Massachusetts Institute of Technology: Uma forma melhor de desbloquear a inovação e impulsionar a mudança

Liderança a mudança organizacional seguindo o manual de gestão convencional é difícil e muitas vezes frustrante, e estes esforços raramente se mantêm no bom caminho. Os executivos partem com a sólida ambição de transformar organizações tradicionalmente hierárquicas e isoladas em organizações mais ágeis, colaborativas e inovadoras: formulam uma visão convincente, comunicam-na e tentam inspirar os colaboradores a fazerem o que é necessário para a alcançar. Mas, muitas vezes, verificam que as pessoas resistem à mudança, mesmo quando concordam ser necessária. A abordagem de cima para baixo raramente consegue o envolvimento e o compromisso para com uma nova visão.

Na nossa experiência arduamente conquistada em projectos de transformação organizacional em diversas empresas, descobrimos que a ideia de uma transformação em grande escala pode fazer com que os colaboradores se sintam sobrecarregados e inseguros quanto à sua capacidade de prosperar na nova ordem. Mas aprendemos que, ao implementar uma abordagem baseada nos pontos fortes individuais e depois utilizá-la para constituir e gerir equipas diversas, poderíamos conquistar o compromisso dos colaboradores para com a transformação. Esta abordagem pode ajudar a reduzir a ansiedade e o burnout, aumentar os comportamentos inclusivos e colaborativos e ultrapassar fronteiras hierárquicas e funcionais. Cria agentes de mudança com o poder de contribuir para um propósito partilhado e uma ambição ousada, em vez de vítimas da mudança que se sentem impotentes e receosas.

Estes resultados contribuem para uma cultura de inovação mais forte na organização, que lhe permite adaptar-se continuamente às mudanças nas condições do mercado e ir ao encontro das novas exigências dos stakeholders. Como um de nós (Linda) descobriu ao longo de décadas de pesquisa sobre liderar a inovação, não se trata de fazer com que as pessoas o sigam até ao futuro — trata-se de fazer com que criem o futuro consigo.

Neste artigo, explicaremos como desenvolvemos a nossa abordagem, os resultados e impactos que observámos e o que aprendemos pelo caminho.

PROCURA-SE: CAPACIDADES E CORAGEM

As nossas experiências estão enraizadas no competitivo sector das ciências da vida, onde o principal desafio enfrentado pelos líderes é a necessidade de tornar as empresas mais ágeis e capazes de inovar em escala e com velocidade. Em cada organização, procurámos estabelecer uma base sólida para a transformação, declarando-nos como “centrados no impacto” e trabalhando com os colaboradores para criar em conjunto o propósito, a visão e as metas de impacto estratégico. Sabíamos que executar esta visão significaria adoptar uma abordagem mais democrática à inovação que aproveitasse a capacidade e o esforço de cada indivíduo. Em particular, precisávamos de envolver os colaboradores mais próximos dos clientes na resolução de problemas e na tomada de decisões.

Numa das organizações, indivíduos de todos os níveis raramente eram encorajados a resolver problemas e a inovar; a maioria deles não pensava na inovação como parte do seu trabalho. Agora, de repente, esperava-se que fizessem as perguntas certas, formulassem hipóteses sobre possibilidades futuras, analisassem criticamente os dados em busca de perspectivas úteis e confiassem na sua intuição perante dados inadequados ou inexistentes. Precisavam de confiança nas suas próprias capacidades para gerarem soluções. E precisavam de coragem para expressarem as suas ideias perante opiniões divergentes e críticas legítimas.

Esta expectativa de que os indivíduos se tornassem líderes evoluídos e treinassem e capacitassem as suas equipas a fazer o mesmo foi uma experiência nova, que provocou ansiedade em muitos colaboradores. Até então, muitos eram informados sobre o que fazer e avisados para não se desviarem das instruções. Existia já uma insegurança acrescida proveniente da incerteza nos negócios, da mudança de estruturas e funções e da necessidade de adoptar tecnologias emergentes. As pessoas estavam hesitantes sobre o seu próprio lugar na organização do futuro. Uma reacção natural para muitos nesta situação foi esconder-se e auto-preservar-se, mas o que era necessário, de facto, era mais coragem, assumir riscos, inclinar-se e falar abertamente. A dúvida que se nos colocava era, neste contexto, como deveríamos criar um comportamento de liderança tão evoluído a todos os níveis e permitir que os indivíduos fizessem o seu melhor?

Para obter o envolvimento dos colaboradores na colaboração, na experimentação e na aprendizagem, precisávamos de os ajudar a ganhar consciência do impacto que poderiam ter e a ganhar a confiança necessária para tomarem a iniciativa e tomarem decisões com um maior sentido de propriedade. Este objectivo levou-nos à base da nossa abordagem: gestão do desempenho baseada nos pontos fortes.

CRIAR EQUIPAS DIVERSIFICADAS COM OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO BASEADA NOS PONTOS FORTES

A abordagem clássica da Gallup ao desenvolvimento dos colaboradores, baseada nos pontos fortes, enfatiza a identificação de onde os indivíduos se destacam e o apoio a esses pontos fortes, em vez de se focar no reforço das áreas fracas como “oportunidades de desenvolvimento”. Os colaboradores tendem a encarar esta estratégia como algo que os capacita e lhes proporciona uma base sólida para o crescimento, em contraste com a experiência, muitas vezes desmotivante, de serem direccionados para remediarem as suas próprias falhas.

Numa organização, fizemos com que os colaboradores completassem a avaliação Gallup StrengthsFinder e desenvolvessem planos de desenvolvimento individual baseados nos pontos fortes, em consulta com os seus gestores de linha. Em seguida, criaram gráficos de pontos fortes da equipa para identificarem os pontos fortes complementares e variados que tinham nas suas equipas, e nós encorajámo-los a encontrarem oportunidades para aproveitarem os pontos fortes uns dos outros. Noutra organização, utilizámos os resultados e perspectivas do StrengthsFinder para realizar workshops mensais para as equipas de projecto sobre como aproveitar os seus próprios pontos fortes como indivíduos e os dos outros como líderes. Em seguida, mostrámos-lhes como os pontos fortes complementares poderiam ser aplicados para criar equipas mais fortes e eficazes.

Ao constituir equipas, foi pedido a cada líder de projecto que pensasse e definisse as competências e os pontos fortes necessários para alcançar o impacto desejado, uma vez que se relacionava com uma prioridade de negócio específica identificada pelo processo de criação da estratégia. As equipas foram formadas alinhando os pontos fortes dos indivíduos disponíveis com os pontos fortes necessários para cumprir o objectivo. Foi dada muita atenção à existência de pontos fortes diversos e complementares em cada equipa. Os líderes do projecto foram formados para se referirem aos pontos fortes dos membros da sua equipa nas reuniões, o que criou uma consciência mútua das capacidades dos outros e reforçou a importância de ter em conta os pontos fortes das pessoas. Ouvimos os líderes que participaram neste processo dizerem que lhes abriu os olhos para a importância dos diversos pontos de vista, conhecimentos e experiências, bem como para a sua responsabilidade de criar espaços seguros para expressar diferentes pontos de vista e manter uma mente aberta. Isto preparou o terreno para liderarem as equipas ágeis que idealizámos.

CRIAR IDENTIDADE EM TORNO DOS PONTOS FORTES

Optámos por fazer das equipas baseadas nos pontos fortes o alicerce para impulsionar a inovação e, por conseguinte, a transformação, como forma de «mudar o mundo, uma divisão de cada vez», como refere o autor Peter Block.

Ou seja, percebemos que precisávamos de mudar a narrativa colectiva, uma pessoa e uma equipa de cada vez. Contudo, estas equipas exigiriam um novo nível de colaboração a que os nossos colaboradores não estavam habituados e para o qual não estavam preparados numa cultura mais ampla que enfatizava a competição. Era também possível que a criação das equipas multifuncionais e hierarquizadas de que necessitávamos resultasse em conflitos que poderiam inviabilizar a transformação. Mas formar equipas baseadas em forças diversas e complementares fez toda a diferença.

Primeiro, como cada indivíduo conhecia os seus pontos fortes, sabia porque estava na equipa e sentia-se um membro valioso da equipa. Saber que todos os outros membros trouxeram outros pontos fortes para a equipa ajudou os indivíduos a verem os outros como igualmente valiosos e gerou o desejo de colaborar. As pessoas interagiam umas com as outras através da perspectiva dos pontos fortes, sem se deixarem abrandar por diferenças de opinião. Ajudou-os a ver o debate como realmente é: uma abrasão criativa que gera resultados e decisões de maior qualidade.

Para permitir que tudo isto acontecesse, socializámos activamente o foco nos pontos fortes. Tornámos isto uma parte central da identidade das pessoas na organização mediante táticas simples, como pedir a todos os colaboradores que acrescentassem os seus pontos fortes às assinaturas de email. Isto encorajou as pessoas a sentirem curiosidade sobre os pontos fortes dos outros de uma forma positiva, não ameaçadora e não competitiva. Também pedimos às equipas que criassem gráficos de pontos fortes que representassem visualmente a gama de pontos fortes diversos e complementares na equipa. Foi pedido a todos os colaboradores e chefias que colocassem o perfil de força individual de cada colaborador no centro das conversas sobre desenvolvimento pessoal. (Chamamos a estas sessões “feedforward” para manter a orientação no futuro e no domínio dos pontos fortes.)

Como as equipas foram formadas principalmente com base nas capacidades complementares dos seus membros, eram normalmente compostas por pessoas de todos os níveis. Isto ajudou a empresa a começar a desmantelar o forte sentido de hierarquia na cultura organizacional que inibia as pessoas de partilharem as suas perspectivas. Sinalizar a cada indivíduo “aceitamo-lo e apreciamo-lo como é (e não estamos a tentar melhorá-lo)” e “queremos que aproveite aquilo em que é bom” incutiu autoconfiança para contribuir. Cultivar o apreço pelos pontos fortes dos outros incutiu uma crença nos benefícios da diversidade — de competências, experiências e pontos de vista — que promoveram a inclusão. Isto levou as pessoas a ouvir os outros com abertura e vontade de aprender. Para avançarmos na resolução conjunta de problemas, não basta criar condições em que todos se sintam seguros para falar; é também necessário criar condições onde todos ouçam o que os outros têm para dizer.

O QUE VIMOS E APRENDEMOS

Mais do que qualquer outra coisa, o feedback positivo que recebemos dos colaboradores ao longo da linha e a maior energia física e emocional que testemunhámos deram-nos provas precoces de que a transformação organizacional estava no caminho do sucesso. A abordagem baseada nos pontos fortes para formar e liderar equipas deu origem a mais envolvimento individual e contributos colectivos nas organizações onde a aplicámos. Por exemplo, nos workshops que realizámos, os gestores intermédios que antes esperavam passivamente que os líderes seniores tomassem decisões e conduzissem acções começaram a expressar activamente as suas expectativas e as suas ideias. Curiosamente, verificámos que os gestores intermédios adoptaram novas formas de trabalhar ainda mais prontamente do que alguns dirigentes seniores. Isto começou a criar um entusiasmo pela mudança de baixo para cima, impulsionando a mudança mais rapidamente do que teria acontecido com um impulso puramente de cima para baixo. E, no processo, capacitou os gestores intermédios mais progressistas e ajudou-os a sentirem mais autonomia do que estavam habituados.

Concentrar-se nos pontos fortes das pessoas ajudou-as a sentirem-se mais seguras e deu-lhes coragem para expressarem as suas ideias. Sentiram-se capacitados para utilizar as suas próprias reservas e recursos internos. E sentiram-se desafiados construtivamente a aprender e a fazer mais, e a colaborar de boa vontade com os outros. Testemunhámos uma maior responsabilidade pessoal e abertura ao feedback, uma mentalidade de desenvolvimento não defensiva, e aprendizagem e crescimento pessoal entre a maioria dos indivíduos. E nas equipas, vimos uma essência colectiva muito maior, um comportamento verdadeiramente inclusivo e uma colaboração voluntária.

Convocámos vários fóruns — reuniões gerais e reuniões virtuais a nível de empresa, departamento e grupo — de modo a reunirmos pessoas em grupos grandes e pequenos para debatermos e discutirmos de forma inclusiva o trajecto de transformação. Em algumas das nossas reuniões, tivemos mais de dois mil colaboradores envolvidos virtualmente com sucesso, o que creditamos aos seus níveis mais elevados de confiança obtidos com a abordagem baseada nos pontos fortes.

Naturalmente, à medida que os feudos funcionais começaram a dissolver-se, os seus líderes perderam o poder. Alguns resistiram a esta mudança. Aprendemos que, ao impulsionar este tipo de transformação, não se deve apenas avaliar os pontos fortes — é também crucial avaliar a vontade dos líderes de abraçar e depois impulsionar a mudança. Não adie a tomada de decisões difíceis, incluindo abandonar líderes que são reticentes e não estão dispostos a mudar. Os danos que podem causar ao continuarem a colocar obstáculos à transformação são significativos e evitáveis.

A mudança para os pontos fortes também teve implicações mais amplas para a gestão de talentos. Destacamos os pontos fortes ao definir funções e contratar pessoas, e focamo-nos nos pontos fortes ao integrar novos colaboradores para reforçar esta cultura. Começámos também a colocar os pontos fortes das pessoas no centro das decisões sobre mudanças de funções e promoções. Estas acções reforçaram a mensagem de que os pontos fortes eram a coisa mais importante a focar e ajudaram-nos a conquistar a confiança da maioria dos colaboradores de que estávamos verdadeiramente empenhados em revelar o que há de melhor nas pessoas.

Uma vez que a abordagem baseada nos pontos fortes se destinava a servir uma estrutura que se apoiava maioritariamente em equipas que executavam iniciativas estratégicas e não em funções, precisávamos de começar a desenvolver uma abordagem diferente para a gestão de talentos. Algumas funções tornaram-se centros de excelência cujo papel era atrair, desenvolver e aumentar a experiência e depois implantar esse talento nas equipas de iniciativa estratégica com base nas necessidades do negócio. Este conceito de criação de um mercado interno de talentos começou também a alimentar a motivação das pessoas para aprenderem, melhorarem e investirem no seu próprio desenvolvimento de modo a manterem-se a par das novas tendências na sua área.

Como as pessoas estavam, nessa altura, focadas nos seus pontos fortes e menos preocupadas em esconder o que não sabiam ou em que não eram tão boas, aceitaram mais voluntariamente novas oportunidades de aprender e começaram a voluntariar-se para novos projectos e funções. Tinham menos a temer e começaram a perceber que a empresa estava empenhada em investir no seu crescimento.

A partir das nossas experiências com a implementação da abordagem pormenorizada neste artigo, resumimos os quatro passos seguintes para impulsionar a transformação com sucesso.

• Crie uma estrutura de pontos fortes para a organização e comece a socializar a linguagem. Avalie os colaboradores utilizando ferramentas objectivas e comprovadas para identificar os seus principais pontos fortes. Institucionalize a comunicação em torno dos pontos fortes com acções simples, como incluir os pontos fortes das pessoas nas suas assinaturas de email. Utilize a linguagem dos pontos fortes rotineiramente para ajudar os colaboradores a verem-se a si próprios e aos outros como contribuintes de capacidades únicas.
• Defina o perfil de pontos fortes de todas as funções únicas na organização para as pessoas começarem a ver os empregos através desta perspectiva. Combinar os pontos fortes (pessoas) disponíveis com os pontos fortes (funções) necessários ajuda a remodelar as pessoas em funções com base naquilo em que são naturalmente boas e reduz os preconceitos nas decisões sobre o talento.
• Identifique as prioridades estratégicas da organização com o envolvimento dos gestores intermédios de toda a organização. Em seguida, forme equipas diversas e baseadas em pontos fortes para trabalhar em cada uma destas prioridades de negócio, abrangendo funções e níveis. Certifique-se de que têm as ferramentas para trabalhar em conjunto eficazmente. Formamos e equipamos as equipas com ferramentas e técnicas de design thinking para desenvolver a capacidade de resolução colectiva e inovadora de problemas com uma abordagem centrada no ser humano.
• Ligue todos os sistemas e processos de talento à estrutura de pontos fortes — contratação, integração, avaliação de desempenho, recompensa e reconhecimento, desenvolvimento, mudança de funções e promoções. Mudámos o foco do sistema de avaliação de desempenho para medir o progresso e o impacto das equipas, e não dos indivíduos.

ALINHE OS RECURSOS COM O DESEMPENHO

A implementação eficaz da nossa abordagem exige o alinhamento da forma como o desempenho é medido com a forma como os recursos são alocados às equipas. A simplicidade é fundamental: pedimos às equipas que reportassem o progresso respondendo a perguntas directas, incluindo as seguintes:

“Que decisões tomaram em equipa?”

“Quais os recursos alocados à sua equipa que gastou?”

“O que desprezaram como equipa?”

Estas perguntas — e respostas — revelaram-se muito eficazes na avaliação do progresso. Também ajudaram os membros da equipa a ver a ligação directa entre os fundos gastos e o impacto da equipa ao longo do tempo.

A mudança é difícil e a transformação para uma organização mais ágil e inovadora leva tempo. A quem empreende esta viagem, aconselhamos paciência. O ritmo da mudança irá variar, dependendo do tamanho, escala e complexidade da organização, bem como da sua cultura preexistente. Precisa de seguir a trajectória. E, na nossa experiência, à medida que o faz, alguns indicadores qualitativos podem dizer-lhe que as coisas caminham na direcção certa e dar-lhe a garantia de permanecer persistente e dar tempo (enquanto faz os ajustes apropriados ao longo do caminho). Procure os seguintes sinais:

• Maior energia e agitação entre os colaboradores. Avaliar isto exige manter o ouvido atento e criar muitas oportunidades de interacção e feedback.
• Um aumento mensurável da diversidade do seu conjunto de talentos e uma retenção bem-sucedida.
• Um salto no envolvimento dos colaboradores e, especificamente, nas pontuações das avaliações que indicam o quão alinhadas e conectadas as pessoas se sentem com a visão e o propósito da organização e o quanto acham que o seu trabalho é importante. A realização de breves inquéritos de opinião mensais ou trimestrais, em vez de esperar por inquéritos anuais, pode ajudar a resolver isto rapidamente.
• Crescimento do sentimento de inclusão, pertença e segurança psicológica sentido pelos colaboradores. Isto pode ser medido por inquéritos e explorado em grupos de recursos de colaboradores, e experienciado quando pessoas de todos os níveis falam mais e tomam maior iniciativa.

Os desafios empresariais que encontrámos antes de embarcarmos na nossa odisseia de transformação baseada nos pontos fortes são, sem dúvida, familiares a muitos líderes num ambiente global que parece mais frágil, imprevisível e precário do que nunca. Acreditamos que libertar capacidades e talentos diversos através da inclusão respeitosa e das mudanças que esta permite é fundamental para alcançar a inovação colaborativa e contínua de que necessitamos para enfrentar os difíceis desafios de hoje.

Uma transformação bem-sucedida e auto-sustentável precisa do combustível do verdadeiro envolvimento e inclusão. Isto pode ser construído com sucesso ajudando todos a compreenderem que têm um papel essencial a desempenhar e pontos fortes únicos a trazer, que, por sua vez, são complementados pelos pontos fortes dos outros.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 223 de Outubro de 2024