Massachusetts Institute of Technology: Quando fazer menos se traduz em mais

Após estudar o mercado, propõe uma nova linha de produtos para ser vendida em todas as suas lojas. No entanto, após o lançamento da nova linha de produtos, as vendas não são tão fortes como esperado, pelo que introduz promoções de preços e dá mais destaque à nova linha nas lojas. Porém, as vendas continuam a não aumentar.
Quando visita as lojas para investigar, descobre que alguns espaços não reorganizaram a disposição da loja e outros não armazenaram o inventário que receberam há semanas. O vendedor de uma loja está confuso sobre quais dos vários produtos são novos, enquanto o gerente do seu espaço mais popular lhe diz que as vendas gerais diminuíram desde que a loja foi reorganizada em torno da nova linha, porque os clientes habituais não conseguem encontrar os produtos que estão habituados a comprar.
De volta à sede, estuda as métricas dos colaboradores e dos clientes da sua empresa e encontra uma elevada taxa de rotação dos colaboradores e críticas duras dos clientes sobre o nível de serviço que recebem, tudo isto há anos. Perante este ambiente, e se, antes de adicionar novos produtos e promoções, considerasse primeiro a subtracção?
Embora este seja um exemplo hipotético, tem sido uma situação surpreendentemente comum em várias empresas com as quais os meus colegas e eu trabalhámos através do Good Jobs Institute, uma organização sem fins lucrativos que co-fundei em 2017 para ajudar os líderes a preparar os seus colaboradores para o sucesso.
O trabalho que os colaboradores que lidam com o cliente fazem é significativamente determinado por pessoas que trabalham em funções a montante, como vendas e marketing, TI, logística e design de produtos, que não gerem esse trabalho. Infelizmente, na maioria das empresas com que trabalhámos, as pessoas que trabalham em funções a montante raramente consideravam o impacto das suas decisões na linha da frente.
As funções que trabalham em silos tomam decisões racionais para melhorar as suas próprias métricas, mas muitas vezes limitam-se a basear-se em decisões anteriores, sem coordenação. Iniciam novos projectos-piloto, relatórios, tecnologias, ferramentas de desempenho, processos, directivas, calendários de entregas e layouts de ecrãs, para não falar de alterações de última hora a entregas, prazos, reuniões e promoções — e tudo isto cria muita confusão na linha da frente.
Consequentemente, as decisões das funções a montante reduzem muitas vezes o valor para o cliente, porque dificultam a prestação de um bom serviço por parte dos trabalhadores que lidam com o cliente. A produtividade é baixa devido a fluxos de trabalho complicados, erros, repetição de trabalho, clientes confusos que exigem mais atenção, e funcionários atolados em tarefas aborrecidas. A baixa produtividade faz com que seja mais difícil pagar mais aos colaboradores, e os baixos salários conduzem a taxas de rotatividade mais elevadas, criando um círculo vicioso de alta rotatividade e fraco desempenho. As grandes oscilações no volume de trabalho dificultam a criação de horários estáveis, ou o funcionamento com trabalhadores a tempo inteiro. Quando os funcionários são solicitados a refazer algo porque alguém na sede mudou de ideias, ou quando falham perante um cliente devido a uma regra que não faz sentido, ficam desmoralizados. A falta de pessoal é comum, porque a quantidade e a variabilidade da carga de trabalho são frequentemente muito superiores ao que a direcção supõe e causam burnout, cortes nas despesas e mau serviço. Por fim, esta sobrecarga gera ansiedade, a qual tem o seu próprio preço.
A pesquisa demonstrou que as pessoas ignoram sistematicamente a possibilidade de efectuar mudanças subtractivas. No nosso trabalho com empresas, também observámos uma tendência para recorrer à adição (de características, produtos ou promoções) para fazer crescer um negócio, mas raramente consideramos a subtracção como uma alavanca de mudança importante. Sim, os líderes tomam muitas vezes medidas como o encerramento de unidades, a venda de divisões ou o despedimento de trabalhadores com o objectivo de racionalizar a empresa, mas essas medidas são instrumentos pouco incisivos destinados a melhorar a saúde financeira imediata da empresa e tendem a prejudicar a eficácia dos colaboradores e a experiência do cliente.
A subtracção a montante, pelo contrário, é um processo mais deliberado que envolve a coordenação de várias funções de uma empresa, de modo a reduzir a complexidade para os funcionários da linha da frente e investir nesses colaboradores de modo a poderem servir melhor os clientes.

COMO FUNCIONA A SUBTRACÇÃO A MONTANTE NA PRÁTICA
Para começar a subtrair, as funções a montante devem passar algum tempo na linha da frente a falar com os colaboradores e os seus gestores para identificarem os factores mais significativos que afectam os seus volumes de trabalho. Quais destas actividades geram valor para os clientes e quais são uma distracção? O mesmo se aplica à oferta de produtos ou serviços: o que pode ser retirado que reforce a sua proposta de valor, facilitando aos clientes a procura do que pretendem, ou garantindo que o que recebem é o que precisam? O que torna o trabalho dos funcionários desnecessariamente aborrecido, improdutivo e imprevisível? Como programar tarefas não relacionadas com o cliente ou influenciar a procura dos clientes para melhor distribuir a carga de trabalho?
Quando a Mercadona, uma cadeia de supermercados espanhola, procurou formas de se tornar mais competitiva no início da década de 90, uma das suas primeiras medidas foi deixar de oferecer promoções frequentes e manter os preços consistentemente baixos. As promoções criam picos e vales na procura dos clientes, causando trabalho extra aos empregados e aumentando os custos em toda a cadeia de abastecimento. A Mercadona queria ganhar com os seus clientes, oferecendo a melhor relação qualidade-preço, o melhor serviço e uma experiência de entrada e saída rápida. O facto de renunciar às promoções reforçou essa proposta de valor nos três aspectos. A Mercadona é agora a maior cadeia de supermercados de Espanha.
Da mesma forma, em 2017, o Sam’s Club iniciou uma reviravolta para melhorar a experiência do cliente, o que exigiu que corrigisse a rotatividade de funcionários e os posicionasse para atender melhor os clientes. Uma das maiores alavancas foi a redução do número de produtos e das alterações de preços, o que envolveu a função de merchandising. A Sam’s acrescentara produtos ao longo dos anos, o que tornava mais demorado o armazenamento dos produtos e mais difícil mantê-los todos em stock.
Os gerentes das lojas também estavam sobrecarregados com pedidos de diferentes funções no escritório central. Para reduzir o número de pedidos, suavizar a sua calendarização, e coordená-los de modo a chegarem em alturas menos movimentadas do dia ou da semana, o Sam’s Club criou um controlo (a que chamou ATC, de “air traffic control” — controlo de tráfego aéreo). Se os RH, a logística ou o merchandising quisessem iniciar um piloto, ou uma nova ferramenta, o departamento tinha de o discutir e obter autorização numa reunião com todos os departamentos na segunda-feira. Isto libertava o tempo que os directores de loja perdiam a lidar com mensagens confusas e muitas vezes contraditórias da empresa e ajudava-os a nivelar a carga de trabalho da linha da frente.
Esta subtracção — e muito mais — melhorou a capacidade dos colaboradores para prestar um bom serviço e a capacidade do Sam’s Club para baixar os preços. John Furner, o antigo CEO, explicou aos meus alunos que a empresa começou a receber cartas de clientes a agradecer a contratação de mais associados, mesmo quando não o fizera, porque os associados estavam mais disponíveis para os ajudar. Os clubes que reduziram a variedade de produtos começaram a receber classificações mais elevadas dos clientes relativamente à amplitude do sortido, uma vez que os artigos se tornaram mais fáceis de encontrar (tanto para os clientes como para os funcionários). Para além de reduzir a desordem, ter menos produtos significava níveis de stock mais elevados (devido a uma melhor previsão da procura e a uma melhor execução operacional) e preços mais baixos para os clientes.
A Quest Diagnostics oferece outro exemplo do poder da subtracção. Quando a empresa de serviços laboratoriais se apercebeu de que os seus centros de atendimento sobrecarregados estavam, na realidade, a custar-lhe o negócio, uma das primeiras alterações que fez foi reduzir o volume de chamadas. Descobriu, por exemplo, que os médicos preferiam receber os resultados dos testes normais por fax do que por telefone. Ao subtrair a tarefa de comunicar resultados normais por telefone, a Quest reduziu as chamadas efectuadas em 16%. Em seguida, instalou uma capacidade de fax nos computadores dos representantes telefónicos, subtraindo assim a necessidade de se levantarem das suas secretárias para irem utilizar uma máquina de fax separada. O resultado destas e de outras subtracções foi uma diminuição do número de chamadas e um melhor serviço ao cliente.

PERMITIR A SUBTRACÇÃO A MONTANTE PARA AJUDAR NAS CONTAS
Muitos executivos estão conscientes dos problemas causados pela complexidade que eles próprios inf ligem, e culpam a pressão para atingir objectivos a curto prazo. «As pressões financeiras obrigam-nos a ser tudo para todas as pessoas», afirmou um executivo durante um workshop do Good Jobs Institute. «E isso não é uma estratégia.» Mesmo assim, muitos têm medo de simplificar por receio de perder vendas.
Outros executivos sentem-se encurralados pelos seus próprios incentivos — remuneração e promoção — e pelas suas estruturas em silos que não os deixam tomar as decisões que consideram ser as melhores para os clientes, para os funcionários e o desempenho da empresa. Um executivo de logística pode reconhecer que a melhoria da previsibilidade das entregas melhoraria a produtividade e as vendas, mas se os seus incentivos estiverem ligados à minimização dos custos e isolados dos decisores que gerem outros aspectos da empresa, um calendário de entregas que incomoda as lojas pode ser a sua única opção viável.
Em certas empresas, vimos subtracções a montante continuarem por fazer simplesmente por não serem consideradas prioritárias. Num call center de serviços financeiros, quase um terço do volume de chamadas dizia respeito a procedimentos confusos de pagamento de contas. Todos sabiam que a correcção desse procedimento melhoraria a experiência do cliente e a produtividade dos representantes, mas nunca foi considerada prioritária porque o trabalho da linha da frente não era visto como essencial para aumentar as vendas e os lucros.
As empresas que fizeram da conquista dos clientes o principal objectivo conseguiram subtrair eficazmente e reconheceram os benefícios para os resultados. Com foco total no cliente, puderam libertar-se da tomada de decisões em silos e com motivações essencialmente financeiras, e tomar decisões centradas nos sistemas e no cliente.
Vejamos, por exemplo, a Mud Bay, uma cadeia de lojas de animais de estimação sediada em Olympia, Washington. A Mud Bay estava aberta até às 21 horas de segunda a sábado, e até às 19 horas aos domingos. Os funcionários referiram que as lojas estavam “mortas” perto da hora de fecho e recomendaram uma simplificação, fechando mais cedo. Mas quando uma equipa da Mud Bay analisou os dados de vendas ao longo de um período de seis semanas, verificou que as vendas da última hora eram suficientemente significativas para que, se as lojas as perdessem, as poupanças nos salários mal compensassem. Em muitas empresas, isso teria encerrado a discussão. Mas a direcção da Mud Bay considerou que os efeitos do encerramento mais cedo poderiam beneficiar o sistema: melhorar os horários dos funcionários poderia reduzir a rotatividade, e os colaboradores com maior antiguidade teriam mais probabilidades de adquirir os conhecimentos sobre os produtos necessários para efectuar vendas consultivas, o que melhoraria a experiência e a fidelidade dos clientes, aumentando assim as vendas.
Assim, a Mud Bay decidiu reduzir o seu horário de trabalho. Em vez de diminuírem, as vendas nas mesmas lojas cresceram uns saudáveis 13% em comparação com o ano anterior. Desde 2017, a Mud Bay reduziu ainda mais o horário de funcionamento — 16%, no total — sem registar nenhuma queda nas vendas.

OS EFEITOS DA SUBTRACÇÃO A MONTANTE
A subtracção a montante pode fazer uma enorme diferença na capacidade das empresas para reduzir a rotatividade — a causa raiz de muitos problemas de desempenho — e melhorar a fidelidade do cliente. Quando estudei a Mercadona, a rotatividade era inferior a um décimo da média do sector das mercearias. O Sam’s Club reduziu a rotatividade dos trabalhadores por hora em 25%. A Mud Bay reduziu a rotatividade em 35%. A Quest Diagnostics reduziu a rotatividade em mais de 50%. Estes estudos são descritos em pormenor no meu livro “The Case for Good Jobs”.
A subtracção a montante ajuda a reduzir a rotatividade por várias razões. Os empregados sentem mais orgulho no seu trabalho porque podem fazer um trabalho muito melhor; quando os funcionários da Mercadona não perdem o seu tempo com alterações aborrecidas de preços, têm mais tempo para ajudar os clientes. Também permite à empresa investir mais nos seus colaboradores. De 2014 a 2017, a Mud Bay, uma empresa com uma margem de lucro de apenas 2%, conseguiu, no entanto, aumentar os níveis salariais em 24% para os funcionários da linha da frente. Em 2019, o Sam’s Club aumentou os salários de milhares de funcionários, incluindo cortadores de carne, especialistas em padaria e chefes de equipa, em 4,5 a 6,5 euro por hora, a partir de uma base de 14 euros por hora.
A subtracção da variabilidade da carga de trabalho também possibilita a existência de horários estáveis. Cargas de trabalho consistentes permitiram à Mercadona operar com uma percentagem mais elevada de empregados a tempo inteiro (85%) com horários consistentes. A Mud Bay conseguiu aumentar a percentagem de colaboradores que trabalhavam mais de 30 horas por semana de 69% para 82%. O Sam’s Club aumentou a percentagem de funcionários a tempo inteiro em 13% em dois anos e criou horários consistentes.
A subtracção a montante, em conjunto com o aumento do investimento nas pessoas, cria uma dinâmica. À medida que as empresas entram num círculo virtuoso de menor rotatividade e melhor desempenho, podem investir mais nas pessoas. Em 2022, a Mud Bay conseguiu pagar a todos os seus funcionários um salário digno, com base na calculadora de salário digno do MIT. De 2020 a 22, o Sam’s Club aumentou o pagamento por hora em 18%.
Estas mudanças também ajudam a reter os gestores. Até os gestores bem pagos tendem a ficar desgastados com as elevadas cargas de trabalho ditadas pela sede e pelo stress de gerir trabalhadores da linha da frente frustrados e desmotivados. Graças à subtracção e à redução da rotatividade, têm agora mais tempo para contratar as pessoas certas e desenvolvê-las. A formação no local de trabalho pode agora ser efectuada por pessoas mais experientes, com a certeza de que os novos estagiários irão provavelmente permanecer no posto de trabalho.
Reduzir a confusão de produtos, ferramentas, descontos, relatórios, comunicações e processos interessantes, mas desnecessários, deixa as empresas com menos coisas para normalizar e ensinar os empregados. A estabilidade da força de trabalho permite que os líderes envolvam os colaboradores na tomada de decisões que afectam o seu trabalho, recorrendo à sua experiência e conhecimento do trabalho e dos clientes, aumentando assim a produtividade e a moral.
Steve Jobs declarou que se orgulhava tanto do que não tinha feito como do que tinha feito. Se mais empresas adoptassem esta abordagem, veríamos melhores empregos, clientes mais satisfeitos e um melhor desempenho individual e empresarial.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 207 de Junho de 2023