Fidelidade: A inovação é fundamental para o grupo

A inovação é, e tem sido sempre, uma atitude intrínseca à actuação do Grupo Fidelidade e como tal, sempre abordou os desafios inerentes de uma forma muito natural. No entanto, os desafios perspectivados para o futuro e mesmo já existentes hoje apresentam-se consideravelmente mais complexos, i) pela rapidez com que emergem e com que ganham expressão, ii) pelo nível de interligação e transversalidade e iii) pelo nível de disrupção que apresentam. «Evidentemente são inúmeros os desafios, mas acredito que estamos efectivamente bem preparados, pois temos construído os pilares essenciais que são, a capacidade de antecipar, de adaptar e responder e em alguns aspectos, até de assumir uma dianteira», diz Daniel Riscado, Head of Center for Transformation da Fidelidade, em entrevista à Executive Digest.
De facto, vivemos numa época em que as inovações surgem (e com impacto) de forma quase imediata e por vezes até aparentam emergir de forma acidental (o que não é em 99% dos casos). A empresa considera que isso é positivo e que tem de criar condições para que isso ocorra e tenha o seu espaço, no entanto, como tudo o que se pretende com qualidade e consistência, é absolutamente crítico estabelecer um conjunto de princípios, de desenhar uma estratégia clara em como se aborda a inovação, sobretudo por ser um conceito tão amplo.
Desde logo, importa definir os grandes espaços onde se quer e onde não se quer actuar. Por exemplo, que horizontes abordar, H1 – Incremental, H2 – Transformacional, H3- Disruptivo, embora todos possam trazer valor, é fundamental definir quais as prioridades e ponderações de abordagem. «Adicionalmente importa definir que contributo é que pretende prestar ao nosso Grupo, como, reforçar o que temos (endereçar desafios) vs abrir novas avenidas de crescimento (oportunidades), mais adjacente ao core segurador ou beyond insurance. Complementarmente, importa também definir e priorizar os ecossistemas a abordar , e.g. Saúde & Bem-estar, Mobilidade, Longevidade, Leisure & Travel, Pets, etc. sempre dentro do perímetro em que acreditamos ter um right to play.
Por fim também estabelecer metodologias e ways of work, seguramente sempre ágeis e flexíveis para assegurar que há espaço para explorar, medir, testar, melhorar e escalar, mas ter também presente os modelos em que operamos – de forma mais aberta e colaborativa ou mais assente nas competências internas», acrescenta a mesma fonte. Aliás, é fundamental ter muito bem estabelecida e clara para todos os stakeholders a combinação das dimensões acima, sob pena de, se não for feito, ser um exercício mal interpretado, mal-executado, particularmente complexo e duro para quem participa e seguramente sem um grande futuro associado.

POSICIONAMENTO E COMPETITIVIDADE
A inovação é fundamental para o Grupo pois, enquanto líderes de um sector maduro, percebido pelo mercado como tradicional, num contexto em que as fronteiras da concorrência se esbatem mais entre indústrias e emergem diversos novos players, é preciso actuar constantemente em dois eixos i) defender o core e ii) aportar cada vez mais valor para crescer tanto no core e no beyond insurance.
No i) defender o core, passa por ajustar e melhorar oferta e sobretudo processos, tanto numa perspectiva de cliente como dos parceiros de distribuição a quem é fundamental facilitar o seu dia- -a-dia e operações. Nesta frente, a inovação procura endereçar fricções e enfoca sobretudo aspectos de eficiência através de diversas alavancas como, automatização, digitalização, consolidação etc. Movimentos em que, um pequeno ajuste, tenha um grande impacte no imediato ou no curto prazo que pretende sempre repassar também para Clientes e parceiros.
Na vertente ii) aportar cada vez mais real valor para crescer tanto no core e no beyond insurance a inovação acaba por adoptar um papel mais amplo e com maior relevância para o posicionamento e competitividade no médio e longo prazo. Tudo se inicia com uma atitude, identificar e validar tendências que antecipem ambições e fricções de Cliente e parceiros que devem estar sempre no epicentro da actuação. Assentar, em larga medida, as decisões com base em dados e analítica, sem perder a proximidade e componente humana; adoptar, desenvolver e combinar soluções e enablers tecnológicos (e.g. Inteligência artificial tem dado saltos quânticos recentemente e em diversas componentes – texto, voz e imagem) ; complementar os contextos e canais que estão disponíveis para os clientes e parceiros e montar um modelo de colaboração activa com todos os stakeholders chave, desde a academia até Insurtechs.
«Desta forma, o Grupo Fidelidade reforça o seu posicionamento, na medida em que antecipa e oferece o que os seus Clientes e parceiros esperam, procurando ultrapassar as expectativas que têm criadas, e.g. com uma oferta mais robusta quer a nível de produto, quer a nível de serviço (combinando o core segurador como o beyond insurance) assente numa forma de acesso fácil e simples, colocando-se em contextos em que está sempre “na mão do Cliente”. Toda a inovação que procuramos desenvolver e adoptar também tem um contributo muito significativo na nossa competitividade uma vez que i) muitas vezes é o factor distintivo para vs concorrência e ii) a médio prazo tende a contribuir a toda uma operativa mais optimizada em que os benefícios são primeiramente capturados pelo Grupo Fidelidade, mas sempre partilhados com Clientes e parceiros», sublinha o responsável.

ESTRATÉGIAS
O investimento em I&D é um desígnio estratégico do Grupo Fidelidade para consolidar a posição de liderança em Portugal e como veículo para o constante lançamento de novos produtos, serviços e abordagens. Antecipa-se que o desenvolvimento da actividade e a concretização de investimentos em I&D a curto-prazo poderão, no entanto, ser condicionados pelos seguintes desafios: Atracção e retenção de equipas de I&D; Competição e time-to-market de propostas de valor e Transferência e replicabilidade (I&D incremental). A I&D depende de um quadro de pessoal eclético e altamente qualificado. Porém, o ecossistema de I&D em Portugal encontra-se em franco desenvolvimento e é caracterizado por uma agressiva competição por recursos humanos;
Em relação ao segundo desafio, com a crescente competição pela “carteira do cliente”, o lançamento de novos produtos e serviços deve ser o mais rápido possível e o time-to-market de propostas de valor inovadoras deve ser reduzido ao mínimo. Tal exige ciclos de I&D acelerados que aumentam o risco e, consequentemente, dependem de estruturas internas lean, flexíveis e alavancadas por tecnologia de ponta. Como desafio adicional, os produtos/ serviços resultantes devem ser facilmente escaláveis;
Sobre o terceiro desafio, num ambiente altamente competitivo e concorrencial, é natural que nem todas propostas de valor vinguem. Nestes casos, o know-how gerado deve ser documentado e analisado para garantir um processo de I&D incremental nas propostas de valor subsequentes. Tal depende de processos de gestão de I&D bem definidos e transversais a toda a organização para reduzir ineficiências e minimizar o time-to-market.
Por outro lado, a I&D é na sua essência uma actividade de elevado risco para as empresas, pelo que deve ser incentivada e estimulada por fundos públicos de apoio, especialmente em ciclos de crise económica, uma vez que o impacto de tais medidas tem sido amplamente estudado e é benéfico para as empresas e para a economia em geral. No entanto, no campo dos incentivos, existem claros desafios transversais no recurso aos diferentes instrumentos de apoio ao investimento em I&D por via financeira (como o PRR, Portugal 2030 ou Horizonte Europa) ou por via fiscal (como o SIFIDE II):

• Potencial desalinhamento entre as iniciativas de I&D internas do Grupo Fidelidade e os objectivos estratégicos das entidades competentes que coordenam a atribuição de fundos públicos;
• Longos prazos nas fases de estruturação dos programas operacionais e de lançamento dos concursos. Quando são lançados, o período de resposta para formalização das candidaturas é tipicamente limitado e tendem a verificar-se atrasos nas fases de avaliação das mesmas, o que condiciona o arranque das operações e a execução das iniciativas de I&D;
• Complexidade normativa dos concursos, exigindo um custo avultado na análise e validação de critérios de acesso, assim como na subsequente formalização dos contratos de incentivos e execução dos projetos;
• Fraca visibilidade sobre oportunidades adequadas às empresas, especialmente em concursos internacionais como os do Horizonte Europa.

INVESTIMENTO
Pelo peso estratégico que a I&D assume no Grupo Fidelidade, o investimento em actividades de I&D tem crescido de forma expressiva ao longo dos anos. Apresentam-se seguidamente alguns indicadores que ilustram o crescimento da I&D desde 2018: O investimento directo em I&D do Grupo Fidelidade, tem crescido a uma anual composta de 35%, entre 2018 e 2021. Em 2020, o Grupo Fidelidade ocupava a 15.ª posição no ranking das entidades que mais investem em I&D, em Portugal, de acordo com os últimos dados publicados pela DGEEC; Com efeito, o crescimento do investimento em projectos de I&D tem sido acompanhado por um crescimento do número de projectos de I&D desenvolvidos ou em desenvolvimento pelas Empresas do Grupo Fidelidade; Naturalmente, com o crescimento dos projectos de I&D existiu um crescimento do número de recursos humanos directamente envolvidos. Entre 2018 e 2021, registou-se um aumento de 158 quadros envolvidos em projectos de I&D, o que totalizou cerca de 300 quadros em 2021. Para tal, nos últimos anos o Grupo tem vindo efectuar uma forte aposta na contratação de colaboradores com elevado nível de qualificação, em particular, para funções relacionadas com analytics, transformação e digitalização.
«É com este crescente investimento em investigação, desenvolvimento e inovação que o Grupo Fidelidade tem vindo a criar e reforçar o seu posicionamento, complementarmente, como um parceiro dos seus clientes na prestação de serviços de prevenção, protecção e de assistência “beyond insurance”, o que representa uma franca mudança de paradigma face ao tradicional posicionamento como líder na gestão de risco», conclui fonte oficial da empresa em entrevista à Executive Digest.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Inovação”, publicado na edição de Fevereiro (n.º 203) da Executive Digest.