Massachusetts Institute of Technology: A oportunidade oculta nos paradoxos
O autor analisou a literatura académica relevante; conduziu entrevistas aprofundadas a executivos, consultores e intra-empreendedores com experiência directa em paradoxos organizacionais; e realizou análises utilizando a psicodinâmica de sistemas (um conjunto de ferramentas para estudar a interacção entre estruturas, normas e práticas de grupos e as cognições, motivações e emoções dos membros do grupo) como parte do programa de Mestrado Executivo em Mudança do INSEAD.
Liderar uma organização exige que nos confrontemos com um conjunto constante de escolhas. Devemos investir neste ou naquele mercado? Devemos oferecer produtos de luxo ou produtos de massa? Devemos dar incentivos a indivíduos ou a equipas? Devemos recrutar exclusivamente licenciados ou procurar não licenciados com competências especializadas? Embora estas escolhas possam exigir uma análise cuidadosa, são essencialmente simples. As escolhas realmente difíceis que os líderes terão de enfrentar no nosso mundo cada vez mais complexo, argumentam alguns peritos em gestão, representam um tipo de problema completamente diferente: o paradoxo.
É provável que muitas pessoas encontrem a ideia de paradoxo principalmente no contexto da arte ou da filosofia. Definida pelo Oxford Pocket Dictionary of Current English como “uma afirmação ou proposição aparentemente absurda ou que se contradiz a si própria, mas que, quando investigada ou explicada, pode revelar-se bem fundamentada ou verdadeira”, a palavra paradoxo pode sugerir exemplos como a afirmação socrática “Sei que nada sei”. Os paradoxos podem ser interessantes, mas nem sempre consideramos como podem expandir o nosso pensamento enquanto líderes organizacionais. Isso está a mudar, e de formas importantes.
No seu livro “Both/And Thinking”, as académicas Wendy K. Smith e Marianne W. Lewis definem os paradoxos como “contradições persistentes e interdependentes”. Isto significa que contêm pelo menos dois elementos que se relacionam entre si, mas que parecem contraditórios. Herminia Ibarra, professora da London Business School, descreveu o “paradoxo da autenticidade”: diz-se aos líderes que devem ser autênticos para serem bem-sucedidos, mas um líder autêntico pode ter dificuldade em evoluir porque se fixa em ser fiel a si próprio em vez de se concentrar no que é necessário para ser bem-sucedido. Alguns académicos afirmam que a própria ideia de uma organização tem um aparente paradoxo no seu cerne porque “por um lado, contém sujeitos humanos livres, criativos e independentes; por outro lado, a relação entre estes sujeitos aspira a ser uma relação de organização, ordem e controlo”. A inovação parece ser agudamente paradoxal. Para resolver o famoso dilema do inovador de Clayton Christensen, é necessário tanto ouvir como ignorar os melhores clientes. Sustentar e perturbar o seu actual modelo de negócio. Apoiar e prejudicar a sua actual rede de valor. De um modo mais geral, os líderes actuais têm de criar culturas inclusivas e únicas que capacitem e orientem os colaboradores, ao mesmo tempo que conseguem equilibrar a vida profissional e pessoal de funcionários com desejos muito diversos.
Estes aparentes paradoxos podem surgir ao nível de um indivíduo, de uma equipa, de uma organização e até do contexto mais vasto em que uma organização opera, como um sector, um estado ou uma sociedade inteira. Mas se um paradoxo é algo fundamentalmente irresolúvel, isso significa que estes desafios empresariais são insuperáveis?
UM SECTOR PARADOXAL
O sector da energia parece estar a atravessar um momento particularmente intenso de paradoxo. Um relatório da Royal Dutch Shell chamou a sectores como os transportes comerciais, a electricidade, a indústria transformadora e a energia «indústrias paradoxais» com «enormes pressões para aumentar a sua produção e reduzir o seu impacto no nosso planeta. Para crescer em tamanho e diminuir a sua pegada. Para automatizar e criar empregos.» Os riscos são elevados. Investidores activistas sugeriram que estas tensões são tão intratáveis que a Shell deveria dividir-se em três empresas. Em Junho de 2023, o recém-nomeado CEO da Shell anunciou planos para ser «implacável» na alocação de capital, cortando alguns investimentos em tecnologias renováveis e aumentando o investimento em combustíveis fósseis. «Em última análise, o que temos de fazer é conseguir gerar valor a longo prazo para os nossos accionistas», afirmou o CEO Wael Sawan.«A resposta não pode ser: “Vou investir [em projectos de energias limpas] e ter retornos fracos, e isso aplacará a minha consciência.” Isso é um erro.»
Que opções têm a Shell e outras empresas de energia perante um paradoxo aparentemente irreconciliável? Consideremos as abordagens contrastantes adoptadas por duas outras grandes empresas de energia.
No final da década de 90, a gigante do petróleo e do gás BP tentou (e falhou) mudar a sua marca para “Beyond Petroleum” e investiu milhares de milhões de euros em projectos eólicos e solares, muitos dos quais foram mais tarde encerrados ou desmembrados. Em Fevereiro de 2020, a BP tentou um novo impulso nas energias limpas, com o CEO Bernard Looney a anunciar planos para reduzir a produção de petróleo da empresa em 40%, vender 23 mil milhões de euros em activos de combustíveis fósseis e aumentar a sua capacidade de gerar electricidade a partir de fontes renováveis em 20 vezes. A empresa reconheceu que o seu negócio de energia limpa perdia dinheiro e que continuaria a perder dinheiro até, pelo menos, 2025. Mas quando o preço da energia subiu três anos mais tarde, Looney anunciou planos para abrandar os cortes planeados e reduzir os investimentos em energias renováveis. Embora os líderes da BP tenham sublinhado que a empresa estava a rever, e não a terminar, o seu compromisso de mudar o seu portefólio, a história parecia estranhamente reminiscente da sua primeira incursão na energia limpa.
Pode dizer-se que a história recente da BP tipifica uma mentalidade de ou/ou em acção. Ou seja, quando se vê a tensão aparente entre duas partes de um paradoxo, escolhe-se uma ou outra. A BP abordou a energia renovável como fundamentalmente oposta aos combustíveis fósseis, aumentando agressivamente (ou comercializando) a primeira à custa da segunda — uma abordagem que teve de reconsiderar quando as circunstâncias mudaram.
Em contrapartida, a empresa dinamarquesa de energia Ørsted adoptou uma abordagem “ambos/e”, entrando directamente nas contradições de um paradoxo para encontrar uma solução que unisse partes que pareciam estar em tensão. Em 2009, a direcção anunciou que a empresa (então conhecida como DONG Energy) procuraria produzir 85% do calor e da energia a partir de fontes renováveis até 2040. Explorou o investimento em energia eólica offshore e começou a afastar-se do carvão. Em 2019, tornou-se o maior produtor de energia eólica offshore do mundo, atingindo o seu objectivo agressivo 21 anos antes do previsto. Em 2019, vendeu a sua actividade no sector do carvão e a sua unidade de gás natural liquefeito. Embora já não produza gás, continua a actuar no espaço como fornecedor e comerciante de infra-estruturas, com um porta-voz a referir em 2019: «Haverá um longo período de transição que conduzirá a um sistema de energia 100% verde, durante o qual a sociedade não pode passar sem gás. O gás é o combustível fóssil menos nocivo disponível para apoiar a transição para a energia verde, e continuaremos a comercializar gás nos próximos anos.»
As empresas devem, naturalmente, ajustar dinamicamente as suas estratégias com base nas condições de mercado. Mas, de um modo mais geral, devem repensar a percepção limitada de que existe uma tensão entre a procura de retornos a curto prazo e a reorientação estratégica a longo prazo. Uma série de investigações académicas tem demonstrado repetidamente que a percepção do compromisso entre a prossecução de políticas respeitadoras do planeta e a maximização dos rendimentos financeiros é falsa. No seu livro “Purpose + Profit”, George Serafeim, professor da Harvard Business School, descreve um estudo que demonstrou que as empresas orientadas para o propósito, que adoptaram uma visão integrada das questões de sustentabilidade, obtiveram um aumento de 6%, ajustado ao risco, no retorno das suas acções.
Um caminho comprovado para vencer o mercado. E um caminho que também faz bem ao planeta. Simples, não é? Infelizmente, não.
O PODER POLARIZADOR DO PARADOXO
Os paradoxos são questões complexas, adaptativas, ao nível do sistema, com uma incerteza galopante. É por isso que o dilema do inovador provou ser tão teimoso, apesar de duas décadas de trabalho de profissionais e académicos. Os seres humanos sofrem de uma gama previsível de preconceitos e pontos cegos que tornam desafiadora a busca de soluções do tipo “ambos/e”. O viés de confirmação faz com que os líderes ignorem as provas que vão contra as suas crenças actuais. A aversão à perda e o preconceito do status quo significam que as pessoas preferem evitar riscos a assumi-los. A hierarquia e o pensamento de grupo fazem com que seja difícil para os grupos verem o seu caminho através da complexidade.
Uma conclusão recorrente das investigações académicas realizadas nas últimas duas décadas é que o paradoxo produz reacções de polarização. A minha própria pesquisa corroborou esta conclusão. Realizei uma dúzia de entrevistas aprofundadas a líderes empresariais que se viram confrontados com paradoxos identificados por estudiosos como Smith e Lewis, como a tensão entre a procura de lucros e de objectivos, a manutenção das operações actuais e a condução de um crescimento disruptivo, e a recompensa do desempenho individual e o incentivo à equidade.
Do lado positivo, este tipo de paradoxos produz sentimentos de curiosidade, entusiasmo e motivação. Um dos sujeitos da minha pesquisa, que se confrontava diariamente com paradoxos na sua função de líder de uma unidade de inovação numa empresa altamente conservadora, descreveu como até a discussão de paradoxos o faz sentir «estimulado, como se estivesse num grande jogo de xadrez». Um executivo que ajudou a lançar dois negócios de mil milhões de euros numa grande empresa de bens de consumo descreveu como a descoberta de um “ponto fora da linha” (dados que não correspondiam às expectativas) era excitante porque abria a possibilidade de um novo caminho para uma solução. Outro executivo descreveu como, enquanto reitor de uma universidade, se confrontou com o aparente paradoxo entre o ensino de alta qualidade no campus e os programas online acessíveis e económicos. O executivo formou e liderou várias equipas para fins especiais. Uma delas assegurava que tanto as ofertas no campus como as ofertas online cumpriam normas académicas rigorosas. Outra ajudou os professores do campus a aprenderem com os educadores online e vice-versa. Para além de transformar o seu instituto, o executivo observou como o esforço provocou um crescimento pessoal: «A nível organizacional, sou mais eficaz e a nível pessoal, sou uma pessoa melhor ou, pelo menos, mais consciente de mim próprio.»
No entanto, a investigação também sugere que os paradoxos podem fomentar «ansiedade, incerteza e ambiguidade, fazendo com que os indivíduos se sintam ameaçados e na defensiva». Um antigo CEO que liderou uma transformação estratégica em duas organizações descreveu como o confronto com o paradoxo levantou questões fundamentais sobre a identidade da organização: ter de fazer escolhas que invalidam aspectos dessa identidade pode ter um impacto em cascata nos indivíduos que se ligam à antiga identidade da organização.
Um profissional descreveu o paradoxo de procurar inovar num escritório de advogados. «O trabalho que faço é paradoxal por natureza», afirmou, «porque devemos inovar, o que por definição é novo, mas se for demasiado novo, ninguém o quer fazer, já que querem ver provas ou querem ter a certeza de que funciona.» Embora um advogado que abandone a prática de tomar decisões com base em precedentes passados possa parecer trivial, essa ruptura exigiria que o advogado questionasse uma parte fundamental de si próprio e da sua organização. O advogado perdido no paradoxo ficou desmotivado e frustrado: «Estou preso no meio. Não estou em posição de dizer: “Vamos mudar estas estruturas que impedem o nosso trabalho”… [ou] de dizer: “Vamos ser honestos sobre o que fazemos e dizer claramente que… não fazemos realmente coisas inovadoras”, por isso sinto-me desmotivado.»
SERÁ MESMO UM PARADOXO?
Enquanto os paradoxos filosóficos clássicos são insolúveis dentro das suas limitações lógicas, os problemas paradoxais nas empresas podem dar origem a soluções quando os líderes pensam para além das limitações aparentes — ou “fora da caixa”, se preferir. Christensen chamou ao seu primeiro livro “O Dilema da Inovação” e não “O Paradoxo da Inovação”. Os desafios da mudança disruptiva são incómodos, mas, tal como os paradoxos que os executivos modernos enfrentam, são solucionáveis. Não há nenhuma lei da natureza que diga que os escritórios de advogados têm de usar precedentes passados quando analisam projectos de inovação. Os indivíduos podem mudar um grupo e continuar a fazer parte dele; os indivíduos podem mudar-se a si próprios sem perderem o seu sentido de identidade.
Consideremos algumas das outras tensões aparentemente irreconciliáveis que foram resolvidas:
• Era geralmente aceite que a produção rentável exigia que se estabelecessem compromissos entre custo, qualidade e rapidez — até a Toyota mostrar que esses compromissos eram falsos.
• Era do conhecimento geral que a produção tinha uma aleatoriedade inerente que exigia um controlo de qualidade extensivo — até o movimento Six Sigma mostrar que um processo bem concebido e gerido podia produzir resultados altamente previsíveis.
• Os líderes acreditavam que, naturalmente, tinham de adoptar mecanismos de controlo mais rigorosos à medida que as organizações cresciam, de modo a evitarem a má conduta dos funcionários — até a Netflix mostrar que “não haver regras funciona”.
• Os activistas ambientais e os líderes empresariais sabiam que a sustentabilidade e a rentabilidade eram objectivos incompatíveis — até o Plano de Vida Sustentável da Unilever cumprir o seu compromisso de duplicar as receitas e reduzir para metade a pegada ambiental da empresa.
Os executivos podem, naturalmente, optar por seguir uma ou outra abordagem. Ou podem usar as técnicas seguintes para procurarem oportunidades de encontrar soluções do tipo “ambos/e”.
Mude a perspectiva. Considere o conceito de equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Assim que lê esta frase, não consegue estar em equilíbrio, porque está a fazer uma coisa ou outra. Agora, dê dois passos atrás e imagine que calcula que a sua expectativa de vida seja de 80 anos. Isso traduz-se em cerca de 700 mil horas de vida. Digamos que é um trabalhador muito esforçado, com uma média de 50 horas por semana, 50 semanas por ano, durante 50 anos. São 125 mil horas. Então trabalha apenas 18% das suas horas de vida. Equilíbrio! Estas respostas extremas não são particularmente úteis, mas consideremos as possibilidades abertas ao adoptar uma perspectiva trimestral. Esse período permite rituais como um retiro familiar de fim-de-semana, regras de decisão como não ter mais de 10 dias de viagem num trimestre, ou um cronograma mais rigoroso, como dedicar blocos de tempo para actividades familiares.
Da mesma forma, uma mudança no horizonte temporal pode reformular as tensões relativas às energias renováveis descritas anteriormente. Consideremos um estudo que compara cinco organizações a operar nas areias petrolíferas de Alberta, no Canadá. Todas as empresas enfrentaram tensões aparentemente paradoxais em termos das suas orientações temporais (curto versus longo prazo) e filosóficas (empresas versus sociedade). Algumas empresas encararam estas questões como pólos ou/ou que forçaram uma escolha. Deram prioridade a práticas que favorecessem a eficiência, como o planeamento quantitativo, e minimizaram as interacções com os stakeholders, o que levou ao que os investigadores descreveram como uma “miopia temporal” que resultou no “estreitamento do espaço de soluções”.
Aqueles que recuaram, mudaram a perspectiva e consideraram as interligações entre as questões, envolveram vários stakeholders e procuraram caminhos para uma colaboração cruzada. Esta abordagem permitiu-lhes desenvolver soluções integradas com maior potencial de benefícios a longo prazo para todos os stakeholders relevantes — incluindo eles próprios.
Uma maneira de mudar a perspectiva e encontrar os pontos fora da linha que apontam para novas soluções para um problema é realizar uma série de experiências mentais que joguem com restrições. Isso pode envolver a remoção de uma restrição, como perguntar como abordaria um aparente paradoxo de maneira diferente se tivesse tempo infinito ou recursos infinitos, ou impor uma restrição, como imaginar o que faria se o governo de repente proibisse o uso de uma determinada matéria-prima. Embora possa parecer que a imposição de restrições limita a criatividade, a pesquisa mostra consistentemente que as restrições podem concentrar a energia na resolução de problemas e aumentar a criatividade. Uma técnica que pode ajudar a estimular essas experiências mentais é o que Hal Gregersen chama “explosão de perguntas”, em que se faz um brainstorming não para obter respostas, mas para fazer perguntas provocadoras.
Adopte uma mentalidade paradoxal. Adoptar uma mentalidade que vê os paradoxos aparentes como oportunidades aumenta a criatividade e o desempenho organizacional, segundo pesquisas. As pessoas que demonstram uma mentalidade paradoxal concordam com afirmações como “A tensão entre ideias energiza-me” e “Sinto-me confortável a trabalhar em tarefas que se contradizem”. A mentalidade do paradoxo pode ser abordada de três maneiras. Primeiro, os líderes podem ser seleccionados para identificar as pessoas quen estão predispostas a ter uma mentalidade paradoxal, fazendo-as completar um breve diagnóstico. Em segundo lugar, os itens do diagnóstico podem ser usados como sugestões antes de uma discussão em grupo para ajudar as pessoas a considerarem múltiplas possibilidades durante a discussão de um aparente paradoxo. A pesquisa mostra que simplesmente iniciar uma reunião afirmando que as tensões criam possibilidades ajuda o grupo a adoptar uma mentalidade mais paradoxal.
Por fim, pode haver esforços conscientes para ajudar as pessoas a desenvolverem uma mentalidade paradoxal. A experiência em circunstâncias dinâmicas ou em problemas desafiadores desenvolve o que é conhecido como complexidade cognitiva (a capacidade de considerar múltiplas possibilidades com nuances), um facilitador-chave de uma mentalidade paradoxal. Planos de desenvolvimento que proporcionam aos líderes de alto potencial experiência a lançar novos produtos, trabalhar em mercados emergentes ou desenvolver de novas capacidades organizacionais ajudam a prepará-los para enfrentar paradoxos futuros. De forma mais ampla, os indivíduos podem considerar embarcar numa busca paradoxal, fazendo conscientemente algo que seria invulgar para eles, como o seguinte:
• Participar em aulas de arte, aprender um instrumento musical ou aprender um novo idioma.
• Praticar uma actividade extrema, como páraquedismo.
• Oferecer-se como voluntário ou participar em actividades de orientação social.
• Inscrever-se num programa online para desenvolver uma nova competência, como programação.
Faça uma sessão de “simulação de luta” paradoxal. Os lutadores de boxe usam sessões de simulação para treinarem. O objectivo não é vencer o oponente, mas praticar a forma e a resposta. Uma sessão de simulação paradoxal é um lugar intencional para debater ideias e desafiar suposições. Por exemplo, no início dos anos 2000, uma reorganização gerou confusão na icónica fabricante de brinquedos dinamarquesa Lego. Pediram aos gestores que fizessem coisas aparentemente contraditórias, como focar simultaneamente no desenvolvimento de pessoas e no cumprimento de metas de produção rigorosas. Lewis e a sua colega académica Lotte S. Lüscher lideraram o grupo numa série de sessões de simulação para discutir as aparentes tensões.
As sessões de simulação devem desafiar os participantes com quatro tipos de perguntas:
• Perguntas lineares, como “Quais as suas preocupações?”, incentivam a explicação e trazem a lógica à tona.
• Perguntas circulares, como “O que acha que os outros pensam?”, exploram outras perspectivas e focam-se nas polaridades.
• Perguntas reflexivas, como “O que pressupõe aquilo que diz?”, procuram oportunidades para criticar e ligar as opções existentes.
• Perguntas estratégicas, como “O que diz é realista?”, motivam soluções mais expansivas. Esta abordagem ajuda a retirar um paradoxo percepcionado de uma aparente confusão, criando oportunidades para explorar novas soluções potenciais e transcendê-lo. Por exemplo, a Lego desafiou os gestores a impulsionarem o desempenho e a permitirem que as equipas fossem mais autónomas. Uma sessão de simulação dedicada à questão aparentemente paradoxal de como os gestores poderiam prescindir e manter o controlo levou a soluções específicas, como o alinhamento em torno de metas e graus de liberdade para as equipas, um diálogo mais regular entre gestores e equipas, e investimento para ensinar as equipas a resolverem problemas. A Lego acabou por criar uma lista intitulada “11 Paradoxos da Liderança” para ajudar os futuros líderes a desenvolverem soluções práticas para lidarem com desafios incómodos por conta própria.
Os paradoxos organizacionais são, em última análise, ilusões. São construções artificiais, às vezes de um sistema, muitas vezes da mente. Não cumprem a definição de paradoxo porque não são inconciliáveis. Contudo, estes obstáculos ilusórios persistem à medida que grupos e indivíduos se protegem dos desafios percepcionados de os abordar. Exigem envolvimento porque o processo de envolvimento revela a ilusão, desenvolve um sentido mais profundo de si mesmo e aumenta as capacidades de uma organização. Um dos meus sujeitos de pesquisa, um ex-executivo de Silicon Valley que pesquisa o lado humano da mudança transformacional, começou a nossa entrevista dizendo: «A criatividade contínua vem do paradoxo. Todos os grandes significados nascem da luta contra o paradoxo.»
Os líderes que sentem que enfrentam um paradoxo devem fazer quatro perguntas a si próprios:
1 – O paradoxo percepcionado é verdadeiramente uma lei da natureza ou uma escolha difícil?
2 – Estou a impor uma restrição que cria o paradoxo percepcionado?
3 – Hesito em agir porque o paradoxo percepcionado é o resultado do sistema que ajudei a construir, perpetuar e do qual potencialmente beneficiei?
4 – Um enquadramento diferente revela o paradoxo como uma ilusão?
Não há dúvida de que lidar com os paradoxos percepcionados apresenta desafios e exige trabalho. Pode parecer mais fácil para os líderes encolherem os ombros colectivamente e dizerem: “Não posso fazer nada. É muito difícil.” Eles podem fazer melhor. Os paradoxos percepcionados podem ser dissecados e transcendidos, transformando o desamparo em capacitação. Faça a escolha paradoxal de transformar um/ou em ambos/e.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 214 de Janeiro de 2024