Massachusetts Institute of Technology: O feedback sobre os CEO não está a ser feito correctamente

O feedback resultante é analisado, priorizado e, em seguida, entregue ao CEO pelo presidente do conselho: “É excelente a definir a estratégia, mas a sua capacidade de ouvir podia ser melhor.” É criado um plano de acção que, com sorte, é revisto uma ou duas vezes.

Este procedimento padrão é, em grande parte, uma oportunidade desperdiçada. Para começar, os CEO conhecem geralmente muito bem os seus pontos fortes e fracos; recebem há décadas informações sobre eles. Como um CEO me disse em privado: «Acredito no valor do processo para os meus colaboradores, mas, francamente, eu próprio não tiro muito proveito dele.»

Em segundo lugar, o papel de CEO é, por natureza, excepcionalmente amplo no seu alcance e implica lidar com uma grande variedade de stakeholders. Mas isto não se reflecte no processo de feedback habitual: a maioria das empresas entrevista apenas os subordinados directos do CEO e os membros do conselho de administração, dando assim ênfase à dinâmica interpessoal desse pequeno grupo. O resultado pode rapidamente parecer um exercício de observação do umbigo da empresa.

Uma terceira questão, mais subtil, está relacionada com a maneira como os dados brutos são filtrados. Normalmente, o CEO recebe uma lista das três principais áreas a melhorar, ordenadas com base na frequência (o número de pessoas que o disseram) ou na intensidade emocional (a intensidade com que alguém se sentiu relativamente a esse assunto). Nenhuma destas abordagens se centra no que é verdadeiramente importante: as necessidades da empresa.

Como resultado, tanto os CEO como os conselhos de administração tendem a trazer para o processo de feedback uma mentalidade séria, mas obediente, de “cumprir os objectivos de uma lista”, em vez de o verem como uma oportunidade genuína de mudança. A percepção da falta de valor também se reflecte no processo de acompanhamento, que tende a ser bastante aleatório (ou mesmo inexistente).

Há uma maneira melhor. Durante as últimas duas décadas, trabalhei com CEO e líderes seniores em todo o mundo para experimentar novas abordagens ao feedback e avaliar quais as abordagens que funcionam melhor. A chave para a abordagem apresentada aqui é usar o que chamo feedback focado na missão. Começa com o conselho de administração, o CEO ou a liderança de RH a reconhecerem a oportunidade e a proporem uma alteração ao processo. Na maioria das organizações, o presidente do conselho de administração é quem toma a decisão sobre essa mudança, mas o ideal é que haja também a adesão do CEO e dos líderes de RH.

Neste artigo, partilharei três ideias comprovadas e interligadas que podem aumentar drasticamente o impacto do seu processo anual de feedback sobre o CEO: comece com a missão da empresa, não com a pessoa; procure selectivamente feedback para além da direcção; e faça do processo de acompanhamento uma tarefa partilhada.

1 – COMECE COM A MISSÃO DA EMPRESA

As entrevistas tradicionais de feedback estão centradas no indivíduo: “Tendo em conta a sua experiência com a Yoko, o que considera serem os seus pontos fortes e as áreas a melhorar?” Este foco no crescimento profissional da pessoa é ideal para líderes em início e meio de carreira. Permite que as pessoas aperfeiçoem os seus pontos fortes e limem as suas arestas, e ajuda-as a posicionarem-se para responsabilidades maiores.

Os CEO são diferentes. Já estão na sua função final e tiveram muitas oportunidades para aperfeiçoar o seu estilo de liderança ao longo do caminho. Algumas sugestões de carácter pessoal continuam a ser úteis, principalmente quando são novos no cargo ou transitam para uma nova fase da sua liderança (por exemplo, quando, após dois a quatro anos, amadurecem e passam de CEO recém-chegados para CEO já estabelecidos). Mas, a um nível fundamental, o feedback sobre o CEO já não tem a ver com o crescimento profissional do indivíduo; tem a ver com o crescimento da empresa. Todo o feedback deve ser filtrado por essa métrica para se obter o máximo impacto.

Na prática, isto já deveria estar a acontecer quando um consultor de liderança interno ou externo conduz as entrevistas de feedback (e não apenas depois, quando o resultado é analisado). Especificamente, quando se pede feedback sobre os CEO, é eficaz fazê-lo em duas fases:

• Concentre-se na missão: comece por perguntar qual a opinião de quem dá o feedback sobre o sucesso futuro da empresa. Pode perguntar: “Olhando para os próximos 12 meses, quais as três principais oportunidades e desafios que vê para a empresa? O que implica isso em termos de prioridades para a empresa?”

• Concentre-se na pessoa: quando a missão for clara, só então deve perguntar sobre o desempenho do CEO. Faça a ligação explícita: “Com base nas prioridades que acabou de partilhar, onde acha que as acções do CEO podem ter o maior impacto? Olhando para a sua liderança, o que deve ele começar ou deixar de fazer para cumprir essas prioridades?”

A mudança de foco pode ser transformadora. Convida quem dá o feedback a adoptar uma perspectiva mais elevada, muito acima dos pântanos sórdidos da fricção interpessoal. E para o CEO, o feedback centrado na missão fornece uma justificação muito mais forte para a mudança. Já não lhes é pedido que ajustem o seu estilo de liderança porque o director de marketing — ups, quero dizer, uma fonte anónima — não consegue lidar com as críticas. Em vez disso, as mudanças estão claramente ligadas a um objectivo que podem apoiar: fazer com que a empresa tenha sucesso.

Eis um exemplo recente de um líder a quem chamarei Stefan, CEO de uma empresa de gestão de activos. Com base em inúmeros processos de feedback, Stefan sabia que podia ser intimidante para as pessoas. No entanto, não via grande necessidade de mudar isso; o seu estilo funcionava, como se podia ver pela sua ascensão, e a empresa crescia sob a sua liderança. A compaixão tinha o seu lugar, é certo — mas, segundo a experiência de Stefan, as pessoas acabavam por prosperar e crescer quando os seus líderes puxavam mais por elas. Se isso viesse acompanhado de uma queixa ocasional sobre o facto de se sentirem intimidados, que assim fosse.

As entrevistas centradas na missão, no entanto, trouxeram à tona uma perspectiva nova e importante. Identificar e gerir os riscos era um factor-chave para o desempenho da empresa. Mas, recentemente, esta debatia-se com um aumento pernicioso de falhas na gestão do risco, o que levou a problemas não só com os clientes, mas também com as entidades reguladoras do sector. Como o processo de feedback deixou claro, o estilo pessoal de Stefan foi visto como um factor contribuinte. Em termos simples, na cultura actual, as pessoas tinham receio de apresentar dúvidas sobre os riscos aos seus líderes — não só com o próprio Stefan, mas também com a sua equipa de gestão alargada, muitos dos quais reflectiam o seu estilo de amor duro.

A ligação explícita à questão da gestão do risco conseguiu o que inúmeros processos de feedback anteriores não conseguiram fazer: fez com que Stefan mudasse o seu comportamento. Stefan começou a fazer as actualizações da sua equipa de uma forma diferente, perguntando-lhes explicitamente o que não corria bem e ao recompensar deliberadamente a abertura. Patrocinou também uma série de iniciativas que ensinaram o grupo de colaboradores mais alargado a lidar melhor com as dinâmicas de poder, de modo que as pessoas se sentissem confiantes para exporem as suas preocupações relativamente aos riscos.

Crucialmente, este exercício não tinha como objectivo mudar quem Stefan era. O contexto específico da gestão do risco exigia que ele adoptasse uma abordagem mais aberta e encorajadora. A distinção permitiu a Stefan lidar com a questão do risco, mantendo os benefícios do seu estilo pessoal noutros contextos. (Aqui, pode sentir-se tentado a julgar o Stefan por não fazer ele próprio a ligação — mas ter poder, infelizmente, pode diminuir a sua capacidade de empatia com os outros.)

Como mostra o exemplo de Stefan, ligar o feedback sobre o CEO à situação geral pode fazer uma enorme diferença. A questão-chave a focar é: como podemos elevar o nível do CEO relativamente às necessidades da empresa?

2 – ALARGAR SELECTIVAMENTE O CÍRCULO DE FORNECEDORES DE FEEDBACK

O feedback sobre o CEO provém normalmente de um pequeno grupo de suspeitos habituais de cerca de 12 pessoas: a equipa de gestão e o conselho de administração. Para além de contribuir para a eficiência, o âmbito restrito deste processo oferece o benefício perceptível da discrição — um aceno tácito à ideia do CEO como uma figura sagrada cujas falhas, poucas, devem ser tratadas como um assunto privado. (Na realidade, como é óbvio, as peculiaridades do CEO são um assunto de primeira ordem e muito apreciado por toda a empresa.)

Contudo, os CEO interagem com muitas pessoas para além do seu círculo íntimo, e é crucial ouvir alguns desses stakeholders. Embora não seja viável entrevistar todos, uma expansão selectiva do círculo de feedback pode fazer uma grande diferença.

Isto pode incluir indivíduos em funções internas relacionadas com as prioridades estratégicas da empresa, tais como os responsáveis por IA, cibersegurança, inovação, relações com os clientes, comunicações internas e externas, talento ou diversidade. Muitas vezes, os líderes nestas funções têm uma boa exposição ao CEO, embora estejam a alguns níveis de distância dele em termos de relação de reporte.

Mas o círculo de feedback também pode incluir contactos externos. Consideremos o caso de uma directora de serviços financeiros a quem chamarei Diana. Quando lhe elaborámos a lista de fornecedores de feedback, incluímos um punhado de clientes e fornecedores-chave de um segmento do sector que era crucial para o sucesso da empresa. Desses clientes e fornecedores veio uma observação importante: Diana e os seus colaboradores eram vistos como complacentes — e isso já acontecia há algum tempo.

Diana, naturalmente, tomou medidas para corrigir esta situação. Mas isso também a levou a fazer uma pergunta mais profunda: “Porque é que não ouvi falar disto antes?” O feedback tornou claro para Diana que ela e a sua equipa de gestão tinham estado demasiado isoladas do que acontecia no terreno — e esse problema, mais do que a complacência, era o principal a corrigir.

Quem decide sobre quem dá feedback? O CEO e o presidente do Conselho de Administração devem chegar a acordo sobre a lista de candidatos, usando um processo de tomada de decisões guiado pelas prioridades da empresa. Dito isto, as prioridades da empresa não têm de ser os únicos critérios, dado o custo bastante marginal de acrescentar entrevistas.

Por exemplo, uma CEO pediu-me que incluísse três membros da sua família no processo, o que lhe deu uma grande ideia. Os colegas já lhe tinham dito que ela podia parecer um pouco distante e reservada. Não dera muita importância a esse facto porque o via como um aspecto natural do cargo de CEO. Mas as conversas com a sua família revelaram que também eles sentiam que ela mantinha os seus pensamentos e sentimentos muito fechados, mesmo na segurança da sua própria casa. Como ela me disse, «foi um pouco chocante para mim, francamente. Mas também foi fundamental para me aperceber de que tinha trabalho a fazer.»

Em suma, experimente ir para além do círculo íntimo quando escolhe pessoas para dar feedback sobre o CEO. Utilize a estratégia da sua empresa para orientar a selecção, mas não tenha receio de incluir uma ou duas pessoas diferentes. É um esforço maior, mas dado o impacto único que os CEO têm, o resultado tende a ser significativo.

3 – UTILIZE O REFORÇO SOCIAL PARA AUMENTAR O IMPACTO.

Mesmo o feedback mais certeiro é inútil se não for implementado. Para isso, o habitual plano de acção “vamos rever isto daqui a três meses” não é suficiente. Simplesmente cai no esquecimento, dadas as pressões incessantes sobre o tempo e a atenção do CEO. (O mesmo se aplica ao presidente do conselho de administração, enquanto responsável pelo processo de feedback sobre o CEO.)

Uma forma eficaz de contrariar esta situação é tornar sociais algumas partes do processo de acompanhamento. O facto de se recorrer a colegas do CEO e a outras pessoas para apoiar a mudança pode ajudar a criar um hábito poderoso e partilhado de uma melhoria mais informal e contínua.

Como se pode fazer isto? Vejamos o caso de John, CEO de uma empresa de bens de consumo. Analisando o feedback sobre John, começámos por falar sobre as partes que seriam apropriadas para partilhar (porque nem toda a roupa suja é igualmente adequada para ser divulgada publicamente). A seguir, ele socializou essas peças de duas formas diferentes.

Com os seus subordinados directos, John passou cerca de 10 minutos a discutir três pontos-chave, explicando por que razão queria dar-lhes prioridade. Depois, pediu à sua equipa que o ajudasse e — o que é crucial — especificou como o fazer. Explicou que não queria feedback pessoal durante as reuniões, pois isso poderia facilmente tornar-se uma distracção. Em vez disso, deu explicitamente aos membros da sua equipa autorização para o chamarem à parte depois das reuniões. Bastava, segundo ele, dizer algo como: “Tendo em conta o seu objectivo de ouvir mais activamente, não convidou a dar muitas opiniões.”

Mais notavelmente, John também decidiu partilhar partes do seu feedback numa reunião geral com toda a empresa.

O modo como o fez é importante. Não quis fazer uma apresentação separada sobre o seu auto-aperfeiçoamento; isso pareceu-lhe demasiado auto-indulgente, dada a sua personalidade e a cultura da empresa. Em vez disso, falou do seu feedback pessoal como parte integrante de uma apresentação estratégica. Especificamente, apresentou um diapositivo que enumerava as três prioridades estratégicas da empresa. Ao lado da lista, partilhou três itens de feedback pessoal em que decidira trabalhar, associando cada um deles a um objectivo estratégico específico. Como o John me disse, «queria que ficasse claro para as pessoas que o feedback não é só sobre nós. Tem a ver com o modo como podemos apoiar melhor o nosso negócio.» Por acaso, o argumento de John é apoiado por pesquisas: de acordo com um estudo da McKinsey, associar os objectivos de desempenho às prioridades do negócio ajuda as empresas a atingirem os seus objectivos estratégicos.

Uma nota: quando partilho esta opção com os CEO, estes dizem frequentemente: “Acho que seria estranho as pessoas ouvirem-me partilhar o meu feedback.” Na realidade, isto é apenas o CEO a projectar a sua própria hesitação nos seus colaboradores. No meu trabalho, nunca vi reacções negativas aos CEO quando fazem isto. Pelo contrário, as pessoas tendem a reagir muito bem — e, como outros especialistas observaram, modelar a vulnerabilidade dá aos outros a permissão para fazerem o mesmo.

Ainda assim, a abordagem aberta pode parecer um pouco arriscada, especialmente se a cultura da empresa tem sido tradicionalmente mais da velha guarda, mais reservada. A boa notícia é que o CEO pode começar por um pequeno passo. Por exemplo, se partilhar o feedback com toda a equipa parecer demasiado arriscado, o CEO pode partilhá-lo apenas com duas ou três pessoas seleccionadas e ver se funciona.

COMO IR MAIS LONGE

Os conselhos que dei aqui podem aumentar significativamente o valor do processo de feedback sobre o CEO para os CEO e para as empresas que lideram. Mas há uma oportunidade de ir ainda mais longe. A CEO de uma empresa global de serviços profissionais, que passou por um processo de feedback deste tipo durante o ano passado, considerou-o transformador — de tal forma que decidiu aplicar a abordagem em cascata aos membros do seu comité de gestão. O conselho de administração apoia fortemente esta decisão porque a iniciativa está alinhada com os esforços de planeamento da sucessão em curso na empresa. Por isso, embora esta abordagem tenha sido concebida para os CEO, pode ser alargada a outros líderes seniores.

Em comparação com a abordagem de feedback habitual, esta exige um pouco mais de esforço, bem como o envolvimento de consultores de liderança internos ou externos experientes para facilitar o processo. Mas, por outro lado, prestamos uma atenção acrescida aos CEO e a outros líderes seniores porque reconhecemos que o seu impacto ultrapassa o de qualquer outro indivíduo. É simplesmente bom senso que o seu processo de feedback também receba uma atenção extra.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 216 de Março de 2024