A inovação eficaz começa com uma direcção estratégica

Quando falamos com executivos globais, perguntamo-lhes: “O que é que a sua empresa precisa de melhorar?” A escolha de palavras varia consoante a região, mas a resposta é normalmente a mesma: a capacidade de obter mais valor dos investimentos que as empresas fazem em inovação.

Na maioria das vezes, o problema subjacente é que a inovação é vista como um fim em si mesmo e não como o mecanismo para alcançar uma forma específica de mudança. O impulso para inovar está separado de uma análise estratégica sobre onde e como a inovação pode melhorar o alinhamento da organização com o objectivo, ou a qualidade do alinhamento com as expectativas dos clientes e outros stakeholders; e a sua vantagem relativa, ou a distintividade face às alternativas. Mas a maioria dos conselhos de inovação dados aos líderes carece de contexto para guiar as suas acções.

Melhorar os retornos dos esforços de inovação exige conhecer o tipo de mudança que se pretende alcançar. O contexto é importante. O objectivo estratégico da inovação é principalmente reforçar a trajectória do caminho? Ou será o imperativo de reimaginar as tácticas utilizadas para alcançar a estratégia devido ao declínio da eficácia das actividades? Ou o objectivo da inovação é reinventar o negócio? Identificámos as formas de inovação bem adaptadas a cada um dos três principais tipos de mudança estratégica. Uma mudança de magnitude amplifica uma estratégia existente; uma mudança de actividade remodela as tácticas utilizadas para prosseguir uma estratégia; e uma mudança de direcção reorienta fundamentalmente a estratégia do negócio.

INOVAR PARA AUMENTAR A MAGNITUDE

Quando se desfruta de um elevado alinhamento com o objectivo e vantagem relativa, o principal objectivo da inovação é desenvolver formas de melhorar a trajectória e percepções existentes. Isto não significa complacência ou falta de ousadia; a mudança é necessária, mas deve alinhar-se com o impulso existente no negócio de modo a reforçar ainda mais o que o torna relevante e distinto para os clientes existentes e o que é atractivo para novos clientes.

Em anos anteriores, o Walmart empenhou-se na inovação que reduziu o atrito na experiência de compra do consumidor e melhorou as receitas recorrentes – um investimento que o preparou para proporcionar entregas no dia seguinte a 75% da população dos EUA durante a pandemia da COVID-19. A empresa dinamarquesa de navegação global Maersk abraçou o blockchain para acelerar as tarefas anteriormente morosas da localização de contentores marítimos. A BoMill da Suécia criou um novo valor no seu ecossistema de parceiros – e aprofundou a sua vantagem relativa no processo – ao envolver-se com produtores de cereais para introduzir uma colheita automatizada alimentada por Inteligência Artificial (IA) que separa de forma fiável os cereais bons dos maus no ponto de colheita, resultando num pico de rendimento de quase 50%.

Vejamos como a Roche, a maior empresa farmacêutica do mundo, permitiu que o objectivo estratégico consubstanciado na sua declaração de propósito “fazer agora o que os pacientes precisam depois” para guiar a sua abordagem à inovação. Tendo alcançado uma posição de liderança no mercado, os esforços de inovação da empresa centraram-se em assegurar um fluxo contínuo de produtos farmacêuticos e diagnósticos relacionados. Uma análise aprofundada a como melhor servir os clientes existentes e atrair novos – para melhorar o seu alinhamento com o objectivo – baseia os esforços de I&D da Roche e as suas capacidades integradas de produtos farmacêuticos e de diagnóstico. O aproveitamento de uma rede ágil de mais de 200 parceiros externos alavanca os seus recursos internos e fornece resultados de investigação mais amplos e rápidos para aprofundar a vantagem relativa da Roche.

Vamos contrastar a abordagem inovadora da Roche com a da Shire, outra empresa farmacêutica. Especialista em doenças raras, a Shire confiou largamente nas aquisições como veículo para a inovação. Mudou o seu domicílio fiscal do Reino Unido para a Irlanda em 2008 e permitiu que considerações fiscais turvassem a sua avaliação da complementaridade de certos objectivos de aquisição. Isto culminou na ambiciosa aquisição da Baxalta pela Shire, no valor de 28 mil milhões de euros em 2016, impulsionada em grande parte pelos benefícios fiscais favoráveis de pagar a pronto por uma empresa que só recentemente tinha sido separada de uma empresa maior (Baxter). Subestimar a complexidade da integração de uma área terapêutica inteiramente nova resultou num subdesempenho financeiro que deixou a própria Shire vulnerável à aquisição. Foi adquirida pela Takeda em 2019.

INOVAR PARA REIMAGINAR A ACTIVIDADE

As empresas que estiverem alinhadas com um objectivo prévio e uma vantagem relativa combinada moderada conseguem desenhar uma estratégia válida, mas têm a necessidade premente de inovar na forma como irão atingir os seus objectivos. A prioridade para as empresas na zona Reimaginar Actividade é identificar formas de reconceber o seu alinhamento com o objectivo – ou seja, como os seus produtos, serviços e valor forneci±do se alinham com as expectativas dos clientes e outros stakeholders – e aumentar a sua vantagem relativa para reduzir a vulnerabilidade à substituição.

A holding bancária norte-americana Capital One precisava de reimaginar a actividade do seu negócio de crédito automóvel para aumentar a sua base de clientes e melhorar o seu carácter distintivo. Isto levou ao lançamento do Auto Navigator, uma aplicação que integrava a experiência de compra e financiamento de automóveis numa única plataforma.

A empresa concentrou-se em eliminar aspectos da experiência anterior de que os clientes não gostavam, como a redução da pontuação de crédito aquando da compra com empréstimo, o pagamento de entrada limitado e as opções de duração do prazo oferecidas pela concessionária de automóveis, e uma selecção restrita dos veículos de um único concessionário. Ao combinar a amplitude da escolha do automóvel com opções de financiamento e qualificação do empréstimo, a Capital One permitiu aos clientes seleccionarem e financiarem os seus novos veículos dentro de uma única aplicação.

Reconhecendo que a melhoria da qualidade da concorrência estava a corroer a sua percepção diferenciada, a fabricante de tintas Sherwin-Williams concentrou os seus esforços de inovação em factores que eram importantes para os clientes e parceiros ao pesquisarem, comprarem e utilizarem tintas. Reformulou pontos de interacção para os consumidores e lançou ofertas complementares para empreiteiros, incluindo selecção da cor de tinta, apoio ao desenvolvimento de propostas, reposição de produtos no local e retorno sem custos.

Uma forma útil de iniciar este processo de reimaginação é concentrar-se na construção de uma caixa maior. Em vez de ignorar os actuais quadros de referência do negócio, esta técnica envolve expandi-los deliberadamente de modo a encorajar o pensamento lateral, mas sem a geração aleatória de ideias que muitas vezes atrapalha os exercícios baseados no pensamento fora da caixa. Uma técnica fundamental é desagregar a experiência do cliente nos seus componentes de pré-compra, compra e pós-compra, a fim de identificar os elementos mais apreciados pelos clientes e outros stakeholders e, igualmente importante, os aspectos que evocam ambivalência ou antipatia. Isto permite que os esforços de reimaginação se concentrem em melhorias específicas da experiência do cliente.

Quando a Target notou que estava a perder uma parte significativa do consumo dos consumidores e que se arriscava a perder mais terreno para o Walmart, usou esta abordagem para identificar a expansão de produtos de mercearia como a prioridade. Com base na sua actual reputação de preços competitivos, a expansão da oferta de produtos de mercearia da Target atraiu clientes que davam prioridade ao acesso a produtos frescos. O processo também identificou quais os aspectos das lojas Target que acrescentaram custos operacionais significativos sem melhorar a experiência do cliente. Ao eliminar estes custos, a empresa libertou capital para outros investimentos – como o posicionamento das lojas como centros de atendimento, que fez baixar os custos das transacções digitais para um nível quase igual ao das transacções nas lojas.

INOVAR PARA MUDAR DE DIRECÇÃO

Uma mudança de direcção fundamental é a forma correcta de mudança para as empresas já existentes, cujas estratégias actuais não produzirão os resultados desejados, e para os novos operadores que procuram melhorar a dinâmica de um sector existente.

Esta é a forma de mudança que recebe a maior parte da atenção da imprensa empresarial e que é popularizada em conceitos como o oceano azul e a inovação disruptiva. Como descrito pelos criadores Chan Kim e Renée Mauborgne, um oceano azul é a criação bem-sucedida de um novo espaço que os clientes valorizam, seja por uma empresa em actividade que procura sair do seu actual “oceano vermelho” ou por um novo operador que procura estabelecer um espaço de mercado incontestável. A Teoria de Inovação Disruptiva de Clayton Christensen descreve um tipo específico de inovação utilizada sob um conjunto específico de condições. Segundo Christensen, a inovação disruptiva refere-se a «um processo pelo qual um produto ou serviço alimentado por um motor tecnológico se enraíza inicialmente em aplicações simples no extremo inferior de um mercado – normalmente por ser menos caro e mais acessível – e depois sobe incansavelmente pelo mercado, eventualmente substituindo concorrentes estabelecidos».

Contudo, é importante reconhecer que a disrupção é uma forma específica de inovação, não um sinónimo de inovação em geral. A aplicação errada do seu conceito foi tão perturbador para Christensen que este apelou a investigadores, escritores e consultores para que restringissem a utilização do termo inovação disruptiva ao contexto particular a que se aplica.

O supermercado alemão Aldi perturbou o mercado do Reino Unido ao diminuir os produtos de marca e os custos de exposição para oferecer descontos nos preços de produtos essenciais para os clientes. O conglomerado Virgin Group causou disrupção nos segmentos das viagens, entretenimento e telecomunicações móveis ao estabelecer parcerias com fornecedores existentes para garantir o acesso a baixo custo a uma infra-estrutura que a Virgin pode usar para proporcionar uma experiência superior ao cliente, muitas vezes a um preço inferior ao dos concorrentes.

As mudanças bem-sucedidas não têm de ocorrer no segmento inferior de um mercado. Considerem como Elon Musk, da Tesla, ignorou a inovação disruptiva da entrada no mercado automóvel no segmento inferior, oferecendo em vez disso uma melhor experiência de produto e serviço no mercado de luxo. A Uber foi lançada em São Francisco para servir os utilizadores de táxi existentes, em vez de apelar aos clientes de gama baixa e por servir. A plataforma de financiamento GloRaise concebeu deliberadamente o seu serviço para ligar mais eficazmente os fundadores aos financiadores, reenquadrando as normas de colaboração no processo. Ao oferecer uma melhoria substancial relativamente à forma anterior de fazer negócios, estas empresas foram capazes de persuadir os utilizadores existentes a mudar as suas lealdades dos concorrentes.

As empresas em situação de falência enfrentam a necessidade de uma mudança radical de direcção quando a dinâmica do seu sector muda (como a mudança para as energias renováveis e a consequente mudança para os veículos eléctricos), ou devido ao fraco desempenho da sua estratégia actual. Essas mudanças são difíceis de executar pelas grandes empresas – vejam o recente fracasso do esforço da AT&T para se tornar uma empresa de comunicação integrada, ou o fracasso da GE em estabelecer-se como a plataforma líder para a internet das coisas industrial.

Mas outras organizações têm conseguido mudar radicalmente de direcção. A empresa dinamarquesa de energia Ørsted afastou-se dos hidrocarbonetos para se tornar o maior fornecedor mundial de energia eólica offshore. A empresa de estudos de mercado Qualtrics executou uma mudança de sucesso em 2012 quando reorientou o negócio para o mercado de gestão da experiência empresarial, apesar de ser líder no mercado académico. Isto exigiu uma análise abrangente ao seu conjunto de tecnologias e uma reinvenção do seu modelo de negócio. As receitas aumentaram de menos de 42 milhões de euros em 2012 para mais de 626 milhões de euros em 2020, quando a Qualtrics foi adquirida pela SAP.

Numa linha semelhante, o fornecedor de pesquisa de mercado Greenfield Online – estabelecido em 1995 como pioneiro da pesquisa baseada na web e gestão de painéis – reconheceu que, uma década mais tarde, a pesquisa online estava a tornar-se uma oferta de serviços de comoditização. A Greenfield Online mudou o seu modelo de negócio, deixando de fornecer serviços de pesquisa directamente aos clientes para oferecer aos investigadores uma plataforma tecnológica as mesmas. O sucesso da mudança culminou com a sua aquisição pela Microsoft três anos mais tarde. Em cada alteração de sucesso, a empresa diagnosticou correctamente a natureza da sua necessidade de mudança e empregou a forma correcta de inovação para a concretizar.

O primeiro passo para obter mais valor dos investimentos em inovação é definir a mudança que se está a tentar alcançar. Cada tipo de mudança – magnitude, actividade, ou direcção – é efectuada de formas mais adequada através de diferentes formas de inovação. Reconhecer que tipo de mudança é apropriada ao contexto pode ajudar a compreender que formas de inovação são susceptíveis de produzir o maior impacto para o negócio.

Artigo publicado na revista Executive Digest n.º 188 de Novembro de 2021