Massachusetts Institute of Technology: Cinco passos para criar e manter a diversidade na organização
Independentemente da diversificação do fluxo de candidatos a emprego, se não prepararmos adequadamente o nosso panorama organizacional, as probabilidades de sucesso serão menores relativamente aos profissionais talentosos que trabalhamos tão arduamente para encontrar, recrutar e receber a bordo. Muitas organizações instituíram medidas para monitorizar e aumentar a diversidade das suas contratações; no entanto, é dada menos atenção ao que acontece depois da contratação. Só quando criarmos efectivamente um contexto mais equitativo e apoiarmos as mulheres e as pessoas de cor a singrar nele é que poderemos beneficiar do empenho e dos contributos de todos os nossos colaboradores e evitar perdê-los para a rotatividade ou o desinteresse.
As minorias profissionais — indivíduos que são relativamente raros na sua profissão devido ao género ou identidade sexual, etnia, idade ou outros factores — conseguiram o que muitos outros apenas sonharam: ultrapassaram o tecto de vidro, atravessaram a selva empresarial muitas vezes inóspita e, frequentemente, negociaram com sucesso o “penhasco de vidro”. Embora os executivos que representam populações diversificadas na sua organização tenham ultrapassado com sucesso estes desafios, resta uma tarefa importante: construir um caminho para outros seguirem. É um trabalho árduo e meticuloso que exige muitas ferramentas e competências diferentes, mas é necessário para que outros possam singrar em segurança.
PASSOS PARA MANTER A DIVERSIDADE
Embora vários recursos ofereçam sugestões para os profissionais de populações sub-representadas enfrentarem e ultrapassarem os desafios organizacionais, é igualmente essencial que as organizações identifiquem onde se escondem os preconceitos sistémicos e o racismo persistentes e tomem medidas concretas para os resolver. As organizações podem seguir os cinco passos seguintes para iniciar o processo de criação de ambientes mais inclusivos, onde todos os colaboradores têm oportunidades iguais para prosperarem e progredirem nas suas carreiras.
PASSO 1: ESTABELECER O COMPROMISSO DA LIDERANÇA COM A DIVERSIDADE ATRAVÉS DA ORIENTAÇÃO
A liderança de toda a organização deve demonstrar um forte compromisso para com a diversidade e a inclusão. Quando os líderes são modelos destes comportamentos, os colaboradores seguem naturalmente o seu exemplo. Contudo, este compromisso não pode limitar-se a esforços pontuais ou a declarações sobre os valores da empresa.
Os líderes devem demonstrar conscientemente o seu empenho na contratação de pessoas de populações sub-representadas, ajudando a desenvolver e a equipar esses candidatos para a progressão. Especificamente, cada líder, independentemente do nível organizacional, deve identificar pelo menos um desses candidatos para orientar intencionalmente. Após conhecer os antecedentes do candidato, os seus objectivos profissionais e as suas necessidades de apoio, o líder deve (1) aconselhá-lo a progredir na organização, (2) apoiá-lo no desenvolvimento das competências necessárias para progredir na sua carreira e, fundamentalmente, (3) ajudá-lo a garantir posições de liderança progressivas.
Embora os programas formais de mentores, orientadores e amigos possam ser úteis neste esforço, as relações que se desenvolvem informalmente são muitas vezes igualmente, se não mais, gratificantes e benéficas e tendem a continuar muito tempo após um ou ambos os indivíduos terem avançado na organização, ou saído dela.
PASSO 2: ELIMINAR OS TECTOS DE VIDRO COM UMA ABORDAGEM DE FACTORES SISTÉMICOS
A metáfora do tecto de vidro representa os sistemas de discriminação que impedem determinados grupos de pessoas (normalmente mulheres e pessoas de cor) de acederem a oportunidades de alto nível para crescimento e progressão na carreira. Os indícios de que existem tectos de vidro na sua organização incluem a falta de diversidade nos escalões superiores de gestão e executivos, em comparação com a sua força de trabalho global; disparidades salariais entre indivíduos com funções e qualificações semelhantes; mentoria, orientação, desenvolvimento ou progressão limitados para determinados grupos de pessoas; preconceitos explícitos ou implícitos relativamente aos grupos que se adequam melhor a funções de liderança do que outros; e níveis de desgaste nos grupos sub-representados que excedem os de outros grupos.
Para identificar e erradicar os tectos de vidro na sua organização, analise atentamente todos os aspectos da experiência dos colaboradores. Por exemplo, aborde as práticas de contratação e promoção tendenciosas usando técnicas de recrutamento cegas; reveja as variações salariais e os critérios de promoção para garantir que é atribuído um salário igual para trabalho igual; e torne claros os percursos de carreira e as oportunidades de desenvolvimento disponíveis para todos os colaboradores. Os objectivos de diversidade, as iniciativas de inclusão, e a formação dos colaboradores sobre o reconhecimento e a prevenção de preconceitos inconscientes também podem apoiar um clima propício à diversidade. O apoio a medidas laborais flexíveis e ao equilíbrio entre a vida pessoal e profissional pode encorajar a plena participação de colaboradores que, de outra forma, poderiam ser negligenciados devido à necessidade de equilibrar responsabilidades pessoais e profissionais.
PASSO 3: REDUZIR AS BARREIRAS DE VIDRO ATRAVÉS DAS DILIGÊNCIAS DEVIDAS
O termo “penhasco de vidro” descreve um fenómeno onde mulheres e outras minorias são preferencialmente seleccionadas para cargos de liderança em tempos de crise, o que as coloca em maior risco de fracasso. Este fenómeno ocorre em todos os sectores e regiões geográficas, e tanto para mulheres como para minorias étnicas. O problema de dar oportunidades de liderança a pessoas de populações sub-representadas apenas em tempos de crise é que aqueles que lideram em tempos turbulentos tendem a ser vistos como parte do problema, perpetuando estereótipos e reduzindo as oportunidades futuras para esses candidatos.
Para evitar este resultado, há que ter o cuidado de reconhecer e analisar a situação antes de designar um líder para a resolver. Embora a tentação de mergulhar de cabeça e fazer algo para “estancar a hemorragia” seja avassaladora, dedicar o tempo necessário para compreender completamente o problema é um pequeno preço a pagar por uma probabilidade muito maior de sucesso. O processo de diagnóstico deve incluir a identificação dos parâmetros do projecto (tais como os objectivos de desempenho, os prazos e o orçamento), dos stakeholders no projecto, das acções realizadas no passado, da situação actual e dos resultados desejados — a partir de perspectivas de todos os stakeholders. O meu artigo sobre o fenómeno do penhasco de vidro fornece mais pormenores sobre o processo de diligência devida e as perguntas que podem ser utilizadas para diagnosticar estas situações. Só após diagnosticar o problema será possível seleccionar o candidato mais adequado para liderar o esforço.
PASSO 4: EXPANDIR O CAMINHO MUDANDO O DISCURSO
Os ambientes empresariais podem estar repletos de desafios para mulheres e pessoas de cor. Muitos desafios são sistémicos, tais como culturas organizacionais que desfavorecem determinados grupos em relação a outros, ou cargas de trabalho e expectativas comportamentais que exigem longas horas no escritório e uma capacidade de resposta permanente. Estes desafios sistémicos podem fazer com que o contexto empresarial pareça estranho e antagónico. Por sua vez, as minorias profissionais podem compensar esta situação nutrindo preconceitos cognitivos, resultando em demasiada ou pouca confiança; limitando as suas redes sociais a pares semelhantes, em vez de cultivarem ligações vitais com orientadores, mentores e guias de carreira; e não conseguindo um equilíbrio adequado entre a vida profissional e a vida pessoal.
Embora os líderes devam apoiar deliberadamente as minorias profissionais (Passo 1), os mentores, orientadores e aliados em toda a organização também desempenham um papel importante na orientação dos candidatos para o sucesso, porque também eles já percorreram a organização com sucesso. Apoiar os líderes emergentes significa mudar o discurso típico dos mentores. Os discursos típicos envolvem a identificação dos objectivos de curto e longo prazo do mentorado e a procura de aconselhamento situacional do mentor, directrizes sobre o desenvolvimento de competências, e feedback sobre o desempenho. A mentoria que apoia a diversidade, a equidade, a inclusão e a pertença deve ser adaptada de modo a incluir um enquadramento claro para o desenvolvimento profissional, uma explicação de como as várias oportunidades e cargos contribuem para os objectivos de carreira do candidato e uma discussão sobre como lidar com a cultura organizacional — tudo tendo em conta os tectos de vidro, os penhascos de vidro e os desafios sistémicos que enfrentam enquanto minorias profissionais.
Os preconceitos cognitivos também devem fazer parte do discurso, para os candidatos evitarem as armadilhas do excesso de confiança e da compensação excessiva de possíveis deficiências. A avaliação e o ajustamento dos preconceitos cognitivos podem ser mais bem conseguidos com a recolha de feedback de 360 graus relativamente ao desempenho do mentorado em tarefas-chave e do envolvimento do mentorado na descrição dos seus sentimentos, pensamentos e experiências gerais relacionadas com a execução dessas tarefas. O excesso de confiança pode ocorrer quando o desempenho da tarefa do mentorado é igual ou inferior à média, enquanto a sua própria experiência dessa tarefa reflecte um forte entusiasmo, satisfação e um sentido de realização. Por outro lado, o excesso de compensação pode ocorrer quando o desempenho do mentorado na tarefa é avaliado como médio ou acima da média, mas as suas experiências descritas sugerem que gastam demasiado tempo nas tarefas, ou que têm preocupações com o seu desempenho.
PASSO 5: MEDIR E ACOMPANHAR O PROGRESSO
Um adágio comercial popular diz que devemos inspecionar o que esperamos. Este truísmo aplica-se igualmente a qualquer esforço de diversidade. O processo começa com a definição do que é o sucesso segundo as principais métricas de diversidade, como a contratação, retenção e promoção de várias populações de colaboradores. Pode ser tentador ficar por aqui; no entanto, definir o objectivo é apenas o começo. Além disso, é necessário medir o desempenho actual da organização relativamente a estes KPI e, em seguida, examinar por que razão é esse o estado actual. Compreender o desempenho actual da organização exige as seguintes avaliações:
1 – Avaliar a adesão. Até que ponto os líderes e membros da organização compreendem e concordam que os KPI definidos são os indicadores e objectivos de desempenho correctos?
2 – Avaliar a viabilidade. Que estruturas organizacionais, processos e outras características facilitam a realização dos KPI? Que características ameaçam ou obstruem a realização?
3 – Avaliar as necessidades de apoio. Os líderes são ensinados a adaptar-se às necessidades dos subordinados individuais com base no nível de competências de cada um. Da mesma forma, os líderes de toda a organização precisam de ajustar a quantidade de supervisão, encorajamento e orientação que fornecem, à medida que departamentos e colaboradores de todos os níveis de competências trabalham para atingir os objectivos de diversidade. Por exemplo, um departamento de recrutamento que seja relativamente inexperiente na contratação de profissionais de grupos sub-representados necessitará de uma orientação rigorosa, passo a passo, e de feedback frequente até que a sua competência aumente, enquanto um director que seja altamente competente no desenvolvimento e inclusão desses profissionais deve ter autonomia para exercer os seus talentos ao máximo.
À medida que as iniciativas são implementadas, continue a avaliar regularmente estes indicadores para medir o seu progresso e afinar os seus esforços. Como diz o ditado, “o que pode ser medido pode ser feito”. A concretização dos seus objectivos de diversidade só acontecerá se estes forem deliberadamente definidos e regularmente avaliados.
Nas organizações onde trabalhei, eu era frequentemente um dos poucos líderes negros. Numa determinada altura da minha carreira, fui orador numa reunião em duas assembleias separadas por níveis — uma com a presença de colaboradores comuns e a outra com a presença da direcção. Embora os representantes negros do serviço de apoio ao cliente tenham ficado agradavelmente surpreendidos por verem alguém parecido com eles numa função executiva, fiquei chocado e desanimado ao perceber que quase toda a nossa força de representantes do serviço de apoio ao cliente era negra, enquanto todos os nossos supervisores e gestores eram brancos. Isto era intrigante porque a equipa de liderança parecia preocupar-se com a diversidade do ponto de vista do recrutamento, mas era óbvio que as barreiras sistémicas obstruíam a retenção e o avanço dos profissionais de grupos sub-representados.
Muitas vezes, só quando os executivos, os membros do conselho de administração ou a equipa de RH se apercebem da falta de diversidade nos níveis superiores da sua organização é que os problemas no sistema de gestão de talentos são notados — mas normalmente são mal compreendidos e raramente resolvidos. Estas disparidades na progressão podem ser, pelo menos parcialmente, explicadas por contextos organizacionais inóspitos e pela necessidade de alargar o caminho para o sucesso destes profissionais de populações sub-representadas.
Os líderes organizacionais, os coaches, os mentores, os orientadores e outros potenciais facilitadores de carreira têm todos um papel a desempenhar na eliminação das fontes de desigualdade e na preparação das minorias profissionais para sobreviverem e prosperarem em ambientes empresariais. À medida que mais e mais grupos diversificados de profissionais percorrem o caminho para o sucesso na carreira, o caminho tornar-se-á mais suave e mais amplo, resultando numa transformação organizacional contínua e cumulativa.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 212 de Novembro de 2023