A transição do Excel para algoritmos avançados, automação e inteligência artificial (IA) não representa apenas um salto tecnológico, mas uma mudança estrutural na forma como se decide, se mede o desempenho e se antecipa o futuro do negócio.
Este novo paradigma coloca desafios exigentes à função financeira. A capacidade de interpretar grandes volumes de dados, a liderança da mudança organizacional e a avaliação do retorno dos investimentos digitais tornaram-se competências críticas. Ao mesmo tempo, a adopção de tecnologias avançadas está a transformar a área financeira numa função cada vez mais preditiva, integrada e orientada para a tomada de decisão estratégica.
Neste contexto, reunimos dados e as perspectivas de vários líderes financeiros para compreender de que forma os CFO estão a assumir este novo papel, que competências são hoje determinantes e como a transformação digital está a redefinir a função financeira como um verdadeiro parceiro do negócio e motor de valor a longo prazo.
Os CFO como motores de crescimento
Os CFO continuam a assumir um papel central na definição da estratégia das empresas, com 81% a considerarem-se os principais motores de crescimento do negócio. No entanto, a falta de colaboração com os departamentos de Recursos Humanos (RH) preocupa os especialistas e poderá estar a comprometer o verdadeiro potencial das organizações.
O relatório SAP Concur CFO Insights 2025 revela que os Chief Human Resources Officers (CHRO) identificam áreas críticas em que uma maior proximidade com os CFO poderia gerar ganhos concretos, desde a definição de estratégias de remuneração até à avaliação do impacto das iniciativas de talento.
Apesar disso, persistem obstáculos como a insuficiente partilha de dados, falta de transparência, prioridades conflitantes e tempo limitado para reuniões conjuntas.
Ainda assim, a vontade de aproximação por parte dos RH é clara. 42% dos CHRO pretendem trabalhar mais proximamente com os CFO em estratégias de remuneração e benefícios, 54% espera que os líderes financeiros forneçam insights para o planeamento da força de trabalho, 48% pretende medir, com o apoio dos CFO, o impacto das políticas de RH, e 44% pede reforço orçamental para iniciativas ligadas ao capital humano.
Segundo os especialistas, a colaboração interdepartamental continua a ser travada por factores organizacionais clássicos. A solução poderá passar pela criação de grupos de trabalho multifuncionais, reuniões regulares entre departamentos e modelos orçamentais mais flexíveis para iniciativas conjuntas. O talento está, assim, na agenda estratégica das empresas, mas transformar esta prioridade em resultados exige uma resposta coordenada entre CFO e RH.
Adopção de IA como motor
Os CFO estão a deixar para trás a postura conservadora e a abraçar a IA como alavanca estratégica para o crescimento.
Segundo uma investigação da Salesforce, a maioria dos líderes financeiros já não vê a IA apenas como uma ferramenta de redução de custos, mas como um motor de receita, produtividade e transformação dos modelos de negócio. Em 2020, 70% dos CFO globais seguiam estratégias conservadoras de IA. Em 2025, apenas 4% mantinham essa abordagem, enquanto um terço das empresas já adoptou oficialmente abordagens mais arrojadas.
O investimento acompanha esta mudança: cerca de 25% do orçamento total destinado à IA está agora a ser canalizado para agentes de IA, sistemas digitais capazes de executar tarefas de forma autónoma. Mais de metade (61%) dos CFO inquiridos reconhece que estes agentes estão a redefinir a forma como avaliam o retorno do investimento (ROI), incorporando ganhos de longo prazo como geração de receita, eficiência e melhoria na tomada de decisão.
«A introdução da mão-de-obra digital não é apenas uma actualização tecnológica, representa uma mudança estratégica e decisiva para os CFO», afirma Robin Washington, presidente e Chief Operating and Financial Officer da Salesforce. «Com os agentes de IA, não estamos apenas a transformar modelos de negócio; estamos a redefinir o papel do CFO. E isto é algo que exige uma nova mentalidade, que vai além da função de guardiões financeiros, assumindo o papel de arquitectos do valor empresarial orientado por agentes.»
O estudo mostra ainda que os agentes de IA não só ajudam a reduzir custos, como também impulsionam receitas. Os responsáveis financeiros que já implementaram estas soluções esperam um aumento de quase 20% nas receitas das empresas. Para 72% dos inquiridos, os agentes de IA vão mesmo transformar os modelos de negócio, passando de funções rotineiras para papéis estratégicos.
A avaliação do ROI também está a evoluir. Se antes o retorno era medido sobretudo com base em ganhos imediatos, hoje os CFO consideram benefícios mais amplos e de longo prazo, incluindo poupança de custos, crescimento das receitas, produtividade, eficiência, melhoria em risco e compliance, e decisões mais informadas.
Apesar do entusiasmo, persistem desafios. Dois terços (66%) dos CFO apontam riscos de segurança e privacidade como principal obstáculo, enquanto 56% destacam o tempo prolongado até ao retorno do investimento como factor de cautela. Ainda assim, a percepção dominante é clara: a IA está a redefinir o papel do CFO, transformando-o de guardião financeiro em arquitecto estratégico do valor empresarial.
No horizonte 2026
A optimização de custos, a melhoria da qualidade das previsões financeiras e o financiamento de oportunidades de crescimento estão entre as principais prioridades dos CFO para 2026.
De acordo com o inquérito da Gartner, realizado em Agosto de 2025 junto de mais de 200 CFO a nível global, 56% dos inquiridos colocam a optimização de custos à escala de toda a organização entre as cinco principais prioridades, enquanto 51% destacam a melhoria da precisão e da qualidade das previsões financeiras.
Num contexto marcado pela volatilidade económica e incerteza geopolítica, os responsáveis financeiros enfrentam uma tensão crescente entre a necessidade de controlar custos no curto prazo e a ambição de investir no crescimento a longo prazo.
Apesar de menos de metade dos CFO incluir a alocação de capital para novas oportunidades de crescimento no Top 5 de prioridades, este foi o tema mais vezes classificado como prioridade número um, evidenciando uma divisão clara entre um grupo de líderes fortemente orientados para o crescimento e uma maioria mais cautelosa.
O relatório evidencia também preocupações crescentes em torno da inteligência artificial, da transformação digital da função financeira e da escassez de talento. Apenas 36% dos CFO dizem sentir-se confiantes na sua capacidade para gerar impacto empresarial com a IA, apesar do aumento do investimento nesta tecnologia em várias áreas das organizações.
A confiança é igualmente limitada quando se trata de acelerar o uso de IA nas finanças (44%) e de atrair e reter talento digital para funções financeiras (42%), factores que a Gartner considera críticos para o desempenho financeiro futuro.
Os analistas da Gartner defendem que os planos de transformação não devem centrar-se apenas em processos e tecnologia, assumindo que o talento digital surgirá automaticamente. Pelo contrário, os CFO devem definir metas claras e um plano de acção que alinhe os objectivos de talento com as ambições de transformação da função financeira.
Em 2026, já não basta aos CFO dominar os números, é preciso pensar estrategicamente, aproveitar a tecnologia e trabalhar de forma próxima com todas as áreas da empresa. Quem conseguir unir visão financeira, uso da IA e valorização do talento estará em melhor posição para guiar a organização, transformar desafios em oportunidades e gerar crescimento sustentável a longo prazo.
A opinião dos líderes financeiros
A Risco colocou duas perguntas a vários responsáveis financeiros:
1. “Na sua visão, quais são as competências essenciais que um CFO deve ter hoje para liderar a transformação digital da função financeira e da empresa como um todo?”
2. “De que forma as novas tecnologias, desde automação em Excel até algoritmos de análise avançada, têm alterado a forma como toma decisões estratégicas e mede o impacto nos resultados da empresa?”
Filipe Almeida, director financeiro da Fidelidade
1. Um director financeiro que lidere a transformação digital da área financeira precisa de combinar competências de liderança com a capacidade de mobilizar equipas, já que esta mudança não é exclusiva da função financeira e exige colaboração estreita com as várias áreas da empresa, tanto de negócio como de suporte. Além disso, deve ser capaz de mobilizar e inspirar a própria equipa financeira a participar activamente neste processo de mudança. Deve possuir literacia tecnológica suficiente para compreender conceitos como automação ou IA e avaliar o impacto destas soluções na eficiência dos processos financeiros e, sobretudo, na qualidade da tomada de decisão. No actual contexto de abundância de informação, é igualmente essencial um elevado sentido crítico e pragmático para questionar e interpretar os dados, distinguindo o que é relevante do que é ruído. Acresce ainda a necessidade de visão estratégica de longo prazo, garantindo que os investimentos em automação e digitalização criam valor e que esse valor é sustentável. Em suma, deve reunir competências que permitam conduzir a função financeira e a empresa numa transformação digital consistente, colaborativa e orientada para resultados sustentáveis.
2. As novas tecnologias têm potencial para alterar profundamente a forma como a função financeira apoia a gestão. A automação e outras ferramentas digitais podem reduzir drasticamente o tempo gasto na preparação e reporte de informação, eliminando tarefas repetitivas e minimizando erros e riscos operacionais. No caso da Fidelidade, esta transformação tem permitido libertar capacidade para tarefas e funções que acrescentam maior valor, permitindo outputs mais rápidos e com maior qualidade. Por exemplo, a contabilização e reporte de activos financeiros, que na Fidelidade é uma área de negócio relevante, está praticamente automatizada, o que permite o foco da equipa na análise de variações e sanity checks. É importante, no entanto, termos em conta que se trata de um caminho em construção, com elevado potencial, que, no caso da Fidelidade, estamos a priorizar e a investir de forma consistente. Reforço, no entanto, que esse caminho não é apenas tecnológico, mas também humano. A adopção destas ferramentas exige incentivar e alinhar as equipas para a mudança necessária, sabendo que alguma resistência é normal. O papel da liderança é, nesse sentido, criar confiança, mostrar o impacto positivo no dia-a-dia e garantir que todos percebem como estas soluções reforçam o seu contributo para a empresa.
Miguel Costa Moreira, CFO da Sonae Sierra
1. Hoje, um CFO tem de combinar uma sólida competência financeira e uma visão transversal do negócio, com uma elevada capacidade de impulsionar a transformação e a adopção de tecnologias digitais. Mais do que dominar tecnologia, é essencial saber estruturar o percurso que vai desde o reconhecimento dos dados como activo fundamental até à tomada de decisões com impacto económico real. Destaco quatro competências-chave: em primeiro lugar, capacidade analítica avançada, para tirar partido de grandes volumes de dados e apoiar decisões mais rápidas e informadas; em segundo, o conhecimento profundo dos modelos de negócio, dos mercados, dos clientes e da cadeia de valor, garantindo que a transformação digital está alinhada com a criação sustentada de valor e não apenas com ganhos de eficiência de curto prazo; em terceiro, liderança da mudança, promovendo novas formas de trabalhar, capacitando equipas e assegurando uma adopção responsável da tecnologia. Por fim, a governação e gestão do risco, particularmente relevantes num contexto de maior automatização e uso intensivo de dados. Na Sonae Sierra, a transformação digital tem sido um pilar da evolução do modelo de gestão, permitindo uma maior integração entre áreas, reforçando a capacidade de previsão e apoiando decisões mais informadas ao longo de todo o ciclo de investimento e gestão de activos. Esta abordagem tem contribuído para uma função financeira mais distintiva, próxima do negócio e ainda mais orientada para o crescimento.
2. As novas tecnologias permitiram uma evolução da função financeira: passámos de uma lógica predominantemente retrospectiva para uma abordagem mais preditiva, contínua e orientada para a decisão. A automatização de tarefas recorrentes, desde o reporting até à consolidação e análise financeira, libertou tempo das equipas para actividades de maior valor acrescentado. Ao mesmo tempo, o recurso a modelos analíticos avançados e a ferramentas de previsão tem vindo a melhorar significativamente a qualidade da informação disponível para o processo de decisão, permitindo testar hipóteses, antecipar impactos e avaliar riscos com maior rigor. Isto reflecte-se numa medição mais objectiva e eficaz do desempenho, não apenas financeiro, mas também operacional e estratégico, em articulação com outras áreas da organização. Na Sonae Sierra, estas capacidades são particularmente relevantes num negócio intensivo em activos e em dados, como a gestão e desenvolvimento de ecossistemas de retalho e imobiliário, onde decisões informadas e atempadas são determinantes para a criação de valor para investidores, parceiros e comunidades. Estamos a viver ciclos de inovação cada vez mais curtos, pelo que é essencial termos propósitos claros, estarmos muito atentos, monitorizarmos resultados de forma regular para ajustarmos prioridades e sermos capazes de tomar decisões rápidas, no tempo certo.
Helena Sanches, coordenadora do departamento financeiro da ID Logistics Portugal
1. Na minha experiência, a função financeira tem evoluído de forma muito significativa, especialmente em empresas como a ID Logistics, onde a complexidade operacional, a diversidade de clientes e a inovação fazem parte do quotidiano. Hoje, o papel da coordenação financeira vai muito além do controlo tradicional dos números: exige compreender o negócio, apoiar as equipas e assegurar que a informação financeira é fiável, útil e alinhada com os objectivos da empresa. Uma competência crucial é a capacidade de articulação entre a área financeira e as operações. Trabalhamos com volumes elevados e realidades operacionais muito distintas, o que obriga a uma leitura contínua dos dados financeiros em conjunto com indicadores de produtividade, níveis de serviço e eficiência dos centros logísticos. A coordenação financeira tem um papel-chave na análise dessa informação e na sua tradução em dados claros que permitam desencadear medidas concretas, apoiar a tomada de decisão e o equilíbrio entre crescimento e controlo de custos. A literacia digital é também determinante. Não se trata de dominar a tecnologia em profundidade, mas de compreender o seu potencial para simplificar processos, melhorar a qualidade da informação e aumentar a eficiência. No dia-a-dia, isso significa identificar oportunidades de automatização, aperfeiçoar modelos de reporting e contribuir para a implementação de ferramentas que tornem o trabalho das equipas mais ágil e rigoroso. Por fim, a transformação digital exige capacidade de adaptação, aprendizagem contínua e envolvimento activo das equipas. Na ID Logistics, este processo assenta muito na proximidade, na formação e na promoção de uma cultura orientada para dados, mantendo sempre o rigor financeiro exigido num grupo internacional, e a colaboração estreita com áreas como operações e tecnologia.
2. As novas tecnologias tiveram um impacto muito concreto na forma como o departamento financeiro apoia a tomada de decisão na ID Logistics. A automatização de tarefas, quer através de modelos mais sólidos em Excel, quer através de ferramentas de reporting, reduziu significativamente o tempo dedicado a actividades manuais e repetitivas. Isso libertou a equipa para se focar mais na análise, no acompanhamento do negócio e no apoio às diferentes áreas operacionais. Hoje, dispomos de uma visão mais frequente e integrada dos resultados, cruzando dados financeiros com informação operacional dos centros logísticos. Esta integração permite analisar com maior detalhe o impacto de variações de volume, ganhos de produtividade ou alterações nos níveis de serviço nos resultados financeiros. Esta ligação entre finanças e operações tornou o acompanhamento do desempenho muito mais próximo da realidade do terreno. O recurso a análises mais avançadas também veio reforçar a nossa capacidade prospectiva. É possível contribuir para a antecipação de cenários, a avaliação de riscos e a medição do impacto das iniciativas implementadas, facilitando ajustes contínuos e uma gestão mais ágil. As ferramentas digitais ajudam-nos a medir resultados de forma mais rigorosa e a fornecer informação mais sólida para a tomada de decisão estratégica. Em suma, a tecnologia reforçou o papel do departamento financeiro na ID Logistics como um parceiro próximo do negócio, mais orientado para a análise, para a melhoria contínua e também para a criação de valor sustentável.
