gestão por parte da liderança sénior. Os executivos podem utilizar as sete ideias contidas neste artigo como pontos de partida.

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Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 178 de Janeiro de 2021