Massachusetts Institute of Technology: Repensar o governance para a inovação digital

Mas o director do Onono, António Lacerda, enfrentou um obstáculo imediato de governance corporativo: foi-lhe dito que o seu laboratório teria de seguir as mesmas políticas de dados corporativos usadas para proteger toda a infra-estrutura na cloud da BASF — o que impossibilitaria uma parceria rápida e ágil com novas startups. Lacerda adiou o lançamento até conseguir, com um capital político significativo, obter uma excepção: uma “caixa de areia” de dados separados para a sua equipa, com permissão especial para partilhar esses dados através de API com novos parceiros.
A experiência de Lacerda, e de tantos líderes de inovação, aponta para um problema fundamental da transformação digital: nas grandes empresas, as equipas de inovação são obrigadas a lutar por renúncias perante regras comerciais que contradizem o seu próprio objectivo de mudança. Mas a inovação nunca acontecerá em grande escala enquanto depender de excepções ad hoc aprovadas pelos líderes seniores. Em vez disso, temos de repensar a nossa abordagem ao governance e conceber novas práticas de gestão para a inovação à velocidade do digital.
A concepção de processos replicáveis para a inovação é essencial para o crescimento na era digital, mas é incrivelmente difícil. Em demasiadas organizações, os novos projectos têm luz verde com base num único apoiante executivo. Uma vez iniciados, os projectos avançam lentamente, geridos por equipas que se encontram em silos tradicionais. A atribuição de recursos também é lenta, uma vez que os projectos promissores aguardam semanas ou meses pela ronda seguinte de aprovações. Como cada projecto é apoiado por um executivo influente, ninguém quer encerrá-lo, mesmo que se revele pouco promissor.
Entretanto, a aversão ao risco leva as empresas a financiarem apenas os projectos fáceis — melhorias incrementais na base que criam um ROI rápido e garantido. Este caminho nunca levará à transformação. Em vez disso, é necessária um governance que aceite a incerteza e apoie o crescimento dentro e fora da base.
A transformação digital exige que o governance seja cuidadosamente concebido para resolver várias dúvidas. A primeira é a supervisão. Quem aprova os novos projectos? A quem é que eles reportam? E quem os encerra? A seguir é o financiamento. Como atribuir recursos a um portefólio de projectos para maximizar as oportunidades de sucesso? Igualmente importantes são as pessoas. Quem trabalhará nas novas iniciativas, dentro ou fora da sua organização? Como serão formadas as equipas com a combinação certa de competências? O governance também deve incluir métricas. Como será o progresso dos novos empreendimentos avaliado? E, crucialmente, como pode disciplinar o encerramento regular de projectos, uma prática frequentemente negligenciada nas grandes empresas?
Neste artigo, discutiremos como conceber modelos de governance para impulsionar a inovação digital em qualquer empresa, centrando-nos em dois grupos de trabalho críticos: as pessoas envolvidas na criação de novos projectos e as que supervisionam e avaliam o seu trabalho. Analisaremos as principais questões de governance para gerir o crescimento à escala, incluindo como as equipas de risco e os conselhos de supervisão trabalham em conjunto. E exploraremos como gerir decisões contínuas para dar luz verde a novos empreendimentos, conceder financiamento adicional àqueles que o merecem, e encerrar outros para libertar recursos.

EQUIPAS DE DESIGN PARA IMPULSIONAR A INOVAÇÃO
Décadas de experiência mostraram-nos que, em empresas estabelecidas e pequenas startups, um novo crescimento significativo começa sempre num único local: pequenas equipas, com poderes efectivos. Estas equipas seguem uma experimentação rápida e iterativa, a qual está no centro de todas as abordagens modernas à inovação — seja ágil, design thinking, lean startup ou gestão de produto. O trabalho de cada equipa de inovação consiste em pegar numa proposta para um novo empreendimento e testar rapidamente todas as facetas do seu modelo de negócio para validar o que funcionará ou não no mercado.
Em qualquer empresa estabelecida, as regras que regem as equipas de inovação são fundamentais para o seu sucesso. Muitos leitores estarão familiarizados com a ideia de pequenas equipas multifuncionais. Mas o tamanho e a composição são apenas uma parte do que importa para o sucesso da equipa. Ao estudar a inovação em empresas nativas digitais, como a Amazon e a Google, e em transformadoras digitais, como a Walmart e a Mastercard, identifiquei cinco pilares essenciais da gestão de equipas. As grandes equipas de inovação são:
-Pequenas. Pesquisas demonstram que as equipas pequenas comunicam, coordenam e tomam decisões muito mais rapidamente do que as grandes. As equipas pequenas são fundamentais para os métodos ágeis, que utilizam uma cadência rápida de sprints curtos em que cada equipa tem de entregar um novo código de trabalho, testar e aprender, e ajustar prioridades. Na Amazon, as equipas de inovação são chamadas “equipas de duas pizzas” porque cada uma deve ser suficientemente pequena para ser alimentada por duas pizzas (um máximo de oito pessoas).
-Multifuncionais. As grandes equipas de inovação têm membros diversificados que ultrapassam os silos funcionais (por exemplo, marketing, engenharia e design). O objectivo é que cada equipa tenha membros que possam fornecer todas as competências essenciais necessárias para realizar o seu trabalho. Em vez de esperar constantemente pelo contributo de outro departamento antes de dar o passo seguinte no seu projecto, uma equipa multifuncional consegue avançar sozinha.
-Monotarefas. As melhores equipas de inovação têm todos os membros dedicados a tempo inteiro ao trabalho da equipa. No mínimo, o líder da equipa de inovação deve ser um elemento único, o que significa que não pode dividir a sua semana de trabalho entre o novo empreendimento da equipa e outros projectos. A liderança da equipa é da sua inteira responsabilidade.
-Autónomas. As equipas de inovação bem- -sucedidas têm direitos de decisão claros que lhes dão autoridade para trabalhar sob a sua própria direcção. Não precisam da aprovação de ninguém fora da equipa para o seu trabalho — quer se trate da concepção do produto, dos testes a realizar a seguir, ou dos clientes a procurar. Autonomia também significa não haver proibições de contratar recursos de fora da empresa.
-Responsáveis. A autonomia só é possível se a equipa for também claramente responsável pelos resultados do seu trabalho. Neste caso, o bom governance exige uma definição clara de sucesso, definida em termos de resultados e não de produtos. Essa definição pode incluir métricas quantitativas, bem como princípios qualitativos, e deve ser acordada com a liderança antes do início do trabalho da equipa. A responsabilização efectiva também exige transparência: em qualquer altura, os resultados da equipa devem ser visíveis para qualquer pessoa dentro ou fora da equipa. Cada teste realizado, cada MVP criado, e cada métrica monitorizada devem ser visíveis para qualquer pessoa na empresa.

ESTABELECER SUPERVISÃO COM OS CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO
Os parceiros mais importantes das equipas de inovação são os gestores que irão atribuir fundos e supervisionar e apoiar o seu trabalho. Na minha experiência, o modelo mais bem-sucedido para apoiar a inovação empresarial é o conselho de administração. No modelo de conselho de administração, um pequeno grupo reúne-se regularmente e delibera sobre o apoio a vários projectos de inovação possíveis, à semelhança de um grupo de investidores de capital de risco que ouve as propostas de startups. Um conselho de inovação financiará e apoiará várias equipas que trabalham em paralelo.
Esta abordagem contrasta com o que descobri ser demasiado comum: organizações onde as novas iniciativas são aprovadas por um único apoiante. Nestas empresas, um ou mais executivos podem usar a sua inf luência na organização para apoiar um novo projecto digital que considerem estrategicamente importante e promissor. Este modelo é inerentemente ad hoc, com decisões baseadas nos instintos e no julgamento de diferentes indivíduos. E quando um apoiante coloca o seu nome e reputação num projecto, dificilmente o deixará morrer, independentemente da validação do mercado sobre as suas perspectivas. Em contrapartida, o modelo de conselho de administração — com mais diversidade e imparcialidade na tomada de decisões — é inerentemente melhor para gerir a inovação à escala.
Os conselhos de inovação empresarial eficazes — também conhecidos como administrações de crescimento, conselhos de risco ou conselhos de crescimento — não devem ter mais de oito pessoas. Devem incluir membros com experiência na área e conhecimento do mercado. Um conselho deve conseguir desafiar a ortodoxia da empresa, defender uma visão a longo prazo, e trazer ideias de fora do sector. Os melhores conselhos de administração combinam stakeholders internos de diferentes divisões e pelo menos um membro com uma perspectiva externa. Os membros devem ter um grau de senioridade suficiente para terem um peso real na organização, mas não tão elevado que não possam fazer do trabalho do conselho uma prioridade.
A função do conselho é reunir-se regularmente para dar luz verde a novos empreendimentos, fornecer orientação estratégica às equipas, decidir sobre cada fase de financiamento adicional, e tomar decisões disciplinadas sobre quando encerrar empreendimentos. Também neste caso, os direitos de decisão são fundamentais. O conselho de inovação deve ter autoridade total para financiar cada equipa do seu portefólio. As suas decisões devem ser informadas por um debate aberto e animado com a equipa, mas as decisões continuam a ser tomadas pelo conselho. Outros executivos de topo, incluindo o CEO, podem aconselhar e contribuir para os projectos, mas não podem votar ou anular as decisões de investimento do conselho.

DAR LUZ VERDE A NOVOS PROJECTOS
O primeiro processo em que os conselhos de administração e as equipas devem trabalhar em conjunto é a luz verde — ou seja, a aprovação de novos empreendimentos para começar a trabalhar. Quando um conselho de administração dá luz verde a um novo projecto, deve atribuir recursos suficientes (sob a forma de tempo, dinheiro e pessoas) para a equipa realizar uma primeira ronda de testes e validar as questões iniciais sobre o modelo de negócio. A chave para uma luz verde eficaz é minimizar o investimento inicial feito em cada equipa e maximizar o número de ideias aprovadas para serem testadas.
Esta abordagem pode parecer contra-intuitiva — contrasta certamente com a tendência para tentar “escolher um vencedor e apostar em grande”, observada em tantas organizações com um governance de inovação deficiente. De facto, é importante que os conselhos de administração resistam ao impulso de tentar escolher as melhores ideias entre as que são apresentadas. Em primeiro lugar, o conselho de administração não tem nenhuma forma de saber quais as ideias que irão funcionar. Esse conhecimento só pode ser obtido com testes e validação. Em segundo lugar, os projectos bem-sucedidos surgem frequentemente de ideias que, inicialmente, têm falhas, mas que evoluem em resposta a testes, feedback e concepção iterativa. Em vez de tentarem avaliar a probabilidade de sucesso, recomendo que os conselhos de administração avaliem as propostas de novos empreendimentos com base na definição do problema, na adequação estratégica e na mentalidade da equipa.
Para dar luz verde a muitas ideias inovadoras, é essencial criar um processo de validação rápido, económico e eficaz. Isto significa usar a voz do cliente para testar rapidamente se a empresa está focada na resolução de um problema genuíno. No Citibank, os novos projectos começam frequentemente com um workshop de dois ou três dias em que os colaboradores exploram uma declaração de problema/oportunidade e têm a oportunidade de desenvolver as suas próprias ideias de inovação de uma forma rápida e iterativa com clientes reais. À medida que aumenta a velocidade e reduz o custo da sua primeira fase de validação, a sua empresa pode dar-se ao luxo de aprovar mais equipas de risco para testar e desenvolver mais ideias possíveis para o crescimento.

GERIR RECURSOS COM FINANCIAMENTO ITERATIVO
O processo crítico seguinte para gerir a inovação é o financiamento iterativo, a maneira como os conselhos de administração atribuem recursos às equipas depois de as suas iniciativas terem recebido luz verde. O financiamento iterativo foi concebido para ser extremamente ágil, com base na abordagem de capital de risco para financiar startups. Em cada avaliação do conselho de administração (normalmente a cada 30, 60 ou 90 dias), este analisa o progresso de cada equipa, incluindo novos dados dos seus testes no mercado, e decide se deve libertar a próxima parcela de recursos para essa equipa.
O financiamento iterativo é um processo muito diferente da orçamentação tradicional nas grandes empresas. Eis porque é uma abordagem melhor para gerir investimentos em novas inovações:
Começa mais depressa. Num processo de orçamentação tradicional, um novo projecto recebe uma grande soma inicial que reflecte o compromisso com o projecto. Mas isso só acontece depois de um longo período de análise que se esforça (erradamente) por avaliar as hipóteses de um novo empreendimento incerto através de referências e dados de terceiros. O financiamento iterativo, pelo contrário, dá às empresas um pequeno orçamento inicial, mas permite que as equipas comecem rapidamente, se a oportunidade que procuram estiver bem definida e for estrategicamente relevante.
É mais ágil com ciclos de financiamento mais curtos. Os orçamentos das empresas são normalmente definidos anualmente, sendo os projectos e departamentos financiados por um processo complexo que demora meses. Um novo projecto promissor pode acabar por esperar mais de um ano para obter recursos para um teste de quatro semanas. Em contrapartida, quando os conselhos de administração se reúnem frequentemente e as rondas de financiamento fornecem às equipas apenas um a três meses de recursos, a tomada de decisões é muito mais ágil.
Investe com base em dados do mundo real. Muitos líderes comprometem demasiado os fundos para um novo empreendimento não testado porque têm uma convicção pessoal de que a estratégia está certa, ou porque são influenciados pelos talentos persuasivos da equipa. Com um processo de financiamento iterativo, o conselho de administração decide sobre cada ronda de recursos com base inteiramente em dados do mundo real. De cada vez que se reúnem, o conselho de administração e a equipa têm de chegar a acordo sobre os dados que a equipa tem de apresentar na reunião de avaliação seguinte. Essas métricas — normalmente três a seis variáveis-chave — mudarão ao longo do tempo, dependendo das maiores fontes de incerteza que a nova empresa ainda enfrenta. Elas captam o que a equipa da empresa aprendeu até agora e o que precisa de aprender a seguir.
Escala rapidamente para impulsionar o crescimento exponencial. Na orçamentação tradicional, quando o financiamento é renovado, qualquer aumento é apenas incremental relativamente ao orçamento anterior. Com o financiamento iterativo, se a validação for bem-sucedida e a empresa avançar, a dimensão de cada ronda de investimento deve crescer exponencialmente. A afectação de recursos humanos também deverá aumentar. Isto significa que as equipas de inovação que descobrem oportunidades de crescimento significativas podem escalar rapidamente para ter um impacto mensurável no resultado da empresa.
Claramente, o financiamento iterativo exige que os conselhos de administração estejam preparados para aumentar rapidamente o investimento em projectos que se revelem no mercado. Isto significa que a empresa deve financiar um conjunto de recursos antecipadamente, para que o conselho de administração os atribua ao longo de um ano e a um portefólio de projectos.
Dentro de cada portefólio, inovações semelhantes (por exemplo, uma carteira de inovações de alto risco numa única unidade de negócios) devem competir por fundos. Não deixe que as maçãs concorram com as laranjas. Primeiro, financie o portefólio para uma classe específica de inovações e, em seguida, deixe a direcção financiar iterativamente os vários empreendimentos.

CRIAR O HÁBITO DE ENCERRAMENTOS INTELIGENTES
É claro que nem todas as avaliações da equipa terminam com uma decisão de continuar a financiar. Um dos problemas clássicos que atormentam a inovação empresarial é que as empresas aprendem a iniciar novos projectos, mas não a pará-los. Para a inovação produzir resultados, as empresas devem estar preparadas para abandonar os projectos que se revelam infrutíferos, ou que não estão suficientemente alinhados com a estratégia.
Encerrar empreendimentos de forma sistemática e regular é uma tarefa crítica para os conselhos de administração de empresas em crescimento. Sempre que um conselho de administração se reúne para uma avaliação iterativa do financiamento, a pergunta deve ser: “Continuamos a financiar este projecto ou encerramo-lo?” Nas empresas estabelecidas, o maior obstáculo ao encerramento de projectos de inovação é muitas vezes a aversão a admitir o fracasso, e o sentimento irracional de que qualquer tipo de fracasso representa um risco demasiado grande. Mas o custo dos fracassos é mínimo quando estes são encerrados numa fase inicial, via financiamento iterativo. Em contrapartida, há custos muito reais para a empresa se as suas equipas não encerrarem os projectos de forma rápida e inteligente. Sem esta disciplina, a sua inovação não se concentrará, os seus recursos ficarão demasiado dispersos, e ficará sem margem de manobra para novas experiências. Ficará preso a projectos zombie — projectos mal sucedidos que nunca são encerrados e continuam a desviar recursos. Na Johnson & Johnson, toda uma nova série de inovações foi financiada através da avaliação do portefólio existente e do encerramento de projectos que já não correspondiam à estratégia actualizada da empresa.
A suspensão de projectos só se tornará mais fácil se a tornar uma decisão de rotina, e aqui os conselhos de inovação com um calendário regular de avaliações de financiamento farão uma enorme diferença. Na divisão de petróleo e gás da GE, os projectos raramente eram encerrados antes de o conselho ser instituído. Assim que o conselho começou, encerrou facilmente 20% dos projectos existentes no seu primeiro ciclo de 90 dias. Quando o conselho de administração e as equipas se concentraram no alinhamento com a estratégia, este número aumentou para 50% dos novos projectos encerrados no prazo de 60 dias. Na gigante de media Schibsted, o objectivo é eliminar um projecto sempre que se acrescenta algo de novo ao pipeline de desenvolvimento. Quando um projecto é apresentado para avaliação, estabeleça uma fasquia elevada para si próprio, perguntando: “Porque não devemos encerrar este empreendimento?”

AS CINCO PRÁTICAS SEGUINTES SÃO ESSENCIAIS PARA CONSEGUIR ENCERRAMENTOS INTELIGENTES EM QUALQUER ORGANIZAÇÃO:
Planeie um pipeline com taxas de sobrevivência. A inovação em escala exige planeamento para que a maioria dos novos empreendimentos seja encerrada. Apenas um terço a metade das novas ideias brilhantes e reluzentes sobrevivem normalmente à primeira avaliação de financiamento após terem tido contacto com clientes reais. As taxas de sobrevivência aumentam normalmente nas rondas subsequentes. Compreender as suas taxas de sobrevivência em diferentes fases de validação permitir-lhe-á planear um pipeline para o futuro. Por exemplo, se se espera que um conselho de administração ajude a lançar três ou quatro novos empreendimentos no mercado no espaço de um ano, é necessário plantar sementes suficientes no início para ter boas probabilidades de sucesso.
Use um catálogo de risco para redistribuir rapidamente. Um conselho de inovação deve manter uma lista de ideias para empreendimentos aprovados, mas ainda por iniciar. Usar esse catálogo no seu processo de análise tornará os encerramentos muito mais fáceis. A questão não é mais simplesmente eliminar uma ideia fracassada, mas libertar a equipa e os seus recursos para trabalhar numa ideia mais promissora do catálogo. Portanto, ao encerrar um projecto, redistribui rapidamente os membros à melhor próxima ideia. Em muitos casos, isso pode significar apenas reorientar a equipa para uma solução diferente para o mesmo problema.
Extraia valor dos encerramentos. Quando decidir encerrar um projecto, procure extrair o máximo de valor possível. Nalguns casos, uma empresa pode vender o empreendimento a outra empresa. Quando o serviço de streaming de vídeo Vudu do Walmart deixou de ser uma opção estratégica forte, a Walmart transferiu-o para a gigante de média Comcast. Às vezes, um empreendimento é promissor, mas ainda não é viável; ao reduzir o seu investimento, poderá manter as suas opções futuras. Depois de o Google Glass ter falhado como produto de consumo, a empresa reduziu o projecto a um dispositivo apenas empresarial centrado em aplicações práticas. Por vezes, só um encerramento total faz sentido, e o principal valor a extrair é a aprendizagem obtida com a experimentação. Quando a Amazon encerrou os seus serviços Amazon Auctions e zShops, aplicou as lições aprendidas para o lançamento subsequente do Amazon Marketplace com grande sucesso.
Partilhe amplamente a aprendizagem. Partilhar o que aprendeu com empreendimentos fracassados é um dos princípios mais difíceis de seguir. A maioria das empresas prefere desviar o olhar dos projectos que não deram certo. Num relatório interno de 2014 sobre os seus primeiros esforços de transformação digital, a The New York Times Co. admitiu: «Quando encerramos projectos, as decisões são tomadas silenciosamente e raramente discutidas, para proteger a reputação das pessoas que os dirigem. Como resultado, as lições são esquecidas e os funcionários envolvidos tornam-se mais avessos ao risco.» Superar esta relutância foi essencial para a reviravolta final da The New York Times Co. e do seu modelo de negócio. A afiliada alemã da Fédération Internationale de l’Automobile (FIA) geriu um laboratório de inovação onde oito dos 10 projectos foram eliminados num único ano. A sua maior vitória? Partilhar esses resultados com outras afiliadas da FIA de todo o mundo que enfrentavam os mesmos desafios nos seus próprios mercados.
Distinga pessoas de projectos. Esta é uma peça final crítica para a criação de uma cultura que aceita e aprende com os fracassos da inovação. Um forte processo de análise da administração responsabilizará as equipas pelos seus resultados. Mas deve ter cuidado para não associar um projecto fracassado ao mérito das pessoas que trabalharam nele. Esses membros da equipa podem alcançar um tremendo sucesso no seu próximo projecto. Certifique-se de incentivar os seus inovadores a continuarem a trabalhar nas suas próximas ideias.
Se o seu processo de encerramentos estiver realmente a funcionar, começará a ver voluntários. Quando as equipas estão realmente focadas em validar oportunidades de crescimento por meio da experimentação, muitas vezes elas sugerem o seu próprio encerramento à administração, relatando: “Aqui está o que aprendemos e porque recomendamos encerrar agora.” Não se surpreenda quando esses mesmos colaboradores regressam rapidamente à administração com outra ideia de empreendimento. Pode ser o seu próximo avanço.
Para a transformação digital proporcionar crescimento e valor reais em qualquer organização, deve envolver mais do que bolsas isoladas de inovação de equipas que lutam sob o jugo de uma gestão inadequada. Sem novos modelos de governance para gerir novos empreendimentos, o potencial de inovação digital será sempre insuficiente.
O governance da inovação exige três bases principais: (1) As equipas devem ser capacitadas para agir rapidamente e experimentarem, de modo a descobrirem o que funciona no mercado; (2) as administrações devem ter poderes para supervisionar e aconselhar os portefólios das equipas, alocando recursos onde for mais necessário; e (3) ambos devem seguir processos regulares para dar luz verde a novos empreendimentos, financiá-los iterativamente, e encerrá-los para libertar recursos para a próxima oportunidade emergente.
Com o governance certo em vigor, empresas estabelecidas de todos os tipos podem desbloquear o potencial dos seus próprios colaboradores para impulsionar a transformação e o crescimento em todos os níveis dos seus negócios.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 210 de Setembro de 2023