Como as organizações podem equilibrar a autenticidade com a propriedade

Tornou-se uma queixa comum de executivos e equipas de Recursos Humanos: comportamentos inadequados, por vezes até perturbadores, no trabalho, em nome da “autenticidade”. Um colaborador foi indelicado com um colega e quando um supervisor interveio, o colaborador contestou, insistindo estar a ser autêntico. Outra colaboradora anunciou: “Não confio nos brancos”, e explicou que esse era o seu “eu autêntico”.

Quando recentemente tive uma conversa sobre esta questão na plataforma Clubhouse, todos os gestores afirmaram enfrentar este desafio. E, num evento empresarial, os executivos disseram-me que a última coisa que queriam fazer era encorajar os colaboradores a serem ainda mais autênticos.

O recente impulso para a autenticidade no local de trabalho pode ser complicado de gerir. As pessoas devem sentir-se livres para falar quando vêem um problema, pedir ajuda quando precisam dela, e partilhar perspectivas. Afinal de contas, a autocensura em que as pessoas se impedem de dar ideias pode prejudicar as organizações.

Além disso, ser uma organização diversa e inclusiva significa acolher as pessoas para serem o seu verdadeiro eu em vez de esperar que se conformem a um tipo de personalidade e asfixiem a originalidade. Muitas minorias já têm dificuldade em ser autênticas no trabalho, sabendo que os preconceitos de algumas pessoas (incluindo os inconscientes) podem ser desencadeados quando simplesmente agimos, falamos, vestimos, ou penteamos o nosso cabelo naturalmente. Encorajar a autenticidade pode ser uma forma crucial de libertar as pessoas deste género de preocupações.

Mas, por vezes, a autenticidade transforma-se em indelicadeza. Quando é permitido aos colaboradores usar a autenticidade para justificar acções desrespeitosas, todos perdem. Outros colaboradores sentem-se infelizes e inseguros. A cultura do local de trabalho começa a azedar. Líderes e gestores podem sentir-se desamparados, convencidos de que se tentarem desencorajar esses comportamentos, serão acusados de negar a autenticidade dos colaboradores. E, muitas vezes, os que mais perdem são os que se comportam erradamente. Sem que ninguém os coloque no caminho certo ou lhes dê normas aceitáveis, eles não entendem a lição.

No meu trabalho de consultoria sobre como abordar esta questão, descobri que os passos seguintes podem fazer diferença na criação de uma cultura que valoriza a autenticidade e o respeito.

DEFINIR CLARAMENTE O QUE ACEITAM COMO “AUTENTICIDADE”

Cada empresa precisa de ser específica sobre o que quer dizer quando encoraja os colaboradores a serem eles próprios. Deixar claro que partilhar as próprias experiências e dizer o que se pensa é importante desde que ajude a fazer avançar a empresa. A auto-expressão autêntica deve ter lugar dentro dos limites de uma cultura empresarial que exige respeito, civismo, escuta e consideração.

De acordo com Michael F. Steger, fundador e director do Centro e Significado e Propósito da Colorado State University, «a autenticidade é o acesso e a expressão do nosso verdadeiro eu, mas é também a forma como testamos, refinamos e melhoramos o nosso verdadeiro eu como membros de grupos cooperativos».

FORNECER FORMAÇÃO COM CENÁRIOS DA VIDA REAL

A formação e os workshops ajudam os gestores a aprender a lidar com situações complexas que podem colocar a autenticidade contra outros valores corporativos. Por exemplo, um cliente falou-me de um colaborador que não entregou a tempo um trabalho e, quando questionado, trouxe à tona uma experiência traumática do seu passado – uma experiência que não estava relacionada com o projecto em questão. O gestor não tinha ideia do que fazer, pelo que não fez nada. As sessões de formação podem mostrar aos gestores como responder em situações como esta – como mostrar empatia em relação à experiência de uma pessoa, mantendo-se firme no cumprimento dos prazos.

TORNAR A SEGURANÇA PSICOLÓGICA RESPONSABILIDADE DE TODOS

Durante anos, foi dito aos líderes empresariais que é crucial garantir que os colaboradores se sintam seguros para falar o que pensam. O que recebe muitas vezes menos atenção é que todos devem fazer parte da garantia de um ambiente psicologicamente seguro. O colaborador A não partilhará uma ideia se tiver medo que o colaborador B responda de forma desrespeitosa. Ao discutir o comportamento desadequado com um colaborador, enfatize as formas como o seu comportamento pode afectar a sensação de segurança psicológica dos colegas.

Descobri que tomar estas medidas pode fazer diferença e ajudar a orientar o comportamento na direcção certa. Ainda assim, alguns colaboradores irão empurrar os limites do que é aceitável. Quando isso acontecer, responsabilize-os. Os gestores devem manter registos do que aconteceu. Quando os colaboradores vêem que foram tomadas medidas adequadas, tornam-se mais confiantes de que a empresa está empenhada em promover uma cultura positiva no trabalho – e todos saem a ganhar.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 195 de Junho de 2022