Massachusetts Institute of Technology: Estabelecer uma estratégia com várias organizações

Mas conceber estratégias nessas meta-organizações é muito diferente de conceber estratégias numa única organização – e muito mais difícil. Uma nova abordagem à estratégia de colaboração pode ajudar os líderes de organizações individuais a trabalhar com outros para alcançarem prioridades estratégicas tanto partilhadas como individuais.
As meta-organizações (um termo cunhado por Göran Ahrne e Nils Brunsson) podem variar de grupos comerciais bem organizados e bem estabelecidos, como a Associação Internacional de Transporte Aéreo, até grupos pouco estruturados e de curta duração, como a Brexit Business Taskforce do Reino Unido.
Um exemplo de uma meta-organização é a Global Outbreak Alert and Response Network (GOARN), que abrange mais de 250 organizações parceiras. Trabalha para assegurar que os recursos chegam rapidamente a quem solicita apoio durante crises internacionais de saúde pública. As operações da GOARN encontram-se na sede da Organização Mundial de Saúde em Genebra, onde é gerida por um comité directivo de 21 membros. No final de 2021, o comité enfrentava a incerteza sobre o resultado da pandemia e o futuro que a GOARN enfrentaria. Os parceiros da GOARN – que incluem organismos das Nações Unidas, organizações humanitárias internacionais, agências governamentais de saúde pública, e redes técnicas – pediam-lhe que expandisse a sua missão. Estas diversas organizações têm conhecimentos especializados em logística, cuidados médicos de emergência, formação em resposta a incidentes, investigação operacional, investigação epidemiológica, e outras áreas, e todos os anos estão envolvidas em muitas emergências de saúde pública diferentes. A liderança da GOARN percebeu que a rede precisava de evoluir, o que exigiria o desenvolvimento de uma nova estratégia a longo prazo que fosse ao encontro das necessidades tanto do colectivo como de cada parceiro.
Os líderes que trabalham para definir estratégias em colectivos meta-organizacionais como a GOARN enfrentam vários desafios. Mesmo as meta-organizações bem estabelecidas carecem muitas vezes de uma hierarquia bem definida, o que significa que as decisões não podem ser simplesmente transmitidas do topo; são necessárias regras de negociação, de votação, e não vinculativas para coordenar a acção. Os líderes têm de gerir tensões entre o colectivo e os seus membros, que podem ciosamente defender as suas identidades e autonomia. Há também um risco de inércia e complacência se as organizações membros sentirem que têm pouco ou nenhum interesse na direcção do grupo como um todo.
Desenvolvemos uma metodologia para orientar as meta-organizações no processo de concepção colectiva de estratégias. Foi concebida para facilitar uma discussão complexa, permitindo que os grupos considerem potenciais mudanças no ambiente em que operam, ao examinarem como podem precisar de ser configurados para responder a essas mudanças, e formas de experimentar e explorar novas oportunidades em segurança.
A nossa abordagem tem três componentes. A primeira é o planeamento de cenários, em que os participantes exploram futuros alternativos e testam hipóteses sobre o ambiente em que a meta-organização e as suas organizações membros se poderão encontrar quando o plano estiver em funcionamento.
A segunda é a avaliação de cada cenário para que os sistemas criadores de valor obtenham valor das interacções entre todos os participantes na rede. Com base nesta avaliação, os participantes configuram novos sistemas que se destinam a criar valor para o grupo e os seus membros. Consideram também os pontos comuns entre os sistemas criadores de valor em todos os cenários e como cada um deles pode ser posto em prática.
Por fim, há uma socialização contínua, que reúne os participantes para discutir a estratégia e os seus possíveis resultados e, subsequentemente, para adaptar a estratégia adoptada de modo a tornar-se um processo vivo e não um mero documento pontual, formal e estático.
Uma característica essencial da metodologia é um laboratório de estratégia que permite aos participantes tirarem tempo do seu dia-a-dia para criarem direcções estratégicas na prossecução de objectivos comuns. Um laboratório de estratégia pode ser reunido online, pessoalmente, ou numa mistura dos dois, e pode ser personalizado para satisfazer as necessidades e objectivos únicos dos participantes. O laboratório de estratégia da GOARN, criado durante a pandemia de COVID-19, foi totalmente virtual e incluiu dois workshops, em Outubro e Novembro de 2021, seguidos de uma sessão final, em grande escala, em Dezembro.
Aplicámos esta metodologia para apoiar a GOARN no desenvolvimento de uma nova estratégia de quatro anos. Confrontados com os apelos dos parceiros para que a rede faça mais – proporcionar mais formação, realizar mais investigação e concentrar-se mais na preparação para a próxima crise – os líderes decidiram rever as prioridades estratégicas da rede. Isto levou a uma colaboração com a Saïd Business School da Universidade de Oxford para gerir o que ficou conhecido como o Laboratório de Estratégia Colaborativa da GOARN.
Membros do comité executivo da GOARN e representantes das suas organizações parceiras reuniram-se por teleconferência para a série de workshops. Seguindo a metodologia em três fases delineada acima, um grupo de facilitadores de Oxford liderou duas sessões em grande parte com membros do comité executivo para explorar cenários e desenvolver sistemas de criação de valor para cada um deles. Na terceira e última sessão, os líderes de muitos parceiros da GOARN reuniram-se virtualmente para explorar as implicações estratégicas do trabalho das duas sessões anteriores.

CONSIDERAÇÕES-CHAVE PARA A CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM META-ORGANIZAÇÕES

Com base na nossa experiência no laboratório de estratégia, identificámos vários pontos importantes que os líderes organizacionais devem ter em mente quando definem uma estratégia colectiva.
Estabelecer um significado partilhado. Mesmo o conceito de estratégia pode significar algo diferente para cada um dos participantes envolvidos na elaboração da estratégia. Por exemplo, no início das sessões do laboratório de estratégia da GOARN, alguns participantes equipararam-no à inclusão de novas actividades, enquanto outros pensaram ser melhorar o que já era feito. Por conseguinte, é aconselhável reservar tempo para obter uma noção partilhada do significado dos termos-chave, principalmente os que não são evidentes por si mesmos. Múltiplas definições são aceitáveis desde que as diferenças sejam compreendidas e aceites.
Compreender como as partes se encaixam no todo. Por vezes, organizações membros individuais, especialmente as pequenas ou centradas localmente, não sabem como funciona toda a meta-organização, porque foram expostas apenas a pequenas partes da mesma. Por sua vez, não vêem como as suas próprias acções beneficiam a organização na totalidade e podem não apreciar plenamente como ela as beneficia. Ao conceber uma estratégia colectiva, é útil ter em mente a ideia da organização holográfica – na qual o todo e as suas partes interagem para benefício mútuo. Para a GOARN, isto implica que todo o seu potencial global pode ser manifestado, em menor ou maior escala, em cada intervenção que os seus parceiros empreendem – para lidar com um surto de ébola, cólera ou varíola, por exemplo – onde quer que ocorra. Em meta-organizações, isto significa assegurar que cada parceiro mobiliza os recursos de toda a rede, assegurando simultaneamente que cada parte pode ser aproveitada para contribuir para a eficácia do todo.
Prestar atenção às relações e às diferenças de poder. Nas meta-organizações, o poder de dirigir a acção não é tão forte como nas organizações hierárquicas, porque os membros têm mais recursos e estão muito melhor equipados para agir por si próprios do que os indivíduos numa hierarquia. Neste contexto, é fundamental reforçar o capital social da rede através do desenvolvimento de uma linguagem partilhada; aumentar a confiança, o respeito e a empatia; e forjar novas ligações.
A política e a cultura são também considerações muito mais importantes nas meta-organizações do que nos membros individuais. A pesquisa demonstrou que os interesses dos membros mais poderosos podem dominar enquanto os menos poderosos têm dificuldade em conseguir um papel eficaz.
No laboratório da GOARN, esta questão foi abordada convidando todos os membros a participar no processo de definição da estratégia, em vez de apenas reagir a um projecto de plano estratégico elaborado pelos líderes. Os participantes puderam afastar-se das suas áreas específicas de especialização e discutir problemas num cenário global com outros que podem trabalhar em diferentes desafios. Encontraram a oportunidade de se envolverem neste processo consultivo fora do contexto de respostas urgentes de emergência, o que foi profundamente gratificante.
É também importante reconhecer como as considerações políticas e culturais e a língua podem afectar a capacidade de alguns participantes se envolverem plenamente. Atender a essas diferenças é um aspecto importante da elaboração de estratégias nesses contextos, porque podem ter impacto na qualidade das discussões.
Reforçar um sentido de propósito comum. Uma única organização pode ser membro de múltiplas redes em simultâneo, complicando limites e lealdades. Isto exige que uma meta-organização encontre formas de assegurar que os interesses dos membros são compatíveis, mesmo que não estejam totalmente alinhados.
Os líderes de uma meta-organização devem definir uma identidade que reforce um sentido de propósito partilhado e criar objectivos que harmonizem a rede e os seus membros. Alcançar esta harmonia não é fácil e varia de um colectivo para outro. É aconselhável antecipar antecipadamente o grau de divergência relativamente a estes objectivos partilhados e identificar mecanismos de gestão para abordar os desvios de forma precoce e construtiva.

BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM DO LABORATÓRIO DE ESTRATÉGIA

A perspectiva estratégica da GOARN para os próximos quatro anos foi finalizada em Junho de 2022. Antes disso, o laboratório de estratégia já tinha produzido resultados positivos para a rede, bem como perspectivas sobre práticas de criação de estratégias eficazes para as meta-organizações em geral.
Para a GOARN, que estava habituada a passar constantemente de uma crise para a seguinte, o laboratório de estratégia criou a oportunidade de olhar para além das questões operacionais do dia-a-dia. Os membros podiam trazer à luz os pressupostos existentes e assegurar que «os eventos de hoje não definem os resultados de amanhã», como afirmou um participante. Permitiu também à rede mobilizar a considerável diversidade dos seus parceiros para desenvolver uma estratégia robusta e aceite.
A utilização de múltiplos cenários pelo laboratório facilitou o reconhecimento e a incorporação de perspectivas divergentes. Os líderes da GOARN podiam considerar possibilidades que não lhes tinham ocorrido anteriormente, e podiam também discutir futuros desafios e oportunidades que a GOARN poderia enfrentar e novas opções de acção. Por exemplo, os parceiros podiam discutir um cenário em que a colaboração entre países falhasse, o que isso significaria para a meta-organização a nível operacional, e onde poderia ser oferecido valor. Por fim, os participantes acreditaram que a metodologia do laboratório de estratégia aumentou o seu sentido de propriedade tanto da estratégia como da GOARN.
A nossa experiência com o laboratório de estratégia da GOARN também forneceu os seguintes conhecimentos sobre como outras meta-organizações poderiam criar condições benéficas para trabalhar numa estratégia colectiva.
1 – Assegurar que cada membro do colectivo pode explorar os recursos mais amplos da rede para realizar as suas próprias actividades, que as suas próprias contribuições são valorizadas pelos outros membros e pelo colectivo como um todo, e que as estratégias podem ser implementadas da forma mais adequada a cada parceiro/membro e reflectem as suas prioridades.
2 – Fomentar uma cultura que aceita as diferenças e vê vantagem na diversidade. A utilização de cenários pode ajudar a articular diferentes pontos de vista e mostrá-los como plausíveis, aceitáveis, legítimos e relevantes. Isto melhora a compreensão das diferenças e pode mesmo ajudar a transformar esses desacordos em bens produtivos em vez de obrigações que são escondidas.
3 – Estabelecer um mecanismo, como o laboratório de estratégia, para rever periodicamente os pontos comuns do grupo, actualizar como eles são entendidos, e decidir o que manter e retirar da estratégia colectiva. A criação da estratégia é um processo iterativo ligado a um programa de monitorização, avaliação e aprendizagem.
4 – Reconhecer que desenvolver estratégia é mais definir e priorizar objectivos e actividades necessárias para os alcançar do que acrescentar cada vez mais objectivos e actividades.
5 – Facilitar debates que sejam desafiantes, corajosos, respeitosos, inclusivos, produtivos, relevantes, encorajadores e orientados para a acção.
As organizações que operam em tempos turbulentos podem beneficiar do agrupamento para aumentar a sua resiliência e encontrar ou criar outras oportunidades. Uma abordagem baseada no laboratório para estabelecer estratégias oferece um espaço seguro e criativo para explorar alternativas, compreender diferentes opiniões, reinterpretar identidades e codificar as relações colectivas necessárias para trabalhar em conjunto de forma eficaz.
No entanto, em última análise, uma estratégia só é útil se for implementada através da liderança da meta-organização e das suas instituições membros/parceiros. Exige um compromisso de acompanhamento e avaliação, e uma forte gestão da liderança da meta-organização e das equipas de apoio operacional com bons recursos. Só então uma estratégia meta-organizacional conduzirá a actividades coordenadas por organizações membros que promovam os objectivos do colectivo.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 204 de Março de 2023