Accenture Digital Business: A transformação digital na era do consumidor

Nos últimos cinco anos iniciou-se a “Age of the customer”, na qual as forças tecnológicas e económicas colocaram os clientes no controlo das suas interacções com os negócios.

Esses negócios, na esperança de compreender e servir os clientes numa economia global e digital, estão quase todos a passar por uma transformação digital que envolve o realinhamento e o investimento em novas tecnologias e modelos de negócio com um enfoque específico na experiência do cliente.

Em Maio de 2015, a Accenture Interactive solicitou à Forrester Consulting que avaliasse a transformação digital nas empresas. Ao explorar esta tendência, a análise revelou que muitas empresas estão confusas em relação ao que constitui a transformação digital (e quem deve liderá-la) e consideram não possuir as aptidões necessárias para se transformarem em organizações digitalmente maduras.

Apenas 5% das organizações sentem que dominam o digital de uma forma que as diferencia das concorrentes.

Ao entrevistar 396 líderes empresariais, o estudo concluiu que enquanto as empresas estão activamente a trabalhar para transformar as suas organizações, processos e tecnologias num negócio digital mais eficaz e numa experiência para o cliente mais satisfatória, ainda têm muito espaço para o desenvolvimento contínuo das suas capacidades.

Principais descobertas

O estudo realizado revelou três conclusões principais:
⇒ A experiência do cliente é a base da transformação digital. Com os clientes à frente das interacções com as marcas, os negócios precisam de criar experiências positivas e relevantes em diferentes canais e pontos de interacção. Como resultado, o desenvolvimento digital e a melhoria da experiência do cliente são duas das principais prioridades das empresas.

⇒ As empresas estão na senda da transformação digital, mas ainda têm caminho para percorrer. Nas três dimensões da transformação digital – organização, processos operacionais e tecnologia –, as empresas estão a fazer alguns progressos, mas continuam ainda a ter dificuldade com os silos tradicionais e com a falta de alinhamento. Muitas empresas são obrigadas a oferecer uma experiência digital “mediana” com uma noção limitada do que devem fazer a seguir, quem deve liderar e como avaliar o sucesso.

⇒  Os fornecedores externos de soluções colmatam as lacunas e impulsionam a transformação. Para preservar recursos internos, reduzir o tempo de comercialização e ultrapassar lacunas nas capacidades, muitas empresas recorrem a fornecedores externos de soluções para os ajudarem na sua transformação digital. A maioria das empresas está satisfeita com os fornecedores externos que escolheu, mas muitas não estão a estruturar as relações da melhor forma para assegurar consistência e sucesso contínuo.

A experiência do cliente na base da transformação

Na “Era do Cliente”, os consumidores controlam as suas interacções com as empresas. Inundados por fontes intermináveis de informações, os clientes esperam um acesso rápido a conteúdos que sejam pessoalmente relevantes no contexto do que estão a fazer e que sejam acessíveis em qualquer altura, em qualquer lugar e no formato e dispositivo que desejam. Atrair, ganhar e reter clientes neste ambiente exige um esforço concertado da empresa: a estrutura organizacional, a cultura empresarial e a tecnologia do negócio devem estar alinhados ao serviço dos clientes, para fornecer exactamente o que desejam. Por isso, as estratégias de experiências do cliente e as experiências digitais estão inexoravelmente ligadas. A maior parte das alterações que as organizações fazem com vista à transformação digital são direccionadas para uma melhor experiência do cliente, directa ou indirectamente. O nosso estudo descobriu que:

⇒ Os principais estimuladores da transformação digital são a rentabilidade, a satisfação do cliente e uma comercialização mais rápida.

As receitas não são a principal prioridade quando se fala de estratégia digital – esse trono foi usurpado pelas margens, pela rapidez da comercialização e pela satisfação do cliente. Quando pedimos às empresas para classificarem os principais estimuladores da transformação digital, as respostas mais comuns foram que recorrem ao digital para ajudar a vender com rentabilidade (58%), rapidamente (51%) e com uma satisfação do cliente superior (48%).

⇒ Melhorar a experiência do cliente e aumentar as receitas são as prioridades estratégicas de topo.

Quando perguntámos aos líderes as suas prioridades estratégicas para o próximo ano, “melhorar a experiência dos clientes” chegou ao primeiro lugar, seguida do aumento de receitas e da redução de custos. A experiência do cliente e a mentalidade estratégica chegaram igualmente ao topo da lista quando perguntámos aos inquiridos quais as aptidões que considerariam mais importantes para um executivo sénior responsável por todos os aspectos do negócio digital.

A tecnologia, mesmo sendo a espinha dorsal das iniciativas digitais, encontra-se mais abaixo na classificação (principalmente entre inquiridos que não pertencem às TI), indicando que a transformação digital é uma iniciativa de transformação empresarial virada para o cliente, e não um desafio puramente técnico.

⇒ As experiências online e transversais a vários canais do cliente receberão a maior parte da atenção no próximo ano.

Não se trata apenas de a experiência do cliente ser o centro do digital; o digital é também o centro da experiência do cliente. Os consumidores interagem com as empresas através de uma vasta gama de canais ao mesmo tempo. Os canais digitais estão a crescer rapidamente e, por isso, recebem mais atenção. Quando perguntámos aos inquiridos como planeiam melhorar a experiência dos seus clientes, as principais respostas foram melhorar a experiência online do cliente (63%), entre canais (58%), no call center (50%) e no móvel (46%).

Caminho a percorrer para a transformação digital

Tendo em conta a natureza mutável da tecnologia, a transformação digital não pode ser um investimento e uma iniciativa únicos e consideráveis. Em vez disso, a “transformação digital” significa criar bases organizacionais, operacionais e tecnológicas que apoiem uma evolução constante e uma colaboração transversal. O nosso estudo descobriu que a maior parte das empresas está a trabalhar activamente de forma a desenvolver as suas capacidades digitais, mas que, ao mesmo tempo, está longe de desenvolver uma mestria digital. Descobrimos que:

⇒ As empresas estão concentradas na avaliação da experiência digital e a tentar criar uma gestão digital.

A Accenture afirma que a transformação digital pode ser um “feito complexo e arriscado” que “exige o apoio da direcção, uma direcção clara, recursos adequados, o envolvimento transversal da organização, uma administração forte e muito mais”.

As empresas estão em diferentes fases do desenvolvimento destas facetas da sua estratégia digital. No próximo ano, 56% planeiam avaliar o impacto do digital à medida que este se relaciona com a experiência do cliente; 52% planeiam estabelecer uma nova administração digital e gestão da transformação; 51% planeiam definir claramente a propriedade, a consolidação e as operações digitais; e 49% planeiam criar uma colaboração ou parcerias direccionadas para o digital.

⇒ Alguma desordem sobre quem deve ser responsável pelo digital faz com que as empresas não consigam executar as suas estratégias digitais.

Não existe um consenso claro em relação a quem deve ser proprietário e quem deve conduzir a visão e estratégia digital. Actualmente, a responsabilidade divide-se entre o CEO (38%), o CIO (33%) e outros líderes seniores (29%) em diferentes negócios – e se perguntarmos quem deveria ser responsável, as respostas são igualmente pouco claras. A Accenture acredita que não importa necessariamente se o líder digital é o CEO, o CIO ou o chief digital officer, mas que é preciso que exista um líder focado no cliente para estabelecer a estratégia que incuta capacidades digitais na empresa. Para que a transformação digital tenha sucesso, os líderes devem trabalhar em conjunto numa visão partilhada. O principal enfoque das TI já não se limita a apagar fogos internamente, e o marketing já não se concentra em abordagens fechadas em silos. Em vez disso, estas e outras funções procuram reunir os seus dados, sistemas e processos para obter uma visão cada vez mais relevante e direccionada de forma a influenciá-los e servi-los melhor.

⇒ As empresas não têm a noção completa do digital.

Sem surpresas, os inquiridos listaram a sua “organização” como a dimensão do seu negócio que está menos preparada para executar uma estratégia digital em comparação com os processos tecnológicos ou operacionais. Os executivos seniores que inquirimos sentiram-se particularmente hesitantes em relação a terem as pessoas certas, com menos de metade a “concordar” ou a “concordar parcialmente” que a empresa está pronta. Nestas três dimensões, os negócios estão a caminho da execução, com a maioria a “concordar parcialmente” que a empresa está pronta para executar estratégias digitais.

Contudo, as empresas têm espaço para continuarem as transformações, com uma minoria de inquiridos a “concordar totalmente” que possuem a tecnologia (29%), os processos operacionais (26%) e a organização (24%) prontos para executarem eficazmente as suas estratégias digitais.

⇒ As empresas sentem que estão a cumprir as expectativas dos clientes com as experiências digitais, mas que não as estão a ultrapassar.

Para a maioria das empresas, a corrida para implementar rapidamente tecnologias digitais é uma questão de estar à altura das concorrentes. Setenta e três por cento dos negócios inquiridos sentem que as experiências digitais dos seus clientes satisfazem as expectativas dos clientes, mas apenas 5% sentem que as ultrapassam – indicando que poucas acreditam que dominaram o digital ao ponto de este se tornar um factor de diferenciação. Outros 22% sentem que não estão a cumprir as expectativas, mas a maioria dos inquiridos acredita que a experiência digital do cliente é “suficientemente boa”. Este sentimento é mais um indicador de que as estratégias digitais são suficientemente boas por agora, já que existem várias estratégias que as empresas estão a implementar activamente e que consideram críticas para o seu negócio digital – incluindo a implementação de tecnologias fundamentais, o apoio a uma cultura de inovação e a reorganização para uma melhor oferta digital.

⇒ Falta avaliação.

As empresas muitas vezes preocupam-se com a implementação de novos processos e tecnologias muito antes de criarem métricas úteis com as quais podem avaliá-los. Isto acontece particularmente com os marketeers B2B, e em parte porque o número crescente de pontos de contacto transversais a vários canais faz com que o processo para a obtenção de métricas úteis seja ainda mais difícil. O estudo reforçou a tendência observada de que as métricas são uma prioridade baixa para os negócios, já que “implementar as métricas e análises digitais certas” surge como a consideração menos importante para a criação de um negócio digital entre organizações B2B e B2C. Como o CFO de uma empresa do Reino Unido afirmou: «Podemos obter todo o tipo de informações, mas quantas estão relacionadas com quantos clientes vêm ter connosco ou se mantêm connosco quando têm alternativas? O digital é só um dos pontos de contacto que os clientes têm numa viagem normal. As métricas são um pesadelo.» Para estimular o investimento contínuo na transformação digital, os líderes devem avaliar e provar o valor das estratégias. No contexto digital moderno, isto significa desviar-se de métricas fechadas em silos para avaliar métricas transversais complexas ao longo de uma série de interacções como a satisfação do cliente, o Net Promoter Score e o valor de vida do cliente.

Os fornecedores de soluções colmatam as lacunas e estimulam a descobritransformação. Reconhecendo a escassez de capacidades em muitas empresas e o objectivo de aumentar a velocidade de comercialização (e com isso a satisfação do cliente), a maioria das empresas aproveita os recursos e conhecimentos de fornecedores externos e parceiros para, pelo menos, algumas componentes da sua estratégia digital. No entanto, à medida que a transformação digital invade todas as áreas de negócio, os líderes olham cada vez mais para os fornecedores como parceiros estratégicos e não como simples implementadores de soluções pontuais. O nosso estudo descobriu que:

⇒ Oitenta e oito por cento das empresas usam fornecedores externos de soluções para, pelo menos, uma componente da sua transformação digital.

Os inquiridos com quem falámos usaram fornecedores externos de soluções para uma média de 3.4 componentes distintos da sua transformação digital. Os processos mais subcontratados são a analítica de desempenho e os relatórios (39%), a implementação de aplicações front-end (38%) e back-end (37%); o design para experiência web/ utilizador (33%); os serviços geridos (32%) e as organizações e operações digitais (29%). O mix de serviços subcontratados varia igualmente consoante o tipo de empresa. As empresas business-to-consumer (B2C) têm mais probabilidade de usar parceiros para a analítica e avaliações, enquanto as empresas business-to-business (B2B) tendem a depender mais de parceiros para a estratégia, definição de requisitos e gestão de projecto.

⇒ As empresas contactam terceiros por causa da sua experiência e recursos.

Perguntámos aos inquiridos por que razão contratam fornecedores externos de soluções para ajudarem na transformação digital e descobritransformação mos que os fornecedores oferecem vários benefícios às empresas que os escolhem. Quando se expandem para novas regiões ou mercados, as empresas têm tendência a procurar fornecedores que ajudam a reduzir o risco (40%) e que tenham capacidades globais (30%), como lidar com a língua e moeda locais. Em alguns casos, as empresas sentem que têm capacidades, mas que os fornecedores podem fazê-lo por menos dinheiro (32%) ou mais depressa (30%), ou que podem reduzir o fardo dos recursos internos (43%). O principal estímulo das organizações que recorrem a fornecedores externos é o mesmo para a transformação digital no geral: oferecer uma melhor experiência ao cliente.

⇒ As relações existentes com fornecedores não estão estruturadas da melhor forma.

Poucas das organizações (2%) que inquirimos estavam claramente “insatisfeitas” com os fornecedores externos, mas apenas 34% indicaram estar “muito satisfeitas”, deixando espaço para melhorias. Os inquiridos citaram as áreas da comunicação e do apoio pós-projecto como as mais raras entre fornecedores, ainda que as suas experiências variassem. Este tipo de problemas pode ser sintomático da estrutura de contratos fixos de muitas relações com fornecedores externos. Apenas 46% das empresas tem fornecedores como parceiros para um serviço completo, enquanto as restantes subcontratam menos trabalho. Os fornecedores responsáveis por implementações ocasionais são os mais habituais (43%) e os de apoio e serviços os menos habituais (30%). Outra questão revelou que o tempo e os materiais são as estruturas de contrato mais comuns. Para algo tão estratégico e reiterado como a transformação digital, as organizações devem desafiar os fornecedores a oferecerem mais do que o tempo ou os materiais no contrato e devem envolver-se numa parceria end-to-end na qual o fornecedor assume alguma responsabilidade pelas iniciativas.

Principais recomendações para os líderes 

A transformação digital é um processo complexo que cria incerteza em muitos líderes. É importante que lutem contra essa incerteza e tomem medidas reiteradas de forma a implementarem a cultura, processos e tecnologias que farão as empresas competirem nos mercados modernos. Os líderes que querem estimular a transformação digital das suas empresas devem:

⇒ Defender a transformação digital e a experiência do cliente a um nível executivo. A transformação digital só terá sucesso se for uma iniciativa que abranja toda a empresa, o que exige uma forte colaboração e evangelismo dos líderes. Uma pessoa sozinha não consegue levar a cabo todas as mudanças necessárias para uma organização funcionar como uma máquina de experiência do cliente. A cultura e a organização da empresa ficam atrás dos processos e da tecnologia no que toca à prontidão digital; isto terá de ser abordado para que as empresas amadureçam. Não se deve subestimar as alterações culturais e os aspectos educacionais da transformação; em vez disso, devem fazer parte do plano.

⇒ Executar a mudança dentro do contexto da visão final.

Uma visão clara sobre o objectivo é vital para se ter a certeza de que todos na organização se estão a mover na mesma direcção. Mesmo que essa visão seja um alvo em movimento, os líderes precisam de ter objectivos para assegurar que não estão a fazer as alterações isolados. A uniformização num conjunto central de tecnologias à volta das quais se pode desenvolver a empresa é uma excelente forma de acelerar a mudança.

⇒ Estar disponíveis para correr riscos e aprender com os erros.

À medida que os pontos de contacto digitais continuam a evoluir e a proliferar, as empresas terão de correr riscos e desenvolver processos ágeis para manter a velocidade. Numa empresa digitalmente amadurecida, nem todas as mudanças devem exigir aprovações tradicionais e um plano pormenorizado; se as novas funcionalidades estão no espírito da transformação digital e da experiência do cliente, o melhor é experimentar, pedir feedback e depois aproveitar. Esta abordagem ajuda a colmatar o investimento, e os fornecedores podem estar dispostos a ajudar a fasear os investimentos.

⇒ Encontrar parceiros cujas capacidades complementam as suas.

Até as empresas mais digitais terão novas lacunas nas capacidades à medida que a tecnologia evolui. Contratar fornecedores externos para ajudar a passar pela mudança e a implementar novas estratégias é frequentemente menos dispendioso e mais célere do que criar internamente essas capacidades. Descubra parceiros que compreendem as estratégias mais abrangentes e possuem pontos fortes específicos em funções e áreas que faltam à empresa.

 Estudo publicado na edição n.º 117, de Dezembro de 2015, na revista Executive Digest