Na Cofidis Portugal, a inovação assume um papel central na forma como a empresa simplifica processos, acelera decisões e melhora a experiência do cliente num sector exigente e altamente regulado.
Tratar a inovação como parte do funcionamento diário do negócio é a base da abordagem seguida pela Cofidis Portugal. O trabalho passa por tornar processos mais claros, apoiar decisões de crédito com dados e reduzir fricções na relação com o cliente. A organização aposta num modelo transversal, com equipas multidisciplinares e ciclos curtos de teste e aprendizagem, procurando equilibrar eficiência, responsabilidade e confiança. Martta Oliveira, directora de Inovação e Criação de Valor da empresa, explica como a mesma define prioridades, mede impacto e decide onde investir para criar valor sustentável.
Qual é o papel da inovação na vossa estratégia e que desafios do negócio está hoje a ajudar a resolver?
A inovação tem um papel estrutural na estratégia da Cofidis Portugal. Não é um exercício lateral, nem um território reservado a projectos experimentais. É uma ferramenta ao serviço do negócio e, sobretudo, ao serviço das pessoas que tomam decisões financeiras connosco. Hoje, a inovação ajuda-nos a responder a desafios muito concretos: simplificar a experiência do cliente,
tornar os processos mais claros e rápidos, melhorar a qualidade da decisão de crédito e reforçar a confiança num sector onde a
relação se constrói no detalhe. Inovamos para reduzir fricção, para tornar escolhas mais compreensíveis e para garantir eficiência sem perder responsabilidade. Mais do que lançar novidades, o foco está em criar valor real e sustentável no dia a dia.
A Cofidis trabalha com hubs ou labs dedicados à inovação, ou privilegia um modelo transversal integrado nas equipas? Porquê essa opção e como é que as responsabilidades são distribuídas?
Privilegiamos um modelo transversal, integrado nas equipas. Acreditamos que a inovação não deve viver isolada num hub ou
laboratório, porque os problemas que precisamos de resolver também não vivem isolados. Estão nos processos, nas jornadas, nas interacções com clientes e parceiros. Trabalhar de forma integrada permite que a inovação esteja mais próxima da realidade do negócio e acelera a passagem da ideia à execução. As responsabilidades são distribuídas de forma clara: existe um modelo de governo que define prioridades, critérios e alinhamento estratégico, mas a execução acontece em equipas multidisciplinares, onde negócio, tecnologia, risco e experiência trabalham em conjunto. Esta abordagem evita soluções desconectadas e garante
impacto concreto.
De que forma dados e algoritmos avançados estão a transformar a decisão de crédito e que ganhos já são visíveis no core do negócio?
Os dados e os algoritmos avançados têm vindo a transformar profundamente a forma como tomamos decisões de crédito. Permitem-nos uma avaliação mais fina do risco, uma maior consistência nas decisões e uma resposta mais rápida ao cliente. Isso traduz-se em ganhos claros no core do negócio: maior eficiência operacional, redução de tempos de resposta e melhor adequação das propostas ao contexto de cada pessoa. Mas há um ponto central que não perdemos de vista: a tecnologia não substitui o critério. Serve para apoiar decisões mais justas, mais informadas e mais responsáveis, mantendo sempre o equilíbrio entre performance, inclusão e rigor.
Como é que o vosso modelo de inovação reduz o tempo entre a identificação de uma oportunidade e a sua implementação, num sector onde risco e regulamentação impõem limites claros?
Reduzimos tempo através de alinhamento e clareza desde o início. Num sector regulado, a velocidade não vem de atalhos, vem de decisões bem enquadradas. Trabalhamos com ciclos curtos de teste e aprendizagem, envolvendo desde cedo as áreas de risco, compliance e legal. Isso evita retrabalho e bloqueios tardios. Quando todos partilham os mesmos critérios e entendem o objectivo do projecto, o caminho torna-se mais directo. A inovação acontece dentro dos limites, mas sem perder ritmo, porque esses limites são considerados como parte do desenho da solução e não como um obstáculo final.
Como distribuem esforços entre inovação incremental, transformacional e mais disruptiva? Que critérios determinam onde investir e onde não avançar?
A maior parte do esforço está concentrada na inovação incremental e transformacional, porque é aí que conseguimos gerar impacto consistente na experiência do cliente e na eficiência do negócio. São melhorias contínuas, muitas vezes menos visíveis, mas com efeitos muito concretos. A inovação mais disruptiva existe, mas é abordada com critério, timing e consciência de risco. Investimos quando existe um problema real para resolver, quando o impacto potencial é claro e quando conseguimos enquadrar bem o risco. Não avançamos quando a inovação é apenas novidade, sem utilidade prática ou sem alinhamento com a estratégia.
Que áreas tecnológicas têm registado maior evolução recente e como isso se traduz em melhorias concretas de processos e produtos?
As maiores evoluções têm acontecido nas áreas de dados, automação, arquitectura tecnológica e inteligência artificial aplicada. Na prática, isso traduz-se em processos mais simples, menos manuais, mais rápidos e mais fiáveis. Traduz-se também em experiências mais fluidas para o cliente, com menos fricção e mais clareza ao longo da jornada. A tecnologia só é relevante quando se transforma em melhoria concreta, seja na rapidez de uma decisão, na clareza de uma comunicação ou na personalização de uma proposta.
Num contexto de uso crescente de IA, como garantem explicabilidade, mitigação de enviesamentos e articulação eficaz entre inovação, risco e supervisão?
Trabalhamos a explicabilidade dos modelos para garantir que conseguimos compreender e explicar as decisões tomadas. Monitorizamos enviesamentos e avaliamos continuamente os impactos. Existe uma articulação permanente entre inovação, risco e supervisão, porque a confiança depende dessa transparência e desse controlo contínuo. Sem isso, a inovação perde legitimidade.
Que papel têm startups, fintechs ou universidades na vossa agenda de inovação?
Têm um papel complementar e muito pragmático. Trabalhamos com startups, fintechs ou universidades quando trazem especialização, conhecimento ou velocidade que fazem falta naquele momento específico. As parcerias são avaliadas com base na capacidade de resolver problemas concretos do negócio ou da experiência do cliente. A novidade tecnológica, por si só, não é critério. O critério é utilidade, impacto e capacidade de integração na realidade da organização.
Existe algum exemplo de uma ideia nascida fora da hierarquia formal que chegou à produção?
Sim, vários. Muitas melhorias relevantes surgiram em equipas operacionais, próximas do cliente e dos processos reais. Quando isso acontece, o papel da organização é criar espaço para ouvir, testar rapidamente e decidir com base em dados e impacto. Aprendemos que boas ideias surgem frequentemente onde o contacto com a realidade é mais directo. A hierarquia não é a fonte da inovação; é o sistema que permite que ela aconteça.
Qual foi a fricção mais significativa identificada na jornada do cliente no último ano e como foi resolvida?
A complexidade da linguagem financeira continua a ser uma das fricções mais relevantes. Não porque as pessoas não queiram compreender, mas porque muitas vezes a informação não está desenhada para ser clara. Trabalhámos na simplificação de comunicações, na revisão profunda de conteúdos e no desenvolvimento de ferramentas que ajudam os clientes a compreender melhor o que estão a contratar. O impacto foi visível na redução de dúvidas, contactos repetidos e abandono. Simplificar é, muitas vezes, a forma mais eficaz de criar confiança.
Quais são as métricas prioritárias na gestão da inovação? Algum exemplo de piloto que não avançou?
Acompanhamos métricas como tempo de implementação, impacto na experiência do cliente, eficiência operacional e retorno esperado. Mas há também uma dimensão qualitativa importante: a capacidade de aprender e de parar. Nem todos os pilotos avançam, e isso faz parte de um modelo saudável de inovação. Quando uma iniciativa não demonstra impacto claro ou levanta riscos desproporcionados, é interrompida. O valor está na aprendizagem que fica e que informa decisões futuras.
Têm apostas de inovação com retorno esperado apenas a três anos? Como justificam esse horizonte?
Sim. Algumas apostas, sobretudo em dados, arquitectura tecnológica e capacitação interna, têm um retorno estrutural e de médio prazo. Não geram impacto imediato, mas criam base. Sustentam a competitividade futura, reforçam a resiliência do negócio e aumentam a capacidade de resposta a um mercado cada vez mais exigente e informado. Inovar apenas com horizonte de curto prazo pode ser confortável, mas compromete a construção do futuro.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Inovação e Centros de Inovação”, publicado na edição de Fevereiro (n.º 239) da Executive Digest.
