Accenture Digital Business: Igualdade = Inovação

Chegar à igualdade em 2019: criar uma cultura que estimula a inovação

Qual é o segredo da inovação? A cultura no local de trabalho. Está provado que nesta era de disrupção generalizada, as empresas devem inovar continuamente, criando mercados, experiências, produtos, serviços, conteúdos ou processos novos.

Então, como é que podem os líderes encorajar a inovação? Não implica apenas recrutar as mentes mais brilhantes – ter o melhor talento é, claramente, uma mais-valia –, mas a verdade é que as pessoas precisam da cultura certa para evoluírem.

Isto significa que desenvolver uma cultura de igualdade (avaliada pelos 40 factores específicos no local de trabalho que o estudo Getting to Equal da Accenture identificou) não é apenas um imperativo ético, mas também uma prioridade empresarial. Se as organizações querem prosperar, então terão de conseguir “atingir a igualdade”.

A cultura de igualdade no local de trabalho tem a estimular a mentalidade de inovação dos colaboradores – ou a sua disponibilidade e capacidade de inovar. E tem mais impacto do que a idade ou o género, levando ainda a um aumento na mentalidade de inovação em todos os sectores e países.

De facto, a mentalidade de inovação dos colaboradores é seis vezes mais elevada nas culturas com mais igualdade do que junto das culturas com menos igualdade.

Inovação significa também potencial económico. Entre os mais de 18 mil colaboradores inquiridos em 27 países, descobrimos que as pessoas estão mais dispostas e são mais capazes de inovar em economias de crescimentos mais rápido e em geografias com um crescimento mais alto de produtividade laboral. Independentemente de quem são ou de onde estão, as pessoas sentem-se motivadas a inovar mais.

O QUE É UMA CULTURA DE IGUALDADE?

Onde existem mais factores como estes, os colaboradores avançam e progridem mais.

Agrupámos estes factores, identificados no estudo Getting to Equal 2019 da Accenture, em três pilares:

• Ambiente de trabalho capacitador. Um ambiente que confia nos seus colaboradores, que respeita os indivíduos e que oferece liberdade para se ser criativo, assim como para ensinar e trabalhar com flexibilidade.
• Forte liderança. Uma liderança diversificada que define, partilha e avalia abertamente os objectivos de igualdade.
• Abordagem compreensiva. Políticas e práticas amigas da família, apoio a todos os géneros e ausência de parcialidade ao atraírem e reterem pessoas.

UMA MENTALIDADE DE INOVAÇÃO, O QUE É?

A mentalidade de inovação é uma nova forma de avaliar a capacidade e disponibilidade de um indivíduo para inovar.

É proporcionada por seis elementos essenciais que têm como sua base fontes extensas, incluindo pesquisas académicas e empresariais, ferramentas analíticas da Accenture e gestores.

O estudo da Accenture inquiriu colaboradores sobre a sua experiência com estes seis elementos no seu local de trabalho. Perguntámos, por exemplo, até que ponto “Sou encorajado a procurar inspiração fora da minha organização” (Inspiração) ou “A missão da organização faz com que tenha orgulho em trabalhar nela” (Missão).

Usando um modelo econométrico, conseguimos depois apresentar como uma mentalidade de inovação pode mudar se as pessoas trabalharem em culturas mais igualitárias: à medida que a cultura melhora, a mentalidade de inovação melhora também. Por cada 10% de melhoria nos factores culturais, a mentalidade de inovação aumenta 10,6%.

A mudança baseia-se nos três pilares dos factores da cultura de igualdade no local de trabalho, mas são os factores de empowerment que têm mais impacto.

Eis os seis elementos de uma mentalidade de inovação:

• Missão: Alinhamento e apoio à missão da organização.
• Recursos: Ter ferramentas, tempo e incentivos para inovar.
• Colaboração: Trabalhar com outros departamentos ou em equipas fluídas e transversais.
• Autonomia: Ter poder para mudar e demonstrar confiança para levar os projectos até ao fim.
• Inspiração: Aproveitar a inspiração fora da organização.
• Experimentação: Experimentar rapidamente novas ideias, sem medo do fracasso.

A DIVERSIDADE É UM FACTOR ESSENCIAL

As organizações sabem que apoiar a diversidade – o ponto a que os membros de uma equipa de uma empresa, incluindo a equipa de liderança, diferem uns dos outros em termos de idade, capacidade, etnia, género, identidade ou expressão de género, religião ou orientação sexual – é importante.

A diversidade continua a ser um factor essencial para estimular a inovação. Uma cultura de igualdade é um multiplicador essencial que ajuda a maximizar a inovação. Embora o impacto dos factores de diversidade na mentalidade de inovação seja significativo por si só, torna- -se muito mais alto quando combinado com uma cultura de igualdade. Nas culturas com maior igualdade e diversidade, uma mentalidade de inovação é 11 vezes maior do que em culturas com menos igualdade e diversidade. Para esta investigação, definimos como factores de diversidade, à partida: uma equipa de liderança diversificada assim como equipas de diferentes géneros, idades, sectores e origens organizacionais, assim como culturais.

Embora as empresas atinjam as metas esperadas em termos de diversidade, podem não estar a criar uma verdadeira cultura de igualdade. Uma cultura de igualdade, que oferece um Bold Leadership, uma Comprehensive Action e um Empowering Environment, permite que pessoas de todos os quadrantes tenham sucesso. Isto acontece porque numa cultura de igualdade, as pessoas são verdadeiramente valorizadas pelas suas diferenças e têm liberdade para serem quem são. Não estão ali apenas para cumprir tarefas – têm poder para contribuir.

A DIVISÃO ENTRE LÍDER E COLABORADOR

A pesquisa da Accenture mostra o poder de uma ligação à cultura de inovação. Como é que as pessoas vêem a ligação entre o ambiente do local de trabalho e a inovação?

Quase todos querem – ou precisam de – inovar. 95% dos gestores vêem a inovação como vital para a competitividade e viabilidade do negócio, e 91% dos colaboradores querem ser inovadores.

Contudo, enquanto 76% dos gestores afirmam que dão regularmente poder aos colaboradores para serem inovadores, apenas 42% dos colaboradores concordam com a mesma afirmação.

Porquê esta discrepância? Parece que os líderes acreditam erradamente que encorajam mais a inovação do que realmente o fazem. Por exemplo, sobrestimam as recompensas financeiras (que, ainda assim, não deixam de ser importantes) e subestimam a missão como motivação para inovar. No que toca a estimular a inovação, o aumento dos salários é cada vez menos eficaz do que apoiar uma cultura de maior igualdade. Na verdade, melhorar a cultura de inovação tem um impacto 42 vezes maior do que aumentar o salário.

Os líderes valorizam os antecedentes académicos dos possíveis colaboradores, mas contratar pessoas com currículos impressionantes não é suficiente.

Ter colaboradores com formação académica avançada ou que estudaram STEM (Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática, em português) na universidade tem um impacto menos poderoso na disponibilidade e capacidade de um colaborador para inovar do que os factores culturais.

Os líderes devem diminuir a discrepância da inovação ao concentrarem-se numa cultura de igualdade.

IGUALDADE = INOVAÇÃO

Porque é que uma cultura de igualdade é muito importante para a inovação?

Mais uma vez, a cultura de igualdade baseia-se em três pilares: uma forte liderança (Bold Leadership), uma abordagem compreensiva (Comprehensive Action) e um ambiente de trabalho capacitador (Empowering Environment). Na realidade, desses três, o ambiente de empowering é o mais importante no que diz respeito a possibilitar inovação.

De facto, oito dos 10 factores considerados mais importantes para a inovação envolvem empowerment.

UMA ESTRUTURA PARA ESTIMULAR A INOVAÇÃO

As empresas devem ter uma estratégia de inclusão e diversidade sincronizada com a estratégia empresarial geral. Uma estratégia de inclusão e diversidade criará uma base fundamental sobre a qual os gestores podem actuar e estimular o progresso.

Neste ponto, identificámos alguns factores complementares de uma cultura de igualdade e de uma mentalidade de inovação para ajudar a concentrar os esforços.

Estas três recomendações abrangentes reforçam-se mutuamente num círculo vicioso, o que significa que o seu impacto como um todo é maior do que a soma de cada uma das partes.

O que significa que os líderes devem ter em mente que algumas acções têm um efeito particularmente poderoso numa mentalidade que seja de inovação.

Ambiente de trabalho capacitador + missão + autonomia

Formação, mais flexibilidade e um foco no equilíbrio entre a vida profissional e pessoal são os factores mais poderosos de uma mentalidade de mais oportunidade para criar impacto, já que é a responsável por 70% das vantagens de uma mentalidade de inovação. Os colaboradores ganham empowerment através de uma noção partilhada de missão e de autonomia, que os ajuda a atingir todo o seu potencial enquanto indivíduo.

• Missão clara: Assegurar que os colaboradores sabem qual a missão da organização e como o seu trabalho se alinha com a mesma.
• Promover activamente o trabalho flexível: Oferecer aos colaboradores programas de formação envolventes e flexíveis para que adquiram competências para o futuro.
• Deixar as pessoas serem elas próprias: Não pedir aos colaboradores para se conformarem no que toca à sua aparência; encorajar a inclusão de todas as formas possíveis.

Forte liderança + experimentação + recursos

A cultura começa no topo. Definir e publicar objectivos na diversidade, responsabilizar a equipa de gestão e avaliar o progresso são passos fundamentais. Os líderes devem dar aos colaboradores os recursos de que precisam para inovarem e liberdade para fracassarem.

• Dar prioridade à diversidade e à igualdade: Estabelecer diversidade, remuneração igual e objectivos de desempenho.
• Responsabilizar a liderança: Avaliar o progresso e responsabilizar os líderes.
• Organizar para inovar: Criar tempo, espaço, recursos e tecnologias necessários para inovar e encorajar e recompensar continuamente a inovação.
• Encorajar o risco: Assegurar que os colaboradores sabem que têm liberdade para experimentar e ajudá-las a aprender com o fracasso.

Abordagem compreensiva + inspiração + colaboração

As políticas e práticas inovadoras são importantes, mas também devem ser acessíveis para assegurar que indivíduos e grupos não se sentem destacados ou ignorados. Quando os colaboradores se sentem inspirados pelas pessoas dentro e fora da organização, aumenta a vontade de viverem os valores fundamentais da empresa e de colaborarem uns com os outros.

• Enviar uma mensagem clara e abrangente: Como encorajar todos os novos pais, e não só as mães, a aproveitarem a licença.
• Reorganizar e requalificar equipas: Usar rotações, projectos temporários ou mudanças para dar oportunidade de aumentar competências ou partilhar conhecimentos em toda a organização.
• Usar redes: Encorajar a colaboração e o apoio entre os vários colaboradores através de redes.
• Olhar para fora: Trazer de fora para dentro. Instigar a desenvolver redes e parcerias externas. Participar em eventos onde encontram outras pessoas e ter novas ideias.

METODOLOGIA

Os 40 factores que influenciam o progresso e caracterizam uma cultura de igualdade

FORTE LIDERANÇA

• A diversidade de género é uma prioridade para a gestão.
• As missões ou objectivos na diversidade são partilhados fora da organização.
• A organização define claramente os objectivos e a ambição em relação à diferença de remuneração entre géneros.
• O progresso na diversidade de género é avaliado e partilhado com os colaboradores.
• Os gestores são responsabilizados pelas melhorias na diversidade de género.
• Os objectivos na diversidade são partilhados dentro da organização.
• A equipa de liderança é diversificada.

ABORDAGEM COMPREENSIVA

• Foram feitos progressos na atracção, retenção e progresso das mulheres.
• A empresa tem uma rede aberta apenas para mulheres. A empresa tem uma rede aberta a mulheres e homens.
• Os homens são encorajados a gozar licença de paternidade.
• Os colaboradores acreditam que a organização paga a homens e mulheres o mesmo pelo mesmo trabalho.
• A proporção de mulheres na liderança sénior aumentou nos últimos cinco anos.
• A organização está totalmente empenhada em contratar, desenvolver e reter mulheres.
• Foi feito progresso na promoção da igualdade de género na liderança sénior.
• Há uma política clara de maternidade. As mulheres são encorajadas a tirar licença de maternidade.
• Existe uma política parental clara.
• A organização contrata pessoas de várias origens.
• Os gestores fazem com que mais mulheres cheguem a cargos seniores.

AMBIENTE DE TRABALHO CAPACITADOR

• Os colaboradores nunca tiveram de mudar o seu aspecto para se conformarem à cultura da empresa.
• Os colaboradores têm liberdade para serem criativos e inovadores.
• O trabalho virtual/a distância está disponível e é prática comum.
• A organização oferece formação para que as competências dos seus colaboradores permaneçam relevantes.
• Os colaboradores podem evitar viagens longas através de reuniões virtuais.
• Os colaboradores podem trabalhar a partir de casa quando têm um compromisso pessoal.
• Os colaboradores sentem-se à vontade para reportarem à empresa incidentes de discriminação sexual ou assédio.
• Os colaboradores sentem-se apreciados e são-lhes atribuídas responsabilidades.
• Os colaboradores têm liberdade para serem si próprios no trabalho.
• A liderança tem uma atitude positiva em relação ao fracasso.
• Os gestores dão um exemplo positivo no que toca ao equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
• Os eventos com os líderes da empresa ocorrem durante o horário de expediente.
• Os colaboradores podem rejeitar um pedido para trabalhar até mais tarde sem consequências negativas.
• Os colaboradores podem rejeitar estar em reunião de manhã cedo ou ao final do dia sem consequências negativas.
• A discriminação sexual ou o assédio não são tolerados.
• A empresa fez progressos na redução da tolerância da discriminação de sexo ou linguagem preconceituosa.
• Os horários e formatos das formações da empresa são flexíveis.
• Os supervisores respondem favoravelmente aos pedidos de horários flexíveis.
• A organização respeita a necessidade dos colaboradores de equilibrarem o trabalho com outros compromissos.
• A organização fez progressos na criação de um local de trabalho onde ninguém se sente excluído.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 157 de Abril de 2019.