Massachusetts Institute of Technology: Os perigos do “performance hacking”
Quando a Southwest Airlines sofreu um colapso em Dezembro de 2022, o motivo foi um período de mau tempo. Mas a tempestade atingiu a Southwest com mais força do que a maioria das companhias aéreas. Os sistemas informáticos desactualizados da empresa entraram em colapso, e os anos de subinvestimento em tecnologia, em particular nos sistemas dos horários dos colaboradores, levaram a mais de 16.700 cancelamentos de voos durante o período de férias. No meio do caos, o memorando de um executivo que exigia uma prova de doença para a utilização de dias de baixa indicava uma falta de confiança nos funcionários. O cenário contrasta com o que celebrizou a empresa: o desenvolvimento de um conceito alternativo de companhia aérea de curta distância, um compromisso inigualável para com os colaboradores, e a confiança na tomada de decisões na linha da frente, o que conduziu à melhor excelência operacional e serviço ao cliente do sector.
Os problemas da Southwest são típicos de um tipo de problema na liderança em organizações com dificuldade em lidar com eventos disruptivos. Para gerirem as aparências a curto prazo, estes líderes e os seus antecessores “dispensaram” capacidades e alianças com que contavam. Trata-se de uma prática que se tornou comum e aceite: os valores, as qualidades e as relações que foram aperfeiçoados ao longo de anos e que serviram de base para sucessos anteriores são trocadas por recompensas monetárias a curto prazo.
Chamamos a este estilo de liderança de curto prazo “performance hacking”. Ou a prática de dar a aparência de uma liderança eficaz através do cumprimento de métricas, sem apresentar um desempenho real. Significa que as empresas e os seus líderes melhoram os resultados financeiros mediante uma manipulação calculada do planeamento de investimentos e medidas de redução de custos, em vez de darem prioridade à criação de valor a longo prazo.
O que o “performance hacking” não proporciona são infra-estruturas e sistemas informáticos actualizados, investimentos em I&D, a capacidade de dominar ou explorar tecnologias, ou uma força de trabalho leal e capaz.
Os líderes do “performance hacking” podem reduzir os investimentos nas principais capacidades organizacionais, deixá-las definhar, ou até subcontratá-las. Podem poupar nos salários e no número de funcionários, o que, com o tempo, leva a que os empregados mais capazes (e mais caros) saiam e os menos capazes (e menos caros) tomem o seu lugar. Qualquer disrupção externa subsequente revela até que ponto o know-how, a resiliência e o empenho de uma organização foram sacrificados pelas tentativas dos gestores de melhorarem as aparências.
É claro que os líderes organizacionais não podem, por si só, manipular o desempenho; os conselhos de administração e os investidores têm de concordar. Frequentemente, estes estimulam o comportamento recompensando os executivos pelo cumprimento de objectivos financeiros a curto prazo.
O “performance hacking” não é um fenómeno novo. Em 1980, um de nós (Bob Hayes), com o co-autor Bill Abernathy, identificou elementos e alertou para a tendência dos líderes empresariais para concentrarem demasiada atenção no controlo e nas aparências superficiais, em detrimento dos “motores” das empresas. Em muitos aspectos, o problema é hoje pior do que quando escreveram pela primeira vez.
O que distingue o “performance hacking” das decisões empresariais estrategicamente sólidas que podem reduzir as perdas dos investimentos em más apostas, ou transferir recursos para o investimento na saúde da empresa a longo prazo? A distinção nem sempre é óbvia.
COMO O “PERFORMANCE HACKING” PREJUDICA AS GRANDES EMPRESAS
No rescaldo do descalabro recente na Southwest, o sindicato dos pilotos publicou uma carta que contrastava duas citações. A primeira era do co-fundador, Herb Kelleher, a quem é frequentemente atribuído o modelo de negócio e a cultura de sucesso únicos pelos quais a empresa era conhecida: «Coloquem os funcionários em primeiro lugar. Se os tratarem verdadeiramente dessa forma, eles tratarão bem os seus clientes, os seus clientes voltarão, e é isso que faz os seus accionistas felizes. Portanto, não há nenhum grupo de interesse em guerra com outro grupo de interesse. Em última análise, é valor para os accionistas que está a ser produzido.»
Gary Kelly, CEO de 2004 a 2022, foi citado defendendo uma filosofia diferente: «Provavelmente, os nossos accionistas sofreram muito tempo quando se trata de obter um retorno e os nossos funcionários foram muito bem tratados.» O sindicato dos pilotos atribuiu a responsabilidade pelos problemas operacionais mais frequentes e graves a esta mudança de orientação.
A intenção declarada de cuidar melhor dos accionistas é um sinal de que a liderança do “performance hacking” está em ascensão, mas, ironicamente, as provas sugerem que estas práticas são, na verdade, más a longo prazo.
O líder empresarial que, sem dúvida, fez do “performance hacking” uma prática de gestão corrente foi Jack Welch, CEO da General Electric de 1981 a 2001. Na década de 90, aperfeiçoou formas de gerir os lucros por acção (EPS), recorrendo a ajustamentos e truques para produzir uma tendência de crescimento suave que era estranhamente regular, superando sempre as projecções. O The Economist chamou-lhe “tirar dinheiro de um bolso e colocá-lo noutro”. Após a reforma de Welch, a GE pagou 45 milhões de euros para resolver as alegações de fraude contabilística da Comissão de Valores Mobiliários dos EUA.
Hoje, muitos atribuem o colapso subsequente da GE ao foco de Welch na gestão de aparência e ao que fontes internas chamaram “teatro do sucesso” do seu sucessor, Jeffrey Immelt. Mas estas práticas tiveram implicações mais vastas: a capacidade da GE para apresentar resultados tão inalteravelmente positivos, por muito irrealista que fosse para um conglomerado complexo, levou os investidores a esperarem o mesmo de outras empresas. Os CEO actuais continuam a sentir esta pressão.
Os problemas de segurança da Boeing com o avião 737 Max, dois dos quais sofreram acidentes fatais que mataram um total de 346 pessoas, também podem ser atribuídos a uma decisão deliberada de supostamente dar prioridade aos interesses dos accionistas.
Entre 1998 e 2000, os dirigentes da Boeing, muitos deles antigos executivos da GE da era Welch, ficaram obcecados em abrilhantar um rácio financeiro chamado retorno sobre os activos líquidos (RONA). Para o conseguir, expandiram o outsourcing, reduziram o investimento em I&D e despediram quase 20% da força de trabalho. A nova filosofia da Boeing exigia que se evitasse o que os líderes descreviam como investimentos “moonshot” — um enfoque no desenvolvimento de novas plataformas e tecnologias importantes que fizeram da Boeing líder incomparável da indústria nos 80 anos anteriores, mas que implicavam grandes apostas com resultados incertos. A decisão tomada em 2010 de extrair mais valor da estrutura do 737, que já tinha 50 anos, em vez de construir um avião novo, foi um resultado directo desta nova forma de pensar. Mas colocar motores novos e maiores na estrutura antiga e posicioná-los de forma diferente exigia software adicional para compensar as alterações na manobrabilidade, o que contribuiu para os acidentes do Max.
Apesar do desalinhamento que vemos em retrospectiva entre o “performance hacking” e a protecção do valor para os accionistas, há indicadores de que os hábitos do “performance hacking” se estão a propagar. Ultimamente, as grandes empresas de tecnologia parecem estar a fazer tudo para despedir, algo que não faziam à escala actual. A Meta cortou 25% da sua força de trabalho no último ano. A Salesforce 10%; a Amazon, 8%; e a Alphabet, 6%. São empresas altamente lucrativas com oportunidades favoráveis para um maior crescimento no futuro.
Estes despedimentos podem ser justificados, como explicam os comunicados das empresas, por uma necessidade de ajustar a força de trabalho à evolução dos desafios competitivos. Contudo, também podem ser gestos destinados a investidores de curto prazo. Durante as demissões da Alphabet, um grande investidor exigiu uma redução de 20% da força de trabalho e o encerramento de projectos avançados de I&D. As demissões foram, de facto, acompanhadas pelos cancelamentos desses projectos.
Nos últimos anos, as empresas de tecnologia também adoptaram outra ferramenta do “performance hacking”: a recompra de acções, óptima para gerar tendências enganosas de EPS já que permitem o truque de aumentar o EPS enquanto os ganhos diminuem. Estas tácticas têm sido historicamente utilizadas por empresas em mercados maduros. As empresas tecnológicas, pelo contrário, parecem ter amplas perspectivas de crescimento. No entanto, em 2021 e 2022, Alphabet, Apple, Meta e Microsoft anunciaram colectivamente quase 275 mil milhões de euros em recompras de acções.
INDICADORES DE “PERFORMANCE HACKING”
Desencorajar o “performance hacking” começa com o reconhecimento de quando está a acontecer. Os sinais são frequentemente visíveis para as fontes internas: em 2016, os pilotos da Southwest pediram a demissão de Kelly após uma falha no sistema de computador, citando a sua «ênfase equivocada no controlo de custos» e o investimento em recompras de acções. Detectar a prática não implica apontar para uma prova inequívoca, mas observar um acumular de decisões que indicam a probabilidade de que os líderes cederam à tentação. Alguns indicadores
– Melhorias súbitas nos rácios de desempenho ou nos resultados, ou tendências que parecem estranhamente homogéneas. As melhorias no RONA da Boeing, entre 1998 e 2000, foram demasiado rápidas para indicarem uma verdadeira mudança operacional numa empresa tão grande. Sabemos agora o que estava a ser sinalizado: a excelência estava a ser eliminada. Uma boa gestão exige que se invista na criação de novas capacidades, o que muitas vezes piora os indicadores de desempenho. Os números e as tendências que só melhoram devem, portanto, suscitar suspeitas e não celebrações.
– Uma experiência do cliente degradada. Quer se trate de cancelamentos de voos ou de produtos de qualidade inferior, pode implicar que estão a “pedir emprestado” o valor aos clientes.
– Entusiasmo súbito pelo outsourcing, ou uma mudança para uma gestão de pessoas mais transaccional que minimiza a importância da experiência dos funcionários. Os líderes envolvidos no “performance hacking” vêem frequentemente as contribuições dos trabalhadores para os produtos e serviços de uma empresa como apenas mais um recurso fungível. Eles descartam a noção de que os funcionários são reservatórios de know-how competitivo único.
– Diminuição da ênfase da liderança nas características operacionais da empresa e menos líderes com experiência no sector. Enquanto o fundador da Southwest, Kelleher, era conhecido pelo seu envolvimento directo nas operações, Kelly ascendeu a uma posição de liderança graças às suas contribuições como CFO. Estudos anteriores sobre a visão a curto prazo notaram a contratação de líderes com pouca experiência no sector. Durante a presidência de Kelly, a experiência dos membros do conselho de administração da Southwest em companhias aéreas diminuiu consideravelmente.
– Abandono dos projectos de desenvolvimento “moonshot”. O desenvolvimento de novas capacidades competitivas exige por vezes que uma empresa faça grandes apostas. O risco acompanha esses investimentos. No entanto, é difícil imaginar uma empresa que prospere a longo prazo se não realizar algumas destas coisas. Pesquisas anteriores sobre empresas afectadas pela visão a curto prazo apontam para a tendência para descentralizar a I&D e para mudar a ênfase da “investigação” para o “desenvolvimento” . Quando a Boeing, a empresa inovadora dominante no sector da aviação comercial na altura, se afastou dos “moonshots”, começou a perder as suas capacidades de liderança. Alguns analistas agora duvidam que a empresa, que ultimamente compete contra outras como a SpaceX e a Blue Origin por talentos aeroespaciais, consiga criar um avião totalmente novo.
O PAPEL DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Os conselhos de administração podem ser cúmplices do “performance hacking”. Mas em empresas com uma gestão forte e independente, têm uma série de ferramentas que lhes permite incentivar o desempenho benéfico. Podem reformular os pacotes de remuneração dos executivos para incentivar o pensamento a prazo, em vez de recompensar o desempenho a curto prazo do preço das acções. Todavia, não acreditamos que este problema seja resolvido apenas através da reformulação dos incentivos. É preferível que os CA se mantenham atentos à possibilidade de “performance hacking”; incentivem conversas sobre a relação entre a criação e a manutenção de capacidades competitivas vitais e o movimento das métricas financeiras de curto prazo; e se envolvam em decisões-chave deixadas à gestão de topo.
Claro, é fundamental que os próprios membros do CA tenham uma visão a longo prazo, assim como alguns accionistas. Um exemplo ocorreu em 2021 na ExxonMobil, quando o hedge fund Engine No. 1 liderou uma campanha para introduzir, apesar das objecções da administração, três membros do conselho que abraçavam uma filosofia de foco na criação de valor a longo prazo. Com a ajuda de especialistas em gestão e consultores da PwC, a Engine No. 1 desenvolveu uma “estrutura de valor total” que usava várias fontes de dados para avaliar riscos e oportunidades a longo prazo.
Porém, o prejuízo causado pelo “performance hacking” vai para além das empresas e colaboradores, clientes e investidores. Se a única forma de o mercado corrigir o “performance hacking” for deixar as empresas implodirem, o público pode sofrer danos colaterais.
A recente implosão do Silicon Valley Bank ocorreu apenas alguns anos após este ter feito pressão bem-sucedida contra salvaguardas regulamentares e, em última análise, resultou na necessidade de o governo socorrer os seus depositantes para evitar danos económicos mais vastos. Os líderes que pretendem fazer pressão contra regulamentos que parecem onerosos devem ter em mente que estes podem desempenhar uma função importante na redução das práticas de “performance hacking”.
OS RISCOS DA INACÇÃO
O “performance hacking” é muito destrutivo porque envolve decisões irreversíveis. Por exemplo, as organizações que se tornaram vulneráveis devido a um outsourcing excessivo podem descobrir que não têm capacidade para voltar a produzir internamente. As empresas podem também enfraquecer-se progressivamente mediante uma longa série de decisões menos visíveis. Cada uma pode estar conforme os princípios de gestão aceites e parecer ter pouco efeito nas operações actuais, mas pode enfraquecer competências ou capacidades, descartar uma tecnologia potencialmente útil, ou minar o empenho dos trabalhadores. Quando essas capacidades, tecnologias e compromissos são necessários em alturas de stress, os gestores descobrem que estão a percorrer uma estrada de sentido único: é mais difícil substituir esses activos invisíveis do que despachá-los.
A pandemia, a guerra na Europa, a consequente disrupção nas cadeias de abastecimento, e o aumento da inflação e das taxas de juro mostram bem o tipo de tensões súbitas com que os líderes empresariais tiveram de lidar nos últimos três anos. São também exemplos dos eventos danosos que podem acontecer àqueles que se tornam viciados em abrilhantar os indicadores financeiros.
Se um líder empresarial como Welch conseguiu fazer com que o “performance hacking” parecesse desejável, deveria ser possível a outro líder de alto nível fazer com que o investimento a longo prazo voltasse a estar na moda. Um CEO forte, apoiado por um CA respeitado, pode expressar a sua intenção de investir a longo prazo, mesmo que os indicadores financeiros habituais sofram. Se esta abordagem dissuadir os investidores de curto prazo, tanto melhor. É claro que isto não será fácil. Mas se um grupo influente de líderes empresariais conseguir prevalecer e demonstrar o êxito desta abordagem, outras empresas poderão seguir-lhe o exemplo.
Uma coisa é certa: se o problema não for resolvido e continuar a deteriorar e a prejudicar as empresas, devemos resignar-nos a assistir a um desfile de executivos que se reformam com pacotes de compensações sumptuosas, deixando para trás empresas esvaziadas incapazes de fornecer os produtos, serviços e empregos desejáveis e desesperadamente necessários.
O KIT DE FERRAMENTAS
Os líderes empresariais, gestores e membros do CA devem estar cientes destes métodos comuns:
• Liquidação de activos fora do balanço. O know-how dos colaboradores é um activo invisível, no sentido em que é valioso para a empresa, mas não aparece no balanço. Do mesmo modo, um activo físico desvalorizado tem valor mesmo que já não apareça no balanço. O que é tentador para os líderes face a esses activos é que eles podem ser usados para gerar ganhos sem qualquer entrada no balanço. Como por magia, o despedimento de trabalhadores, o outsourcing, ou a venda de um activo desvalorizado pode parecer produzir ganhos a partir do nada, sem redução visível dos activos contabilísticos. Os líderes sábios nunca esquecem que o valor não contabilizado continua a ser um valor real para a empresa que, uma vez perdido, é difícil recuperar.
• Mudanças nos fluxos de caixa e nos pressupostos contabilísticos. A técnica da Boeing de alterar os fluxos de caixa para gerir as aparências foi descrita por um funcionário: «Se o lado da defesa ficar aquém das expectativas em centenas de milhões de euros num trimestre, uma chamada é feita da sede em Chicago para a unidade de Aviões Comerciais da Boeing, em Puget Sound, com o objectivo de colmatar a lacuna do fluxo de caixa: negociar com as companhias aéreas e os fornecedores a antecipação de pagamentos, por exemplo, de Janeiro para Dezembro, e atrasar os pagamentos no sentido inverso. [Isto acontece] “praticamente todos os trimestres”, declarou o informador. “Toda a gente percebe que não é uma boa decisão a longo prazo.”» Os termos financeiros destes negócios são privados.
A alteração de pressupostos contabilísticos também pode alterar resultados financeiros, sem alterar fluxos de caixa. Em 2016, a divisão de energia da GE tinha dificuldade em atingir os seus objectivos de lucros. Abordou os clientes com negócios em equipamentos actualizados e associou-os a extensões dos termos dos contratos de serviço. As novas vendas proporcionaram uma oportunidade para alterar os pressupostos que determinavam quanto dos lucros futuros poderia ser contabilizado no ano em curso, aumentando os lucros de 2016. A empresa continua a ser afectada por estes maus negócios.
• Retirar os amortecedores. Uma das formas de os gestores alterarem o desempenho financeiro é eliminarem os amortecedores – de inventário, capacidade de produção, grupos duplicados ou instalações -, afirmando que são “folgas” desnecessárias. Ou então subcontratam esses amortecedores a outras organizações. Contudo, eles servem muitas vezes um objectivo: proteger uma organização de uma ruptura imediata, caso sofra disrupções generalizadas no seu ambiente competitivo.
• Recompra de acções. Quando uma empresa usa o seu dinheiro para comprar as suas próprias acções, os lucros por acção melhoram, mesmo que os lucros não se alterem. Se as empresas tiverem dinheiro extra, mas não conseguirem encontrar uma forma de o investir com retorno elevado, as recompras podem ser uma alternativa legítima aos dividendos. Mas, como Robert C. Pozen explicou, de 2014 a 2016, o montante gasto em recompras e dividendos excedeu o lucro líquido agregado das empresas no S&P 500, o que sugere que recompram acções em vez de investirem. Pozen também observou que muitas pedem dinheiro para recomprarem acções. Se esta táctica resultasse em melhorias a longo prazo, isso poderia ser uma justificação, mas os dados sugerem que as empresas que gastam mais em recompras têm um desempenho inferior. Ironicamente, a prazo, os mercados parecem interpretar as recompras como uma forma de engenharia financeira que assinala uma fraqueza.
• Atirar o risco para o futuro. Na sua carta anual de 2011 aos accionistas, o então CEO da Boeing explicou a decisão da empresa de tentar obter mais lucros com o 737 em vez de desenvolver um avião: «Com custos e riscos de desenvolvimento muito inferiores… reduzimos o nosso risco comercial para a próxima década.» Em retrospectiva, porém, esta afirmação parece absurda. A decisão levou à necessidade de um novo sistema de software que esteve implicado nos acidentes posteriores, pelo que não reduziu o risco comercial, mas em vez disso adiou-o e ampliou-o. O que também fez foi reduzir o risco para o preço das acções. Se lermos com atenção, vemos que era isto que McNerney queria dizer com “risco empresarial” – não o risco de um avião não funcionar, mas o risco de desvalorização das acções a curto prazo devido às incertezas inerentes a um grande investimento num novo avião.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 208 de Julho de 2023