Massachusetts Institute of Technology: Os líderes empresariais precisam de se erguer acima dos ataques anti-woke

Veja-se o caso de Larry Fink, CEO da empresa multinacional de investimentos BlackRock, que liderou a iniciativa de investir tendo em conta os objectivos ambientais, sociais e de governance (ESG). Em 2018, na sua carta anual a colegas CEO, Fink perguntou: «Que papel desempenhamos na comunidade? Como gerimos o nosso impacto no ambiente? Estamos a trabalhar para criar uma força de trabalho diversificada?» A BlackRock tem liderado continuamente a tarefa de tornar o ESG um pilar principal dos investimentos. Esses esforços parecem ser socialmente conscientes. Ainda assim, Fink afirmou que essas iniciativas “não são woke”.
Ou veja-se o caso do CEO da JPMorgan Chase, Jamie Dimon. Após o homicídio de George Floyd no Verão de 2020, Dimon ajoelhou-se pessoalmente com os seus colaboradores numa filial da Chase em Nova Iorque e enviou um memorando aos funcionários da empresa onde afirmava: «Estamos comprometidos em lutar contra o racismo e a discriminação onde e como quer que exista.» Mas, tal como Fink, Dimon tem-se esforçado por separar o capitalismo dos stakeholders do rótulo do “woke”, apesar de demonstrar consciência da desigualdade e da injustiça através de compromissos como o investimento de 27,5 mil milhões de euros da JPMorgan Chase na promoção da igualdade racial.
Porque é que os líderes empresariais hesitam em adoptar o rótulo “woke” quando a consciência da desigualdade e da injustiça se alinha com os compromissos crescentes de negócios socialmente conscientes? Uma questão é a evolução do termo. Na sua utilização no século XXI, “woke” surgiu como uma palavra de ordem para os negros norte-americanos na luta contra a brutalidade policial e a discriminação racial, mas nos últimos anos o termo foi transformado num bastão da direita conservadora para travar guerras culturais. Segundo sondagens recentes, os norte-americanos compreendem geralmente que “woke” significa “estar informado, instruído e consciente das injustiças sociais” e não “ser excessivamente politicamente correto”. Mas também é ligeiramente mais provável que considerem o termo “woke” um insulto e não um elogio.
O ideal de estar consciente e atento a questões de desigualdade e injustiça é um padrão intemporal pelo qual todos os líderes se devem esforçar. Assim que os líderes pararem com a ginástica semântica e reconhecerem a generalização da desigualdade no mundo dos negócios, podem seguir provas científicas claras para liderarem a tarefa de tornar as suas organizações mais equitativas. Embora a recuperação da palavra “woke” possa parecer tão fútil como tentar apanhar um comboio em movimento, a necessidade de abordar questões de desigualdade no local de trabalho e fora dele não pode ser ignorada.

COMO É QUE O “WOKE” CHEGOU AQUI?
Originalmente referindo-se a estar “acordado”, o termo “woke” evoluiu para englobar estar informado e consciente das diferenças culturais. O autor afro-americano William Melvin Kelley usou o termo pela primeira vez em 1962, no seu ensaio para o New York Times “If You’re Woke You Dig It”. Kelley fez um comentário profético sobre como a invenção e reinvenção do vernáculo negro foi frequentemente uma resposta directa à apropriação por parte dos norte-americanos brancos.
Após o homicídio de Michael Brown em 2014 em Ferguson, Missouri, a frase “stay woke” ganhou popularidade através do movimento Black Lives Matter (BLM). As pessoas começaram a empregar o termo para sinalizar o apoio ao BLM, e o Oxford English Dictionary acrescentou o termo em 2017: “Woke, adjectivo: Originalmente: bem informado, actualizado. Agora principalmente: alerta para a discriminação e injustiça racial ou social; frequentemente em ‘stay woke’ ”. Recentemente, o termo é utilizado com cada vez mais frequência nos principais media e nas conversas de negócios.
Em resposta aos protestos nacionais de justiça racial em 2020, na sequência do homicídio de George Floyd, muitas empresas comprometeram- se a enfrentar o racismo sistémico. Por exemplo, em 2020–21, as 50 maiores empresas cotadas em bolsa dos Estados Unidos da América e as suas fundações comprometeram-se colectivamente a investir 45 mil milhões de euros no combate à desigualdade racial, um montante que parece inigualável em grande escala. Segundo a Sociedade de Recursos Humanos, houve um aumento de 55% nas vagas de emprego relacionadas com a diversidade, equidade e inclusão (DEI) após protestos de justiça racial em todo o país.
À medida que as empresas tornam as suas equipas mais diversificadas, muitas concluem o que as pesquisas indicam há décadas: a diversidade tem o potencial de tornar as equipas mais inteligentes e as empresas mais rentáveis. No entanto, a concretização destes benefícios exige uma execução específica e as condições certas. Caso contrário, a diversidade pode complicar a coordenação, aumentar os conflitos e fomentar a tensão social. E os desafios não estão contidos dentro de paredes organizacionais. Algumas empresas têm sido criticadas por fazerem “woke washing”, definido como uma comunicação de activismo social incongruente com as suas práticas ou objectivos. Outras organizações têm sido criticadas por participarem no “capitalismo woke”, quando o seu activismo social serve principalmente os seus próprios interesses. E outras ainda têm sido explicitamente visadas por políticos via legislação “anti-woke”.
Embora a execução de qualquer mudança organizacional seja difícil, a implementação de iniciativas de diversidade é particularmente complicada. Anos de pesquisas esclarecem o que está a acontecer no meio da actual reacção negativa e do recuo das iniciativas de diversidade. Em primeiro lugar, algumas reacções negativas vêm daqueles que se opõem às iniciativas de diversidade. Por exemplo, há provas de que a ideologia do multiculturalismo organizacional nem sempre é entendida como inclusiva por colaboradores brancos, e embora o facto de se enfatizar o interesse comercial das iniciativas de diversidade possa minimizar as reacções negativas, não as anula.
Os grupos no poder são motivados a acreditar que os sistemas meritocráticos e as virtudes pessoais determinam os resultados na vida. E os nossos cérebros fazem muito para manter essa convicção. Uma série de estudos revelou que, quando confrontados com provas de que o seu grupo beneficiou de privilégios, os participantes brancos revelam adversidades de modo a negarem que beneficiaram de privilégios raciais.
As reacções negativas também vêm daqueles que se preocupam genuinamente com as iniciativas de diversidade e pressionam as organizações para fazerem mais ou serem mais coerentes nas suas acções. Trabalhadores de várias empresas, incluindo Adidas, Apple e Whole Foods, notaram que as declarações públicas de apoio à equidade racial das organizações não estão alinhadas com as práticas e promoções internas. Os recentes e contínuos despedimentos na indústria tecnológica, que reduzem as funções de DEI — entre os quais as gigantes Amazon e Twitter —, levaram muitos a questionar a sinceridade e o empenho das promessas que essas organizações fizeram há apenas alguns anos.
Quer a sua empresa tenha percebido a necessidade de fazer algo e queira fazer mais, quer não tenha feito o suficiente, ou quer tenha feito algo de forma imperfeita, a resposta deve ser aumentar a consciencialização das injustiças e implementar iniciativas que funcionem — e não diminuir a consciencialização, negar a necessidade de acção, ou ignorar a responsabilidade porque algumas pessoas se sentem desconfortáveis por serem rotuladas de “woke”.

COMO É QUE LÍDERES E EMPRESAS PODEM ESTAR CONSCIENTES?
Então, como é que os líderes podem tornar- -se mais conscientes das injustiças e trabalhar para resolver as desigualdades raciais e de género? Especificamente, apelamos a que os líderes estejam atentos às suas posições individuais e acções colectivas.
Como primeiro passo, os líderes devem considerar a sua relação com a injustiça, a desigualdade e o termo “woke”. Isto exige uma auto-reflexão que envolve a análise dos seus pressupostos, emoções, pensamentos e percepções sobre raça e identidade social. O termo “escavar” é retirado da estrutura de equidade racial e de género desenvolvida por Tina Opie e Beth Livingston. Se os líderes se sentem inclinados a evitar o rótulo de “woke” ou a envolverem-se em iniciativas de DEI, podem “escavar” para descobrirem porquê. Estão preocupados com os insultos políticos, ou sentem que deveriam estar a fazer mais? Têm medo de cometer erros, ou de causar ofensa ao envolverem-se em questões sociais? Ao tornarem-se mais conscientes dos seus próprios preconceitos e motivações, os líderes preparam-se para liderar eficazmente as questões sociais.
O primeiro passo permite que os líderes implementem soluções para combaterem a desigualdade nas suas organizações. Nomeadamente, se os líderes querem fazer isso, existem intervenções testadas e comprovadas para diversificar a força de trabalho e progredir no sentido da equidade. Nem todas as iniciativas de diversidade são iguais. As organizações devem estar cientes das provas sobre a implementação eficaz de intervenções de DEI e, em seguida, criar funções e estruturas em conformidade. Por exemplo, a contratação de um director de diversidade é importante, e o progresso é maximizado quando um director de diversidade trabalha em conjunto com grupos de trabalho em toda a organização.
Outra intervenção que as organizações utilizam frequentemente é a formação em diversidade. No entanto, a eficácia da formação em diversidade depende de como a formação é executada. Quando os empregados são tratados como potenciais agentes de mudança, a formação em diversidade pode ser uma ferramenta útil para promover a inclusão e a representação. Contudo, quando são tratados como culpados e sentem que estão a ser repreendidos por um mau comportamento, a formação é ineficaz. Quando os líderes souberem porque implementam intervenções e o que pretendem alcançar, estarão preparados para escolherem iniciativas que se alinhem com os seus objectivos.
Esta auditoria interna também prepara os líderes para enfrentarem opiniões para além das paredes das suas organizações. No rescaldo do colapso do Silicon Valley Bank (SVB), alguns críticos conservadores atribuíram o desaparecimento do banco à sua “wokeness”. Na realidade, havia preocupações mais amplas que exigiam a atenção do banco, e os líderes e as empresas deveriam ver o SVB como um exemplo de como não se distrair com o “bicho-papão do woke”. De facto, várias fontes explicaram em pormenor como o banco entrou em colapso devido a estratégias de investimento e de risco que o deixaram sem dinheiro suficiente para enfrentar uma retirada significativa de activos. Além disso, o SVB estava longe de ser um modelo exemplar de uma organização diversificada: apenas 6% dos seus funcionários nos EUA eram negros, e o seu conselho de administração de 12 membros tinha apenas um director negro.
Enquanto agentes de mudança, os líderes desempenham um papel vital na promoção de ambientes empresariais que valorizam a diversidade, a equidade e a inclusão — qualidades que, de facto, conduzem a organizações mais resistentes e adaptáveis face aos desafios. O facto de o termo “woke” ter sido tomado como um termo pejorativo não significa que as organizações não devam fazer nada, ou que não devam reconhecer a sua consciencialização e os seus esforços para abordarem as injustiças sociais.
Ninguém quer viver uma vida letárgica, e os líderes não devem definir o seu mandato enterrando a cabeça na areia. No mundo actual, temos de estar atentos às desigualdades e injustiças sociais, reconhecer o seu impacto no local de trabalho, e procurar formas de as desmantelar nas nossas organizações.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 208 de Julho de 2023




a carregar...

Comentários
Loading...