Massachusetts Institute of Technology: Os CEO podem impulsionar (ou destruir) a remodelação de uma organização

Uma das responsabilidades essenciais de um CEO é liderar o esforço de remodelação da sua organização após reconhecer que a sua estrutura já não é a melhor para criar e fornecer valor. Algumas remodelações são grandes reformas em toda a empresa, como a criação pela Procter & Gamble de seis unidades de negócios sectoriais em 2019, que o seu CEO descreveu como «a mudança organizacional mais significativa que fizemos nos últimos 20 anos». Outros esforços de remodelação têm um âmbito mais restrito, concentrando-se numa divisão, função ou problema específico.
Para um CEO, a remodelação da organização difere de outras iniciativas de mudança em grande escala. Numa reorientação estratégica empresarial, por exemplo, o CEO está vinculado às decisões do conselho de administração e segue uma abordagem fortemente analítica. Numa iniciativa funcional, como a definição da estratégia digital da empresa, o CEO pode delegar a liderança em alguém da equipa de gestão e assumir um papel de supervisão. Mas numa iniciativa de remodelação de uma organização empresarial, o CEO deve assumir activamente a liderança, tanto devido ao profundo impacto que as mudanças resultantes terão na cultura e nos colaboradores, como porque só ele tem a visão abrangente necessária para reduzir o risco de consequências graves não intencionais e indesejáveis de qualquer escolha de remodelação específica.
Ao longo dos anos, assistimos a muitas iniciativas de remodelação no nosso trabalho com organizações, e confirmámos que a liderança do CEO nestes esforços é fundamental para o seu sucesso. Mas continuamos a surpreender-nos com o número de CEO que ainda têm dificuldade em atingir resultados eficazes. Descobrimos que os planos se desviam frequentemente, ou chegam a caminhos sem saída, apesar dos conselhos abundantes e muitas vezes sensatos da literatura sobre gestão. Eis alguns exemplos:
– O novo CEO de um fornecedor de serviços empresariais quer reconsiderar o papel do centro corporativo e da organização em geral. Cada membro da equipa de gestão tem a sua própria ideia de reestruturação: um quer equipas auto- -organizadas, outro é inflexível relativamente a uma estrutura que usava num empregador anterior, e um terceiro pensa que a empresa deve ser simplesmente uma holding de pequenas empresas regionais. É preciso muito tempo para criar um alinhamento, mesmo que mínimo.
– O CEO de uma agência multilateral lança um exercício para tornar a organização menos isolada. Um debate acalorado e algumas reuniões com a equipa de gestão conduzem a uma série de decisões importantes, incluindo planos para partilhar recursos e alargar o âmbito de controlo do CEO. Mas depois de algumas manobras de bastidores, as decisões são anuladas.
– O fundador-CEO de uma empresa familiar de engenharia e construção reforma-se, entregando as rédeas a um dos seus filhos. O novo líder tem planos para profissionalizar os processos de negócio e a gestão da empresa, mas o fundador reformado continua a encontrar formas de contornar o CEO, minando qualquer esforço para melhorar o funcionamento da empresa.
Quando olhamos para trás, para as grandes remodelações organizacionais que acompanhámos nos últimos 30 anos, e reflectimos sobre a razão pela qual algumas iniciativas foram menos eficazes do que outras, reconhecemos que os CEO podem cair numa de duas armadilhas: não utilizar uma estrutura adequada e, simplesmente, não manter uma liderança suficiente ao longo do processo. Neste artigo, apresentaremos uma abordagem sistemática para a remodelação da organização que os CEO podem seguir, e abordaremos comportamentos específicos contra os quais os executivos devem precaver-se se quiserem manter propriedade total durante os processos de remodelação e implementação da organização.

UMA ESTRUTURA PARA ABORDAR A REMODELAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Muitos académicos e consultores desenvolveram estruturas que apoiam o pensamento sistemático sobre o modelo da organização. A estrutura que apresentamos aqui enfatiza dois aspectos frequentemente negligenciados.
Primeiro, a estrutura reconhece que os gestores nunca começam com uma folha em branco quando remodelam a sua organização. Há sempre uma organização existente que informa fortemente qualquer remodelação. Mesmo que o modelo existente se tenha tornado disfuncional, há normalmente boas razões para ter sido adoptado em primeiro lugar, e essas razões não devem ser ignoradas. Consequentemente, uma boa estrutura tem de incorporar uma ligação dinâmica entre o passado e o futuro.
Em segundo lugar, muitos dos conselhos actuais na literatura sobre gestão centram-se nos aspectos a montante de uma iniciativa (por exemplo, identificar o objectivo, os valores e a visão da empresa) ou nos aspectos a jusante (como a execução e a gestão da mudança). Fala-se menos sobre o núcleo intermédio da disciplina — ou seja, os aspectos mais difíceis, como a estruturação, os processos e os sistemas. Uma boa estrutura deve reabilitar esta parte essencial a meio do percurso, integrando-a sem problemas com a parte a montante (considerando os factores de mudança) e a parte a jusante (assegurando a preparação para o arranque no primeiro dia).
A estrutura que temos desenvolvido gradualmente ao longo do nosso trabalho visa ultrapassar estas duas lacunas, respeitando a natureza dinâmica da mudança e centrando-se nas variáveis difíceis do modelo da organização. Partindo do primeiro princípio, reúne os elementos constitutivos do design thinking num fluxo lógico, da compreensão dos factores de mudança de uma organização até às opções do modelo conceptual, à operacionalização no modelo pormenorizado, à implementação na fase de transição e às correcções de rumo necessárias durante o desempenho efectivo da reorganização.

Os CEO que estão na linha da frente de uma remodelação da organização precisam de estar cientes de cinco princípios abrangentes que se destacam nesta estrutura:
1- A organização é um meio para atingir um fim. Os gestores alteram o modelo de uma organização com a expectativa de que o novo modelo permita à empresa atingir melhor os seus objectivos comerciais. Essa expectativa baseia-se no pressuposto de que esses objectivos serão explícitos, aceites pela equipa de gestão, aprovados pelos stakeholders e permanecerão razoavelmente estáveis. Uma empresa cujos objectivos são vagos ou flutuantes pode passar por reorganizações organizacionais disruptivas sem grandes melhorias no seu desempenho. É por isso que a nossa estrutura do modelo começa por identificar os factores externos e internos de mudança.
2- O melhor modelo possível é desconhecido. Fazer escolhas sobre o modelo da organização é indiscutivelmente mais difícil do que fazer escolhas de estratégia empresarial. Uma escolha de estratégia resume-se a seleccionar uma das várias alternativas que maximiza o objectivo definido — por exemplo, o crescimento do EBITDA. Na estratégia, os líderes analisam a informação disponível, os pressupostos e as incertezas, as restrições de recursos e a sua própria apetência pelo risco. Mas isso não acontece com as escolhas organizacionais. Estas não resultam de uma optimização matemática, mas de um juízo sobre o peso dos argumentos a favor e contra cada uma das várias alternativas de modelo. É por isso que a estrutura de modelo incentiva os CEO a considerarem conceitos organizacionais alternativos.
3- O modelo conceptual precede o modelo pormenorizado — e só este último é participativo. Na fase conceptual, são definidos os princípios para o novo modelo. Estes envolvem variáveis organizacionais fundamentais, em particular a arquitectura (por exemplo, o que centralizar e o que descentralizar). Após a consideração de conceitos de modelos alternativos, um deles é seleccionado e passa para o modelo pormenorizado (por exemplo, os papéis das várias funções num processo empresarial completo). O modelo pormenorizado pode e deve ser feito com a ampla participação dos gestores e das pessoas directamente envolvidas: são eles que melhor sabem o que funciona, que terão de trabalhar com os resultados do modelo e que podem actuar como apoiantes da mudança. Todavia, esta abordagem participativa é raramente aconselhada para o modelo conceptual, que tende a exigir familiaridade com a visão e as opções estratégicas da empresa (muitas vezes ainda confidenciais), ausência de conflitos de interesse relativamente ao destino das várias funções da empresa, e rapidez.
4- Um modelo organizacional evolui com um padrão de saltos deliberados e pulinhos emergentes. As noções de estratégia deliberada e emergente estão bem enraizadas na disciplina da formulação de estratégias: guiados pela estratégia deliberada da empresa, gestores a todos os níveis da organização tomam diariamente uma miríade de decisões que alteram gradualmente a forma exacta dessa estratégia. Observa-se um padrão semelhante no modelo organizacional: a gestão de topo decide deliberadamente uma grande reorganização (salto) da organização, após a qual é feita uma série de ajustamentos (pulinhos) para compensar as inevitáveis imperfeições do modelo original. Este padrão de saltos e pulinhos é totalmente normal e até desejável, uma vez que o modelo perfeito é ilusório e o ambiente de uma empresa está sempre a mudar. É por isso que a estrutura de modelos apresenta saltos que estimulam as imperfeições no modelo, para poderem ser resolvidas.
5- A prova do modelo só é revelada após o primeiro dia. O primeiro dia refere-se ao momento em que o modelo pormenorizado aprovado entra em acção e a remodelação começa a ter um impacto directo no funcionamento diário de muitas pessoas: o que fazem, como o fazem e com quem. O mínimo possível deve correr mal, por uma questão de credibilidade da gestão, respeito pelas pessoas e impacto no negócio. É por isso que é crucial iniciar um processo cuidadoso de gestão da mudança muito antes do primeiro dia. Nenhum colaborador deve ser deixado na ignorância sobre o seu lugar na organização remodelada.

O ENVOLVIMENTO CONTÍNUO DO CEO É IMPORTANTE
Nos exercícios de formulação de estratégia, pode ser perfeitamente adequado que o CEO se mantenha envolvido mediante intervenções ad hoc espaçadas no tempo, como participar numa reunião de executivos, liderar o comité coordenador, ou fazer uma apresentação ao conselho de administração. Nos exercícios de modelos organizacionais, por outro lado, verificamos que os CEO mais eficazes acompanham o processo quase diariamente, do princípio ao fim.
Uma das razões para tal é o facto de lhes dar a oportunidade de formularem as suas próprias ideias sobre um modelo adequado à sua finalidade e de, eventualmente, mudarem radicalmente o seu modelo mental. Demoram o tempo necessário para permitir que o seu pensamento amadureça, uma vez que não existe um único modelo mais adequado e a escolha final é um parecer basicamente qualitativo sobre uma série de alternativas válidas.
Também se empenham continuamente porque compreendem que o processo de modelo organizacional é bastante implacável. Cada fase baseia-se nas escolhas realizadas na fase anterior, envolvendo gradualmente mais e mais pessoas. O número de microcompromissos explícitos ou implícitos assumidos ao longo do processo — sobre funções, fronteiras, linhas, pessoas, número de efectivos e outros factores — continua a aumentar. Ter de retroceder é doloroso, em parte porque é amplamente visível. Se a formulação da estratégia é como plantar árvores, o modelo organizacional é como semear relva: o seu efeito é imediato, está em todo o lado e precisa de atenção.
Uma terceira razão para o envolvimento diário é ajudar a criar a adesão ao novo modelo na organização. Os CEO eficazes insistem em participar plenamente nas comunicações sobre os resultados do exercício do modelo, não tanto através do “memorando para toda a gente”, mas falando com as pessoas no terreno. Só o podem fazer de forma credível e convincente se participarem no trabalho de modelação propriamente dito.
Mais importante ainda, os CEO envolvem-se diariamente no processo porque reconhecem que as pessoas e as interacções acabarão por impulsionar (ou destruir) a organização. A participação plena no processo de modelação dá aos CEO uma oportunidade única de observar e influenciar o lado humano da empresa para além dos seus subordinados directos.

COMO A FRAQUEZA DA LIDERANÇA PODE ATRAPALHAR A REMODELAÇÃO
Nas situações em que observámos a incapacidade de um líder para manter o controlo total do processo de remodelação, tal como descrito acima, as suas fraquezas tendem a reflectir uma de quatro características: indiferença, apaziguamento, indecisão ou incapacidade. Concebemos os quatro arquétipos seguintes a partir das nossas observações de esforços de remodelação de organizações que falharam:
O CEO indiferente. Enquanto o estímulo de um exercício de formulação de estratégia tende a ser claro, um exercício de modelo organizacional pode ser motivado por pressões de certos stakeholders e não por uma necessidade comercial clara. Em alguns casos, um membro da equipa de gestão ou do conselho de administração pode apresentar uma dúvida. O CEO pode inicialmente não considerar essa dúvida importante ou não estar inclinado a iniciar a mudança, mas pode querer satisfazer esse stakeholder para acabar com o debate e, assim, concorda em considerar a remodelação da organização — pensando para si que os planos não irão a lado nenhum. Ou o CEO pode estar confuso, pouco claro, ou ser cauteloso quanto à motivação para uma remodelação, deixando à equipa do projecto a tarefa de preencher os espaços em branco. Noutros casos ainda, o CEO pode estar de saída, voluntária ou involuntariamente. Nestas situações, ele não se compromete totalmente no início do projecto, fazendo com que este tenha um mau começo.
O CEO apaziguador. Todas as transformações exigem uma gestão cuidadosa da mudança, com actividades deliberadas para levar a empresa do seu estado actual para o estado futuro desejado e ajudar as pessoas a adoptarem as mudanças. No entanto, os CEO podem exagerar no envolvimento das pessoas, o que pode criar um processo excessivamente complexo com demasiados passos, participantes e pontos de aprovação. Por exemplo, convidar mais comentários em vez de decidir e congelar o processo pode arrastar a fase do modelo. O comportamento de apaziguamento para demonstrar vontade de ouvir é muitas vezes bem-intencionado e pretende funcionar como uma gestão dos stakeholders — mas também pode reflectir a própria incerteza do CEO sobre o conceito de modelo.
O CEO indeciso. O CEO que não toma decisões ou não se mantém fiel às decisões tomadas é raro, mas não está extinto. Um sintoma típico é o CEO ceder a uma ameaça de um gestor que discorda de uma decisão bem ponderada da equipa executiva. Por vezes, os CEO fazem cedências no final por receio de consequências negativas. Nessas organizações, as coisas acontecem apesar do CEO.
O CEO incapaz. Uma gestão fraca pode fazer com que seja difícil para o CEO controlar a remodelação durante todo o processo. Nas empresas onde o CEO não é também o presidente do conselho de administração, este pode interferir na forma como o CEO gere a remodelação da organização. Nas empresas privadas, os membros poderosos do conselho de administração, como os fundadores reformados, podem interferir no modelo e prejudicar o CEO, protegendo antigos favoritos ou perturbando um processo ordenado. Esta obstrução ao CEO — quer seja durante a fase do modelo conceptual, do modelo pormenorizado ou de transição — é muitas vezes visível nos níveis inferiores e é altamente contraproducente.
Os CEO que planeiam a remodelação de uma organização devem considerar estes padrões de liderança fraca. Devem avaliar a sua própria vulnerabilidade, tanto em termos das suas características como dos factores contextuais que dificultam a sua liderança, e depois pensar em como os ultrapassar.

Podem começar por fazer a si próprios quatro perguntas:
1 – Acredito plenamente nesta iniciativa?
2 – Ouvirei as pessoas certas sem deixar que o processo se perca?
3 – Estou preparado para tomar decisões difíceis quando necessário e mantê-las?
4 – Tenho o controlo de todas as alavancas que terei de accionar?
Este exame de consciência é importante porque, quando os CEO compreendem onde a sua liderança deste esforço de mudança crítica pode ser fraca, podem trabalhar para atenuar essas fraquezas. Imagine um CEO que sabe que tende a ser apaziguador. Poderá reconhecer que, durante a fase conceptual, deve consultar um grupo restrito de gestores seniores e, durante a fase de transição, deve adoptar uma espécie de processo de “cumprir ou explicar” (em que qualquer desvio do conceito deve ser explicado e só pode ser aceite após a aprovação do órgão de governação que aprovou o conceito) e congelar o modelo, assegurando aos colaboradores que a empresa fará as correcções necessárias após o lançamento.
Trabalhámos com o CEO de uma empresa industrial que reconheceu ter alguns elementos dos arquétipos incapaz e indeciso. Ele conseguiu compensar as tendências que, de outra forma, podiam descarrilar o processo, de algumas formas inteligentes e específicas:
– Uma vez que o CEO viajava quase constantemente, este nomeou um responsável pela mudança com competências complementares que trabalhava em estreita colaboração com ele e se ocupava dos assuntos quotidianos do projecto na sede. Contudo, o CEO continuou a ser o responsável pelo esforço.
– O CEO propôs que o comité de nomeação e compensação da empresa actuasse como comité coordenador durante a fase de modelo conceptual. Isto proporcionou um canal gerido para o presidente do conselho de administração, cuja intervenção frequente em questões operacionais por vezes prejudicava o CEO.
– Após os resultados do modelo conceptual terem sido formalmente aprovados pelo comité de nomeações e compensações e pelo conselho de administração, o CEO pôde implementar mais facilmente a regra “cumprir ou explicar” durante a fase de modelo pormenorizado. Para evitar que o conceito se desvirtuasse, qualquer desvio do conceito teria de passar novamente pelo comité.
– O CEO incentivou as divisões e funções da empresa a nomearem um embaixador para a fase de transição. Estes representantes faziam parte da equipa de gestão das respectivas divisões e funções e participaram na fase de modelo pormenorizado. Reuniam-se mensalmente com o responsável pela mudança para partilharem informações sobre o progresso em ambas as direcções.
– Foi utilizado um simples monitor para acompanhar o progresso numa série de objectivos de transição específicos antes do arranque. As estatísticas da percentagem de conclusão eram regularmente revistas pelo CEO e apresentadas abertamente com base na divisão e na função. Isto gerou uma pressão saudável entre os pares e ajudou o processo a manter a tracção.
O exemplo demonstra que vale a pena os CEO fazerem uma introspecção antecipada, explícita e honesta sobre as suas tendências comportamentais visíveis e sobre as acções que podem evitar que o exercício de remodelação descarrile.
A remodelação contínua da organização é um facto da vida empresarial. Geralmente, há boas razões comerciais para considerar uma remodelação, apesar do tempo, dos recursos e da energia emocionais significativos que tende a consumir. Mas o envolvimento total do CEO é necessário para a remodelação ser bem-sucedida. Contudo, ainda assim, os exercícios de remodelação são muitas vezes mal sucedidos. Os CEO podem não dispor de uma estrutura de modelo adequada, ou simplesmente não conseguir manter uma liderança constante durante todo o processo. Devem começar por avaliar as suas vulnerabilidades — tanto as suas próprias tendências comportamentais como as restrições relacionadas com a gestão. E devem encontrar formas de demonstrar que são sinceros, conclusivos, decisivos e, em última análise, que estão no controlo.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 210 de Setembro de 2023