Na gestão, somos treinados desde o início da vida profissional para ter cuidado com decisões erradas. Analisamos dados, comparamos cenários, reunimos equipas, avaliamos riscos e procuramos reduzir a incerteza antes de avançar.
Faz sentido. O problema começa quando a procura pela decisão certa se transforma numa desculpa para não decidir.
É fácil identificar as consequências de uma má decisão. Um investimento que corre mal, uma contratação errada, um produto que falha ou uma estratégia que não produz resultados deixam marcas visíveis.
Muito menos visível é o custo das decisões que nunca chegaram a ser tomadas. Mas esse custo existe.
Enquanto uma empresa espera pelo momento perfeito para investir, um concorrente pode avançar. Enquanto adia a entrada num mercado, outro ocupa esse espaço. Quando finalmente decidimos agir, podemos descobrir que perdemos uma parte significativa do mercado ou que o nosso concorrente ganhou uma escala que agora lhe permite competir com preços que dificilmente conseguimos acompanhar.
Enquanto mantemos uma pessoa errada numa função crítica porque a decisão é desconfortável, toda a equipa suporta as consequências. Enquanto estudamos durante meses uma mudança necessária, o problema que deveríamos resolver continua a crescer.
Não decidir também é uma decisão. A diferença é que raramente a tratamos como tal.
Existe uma razão humana para isso. Quando decidimos avançar, sentimos que passamos a ser responsáveis pelo resultado. Se nada fizermos, é mais fácil atribuir o que acontece ao mercado, às circunstâncias ou à falta de informação. A inação oferece uma sensação de segurança porque evita o risco imediato de estarmos errados.
Mas não elimina o risco. Apenas escolhe um risco diferente.
Isto é particularmente importante num contexto empresarial onde a velocidade é cada vez mais uma vantagem competitiva. Informação perfeita não existe. O mercado muda, os clientes mudam, a tecnologia muda e os concorrentes não esperam que terminemos a análise.
Um líder precisa, naturalmente, de dados. Precisa de ouvir pessoas, perceber consequências e avaliar alternativas. Mas chega um momento em que mais informação deixa de melhorar significativamente a decisão e começa apenas a adiá-la.
É aí que se revela uma das dimensões mais importantes da liderança.
Gerir bem implica analisar. Liderar implica também saber quando a análise terminou e chegou o momento de assumir uma escolha.
Isto não significa defender decisões impulsivas. Rapidez não é precipitação. Uma boa organização deve distinguir decisões irreversíveis, que exigem maior prudência, de decisões que podem ser testadas, corrigidas ou revertidas rapidamente.
Muitas decisões empresariais pertencem ao segundo grupo. Podemos testar um novo processo numa equipa antes de o aplicar à organização. Podemos experimentar um produto num mercado antes de fazer um investimento maior. Podemos implementar uma tecnologia numa área antes de a expandir. Podemos avançar com 70% da informação e corrigir os restantes 30% à medida que aprendemos.
É muitas vezes aqui que as organizações mais rápidas ganham vantagem. Não porque acertam sempre à primeira, mas porque decidem, observam, corrigem e voltam a decidir.
Existe ainda outro custo da indecisão que raramente aparece numa folha de Excel: o efeito sobre as pessoas.
As equipas conseguem lidar com decisões difíceis. O que desgasta profundamente uma organização é permanecer durante meses sem saber qual é a direção. Quando decisões importantes são constantemente adiadas, surgem reuniões sobre reuniões, versões sucessivas de planos, rumores, perda de responsabilidade e uma sensação crescente de que ninguém quer assumir a escolha.
Uma decisão imperfeita, desde que corrigível, pode ser melhor do que uma organização permanentemente suspensa à espera da decisão perfeita.
Naturalmente, há momentos em que esperar é a decisão certa. Não agir pode ser uma escolha estratégica perfeitamente racional. A diferença está entre decidir esperar e simplesmente não conseguir decidir.
A primeira é uma decisão. A segunda é paralisia.
Os melhores líderes não são aqueles que acertam em todas as decisões. Isso é impossível. São aqueles que conseguem tomar decisões com informação incompleta, assumir as consequências e corrigir rapidamente quando a realidade demonstra que estavam errados.
Porque uma empresa não perde apenas pelas decisões erradas que toma.
Também pode perder pelas decisões certas que demorou demasiado tempo a tomar. E, por vezes, a pior decisão é aquela que nunca chegou a ser tomada.
