Randstad Insight: Trabalhadores Maduros

Escassez de talentos, vantagem competitiva, retenção, compromisso estão entre os temas mais populares da actualidade em Recursos Humanos. As manchetes lembram-nos continuamente que atingimos níveis historicamente baixos de desemprego, os mais baixos observados nos últimos 50 anos.
Estamos agora numa era em que o «desaparecimento» – quando candidatos a emprego não aparecem para a entrevista de emprego ou para o primeiro dia de trabalho – é um termo comum. As empresas têm dificuldade em encontrar colaboradores com competências adequadas e procuram formas de reter talentos, ajudando os colaboradores sobrecarregados de trabalho a lidar com uma cultura de trabalho «sempre disponíveis».
Neste ambiente económico, a necessidade clara é de contratar mais pessoas. E não podem ser pessoas quaisquer quando as empresas precisam de ser estratégicas na utilização dos seus talentos. Indivíduos com conhecimentos do sector e hard e soft skills aperfeiçoadas ao longo de anos de experiência prática não só são capazes e estão disponíveis, como também desejam continuar a contribuir de forma significativa. Os colaboradores maduros – aqueles que estão no meio dos negócios há 30 anos ou mais – representam uma fonte de talento ainda largamente subutilizada e uma oportunidade de ouro para as empresas que possuem a sabedoria e as estruturas internas para tirar partido deste importante recurso.

A VITALIDADE DA DIVERSIDADE

Se «a variedade evita o fastio», então o corolário da diversidade – da qual a idade é um aspecto – seria «a diversidade é o motor da criatividade e da inovação». A história está repleta de exemplos de inventores, escritores, cientistas, empresários e outros para quem a idade era e é apenas um número.
Considere John Glenn, astronauta da missão Mercury e senador norte-americano que, aos 77 anos, se tornou o humano mais velho a aventurar-se no espaço no vaivém espacial Discovery para participar numa série de testes sobre o processo de envelhecimento. George R.R. Martin escreveu três dos quatro romances da antologia “A Guerra Tronos” entre os 50 e os 60 anos. J.R. R. Tolkien publicou o primeiro volume de “O Senhor dos Anéis” aos 62 anos. Noah Webster completou o Webster’s Dictionary aos 66 anos, mais de um quarto de século após o ter iniciado.
Nas ciências, o cosmólogo Neil deGrasse Tyson e o físico teórico Michio Kaku são apenas dois exemplos bem conhecidos de mentes brilhantes que continuam a contribuir para os seus campos com 60 e 70 anos.
A Dra. Ethel Percy Andrus, a primeira mulher a chegar a directora de uma escola secundária no estado da Califórnia, co-fundou a Associação Americana de Reformados (AARP) aos 74 anos. O empresário Ray Kroc, aos 52 anos, tornou-se o «fundador do fast food» depois de se ter juntado à McDonald’s e de a ter transformado numa marca global, um empreendimento que liderou até aos 72 anos.
Indivíduos cujos nomes são muito menos familiares do que os seus contributos estavam na «idade da maturidade» quando desenvolveram tecnologias como a bateria recarregável de iões de lítio – responsável pela alimentação de dispositivos electrónicos portáteis como telemóveis, comprimidos e computadores portáteis – e tecnologias utilizadas em LCD, e impressão digital e 3D. A lista continua.
O pintor impressionista francês Claude Monet, que pintou até à sua morte nos seus 80 anos e cujas últimas obras são consideradas entre as suas mais complexas, exprimiu as suas capacidades desta forma no final da vida: «A minha sensibilidade, longe de diminuir, foi afiada pela idade, que não me teme, desde que a minha mão continue a ser uma intérprete firme e fiel da minha percepção.»
Sem estes brilhantes colaboradores, o mundo poderia ser hoje um lugar muito diferente.

A FACE MUTÁVEL DA MÃO-DE-OBRA

As festas de despedida por reforma, os chamados «anos do ocaso», e uma fase da vida regida pelo golfe e pelas viagens de lazer são vestígios de outra era para muitas pessoas. O conceito de reforma está a evoluir de modo a incluir uma variedade de estruturas de vida e de trabalho, incluindo um emprego a tempo inteiro. Os trabalhadores maduros de hoje incluem um mecânico de aviação com mais de 90 anos, um CEO nos seus 70 e 80 anos, empresários, enfermeiros, trabalhadores da linha de produção e engenheiros.
Quem são os trabalhadores maduros? As definições de idade variam um pouco, mas para efeitos deste documento, definimo-las como sendo de 55 anos ou mais, alinhadas com o final da geração dos baby-boomers. Mas a idade cronológica, como a Sociedade de Gestão de Recursos Humanos (SHRM) observou, é uma dimensão. Qualquer definição deve também considerar a saúde física e mental de um indivíduo, a fase da carreira, a experiência profissional e a experiência de vida.
Para as organizações que reconhecem o valor dos trabalhadores maduros, as questões que se colocam aos Recursos Humanos giram em torno do que significa criar uma cultura verdadeiramente amadurecida e inclusiva para os trabalhadores, e como desenvolver práticas abrangentes e estruturas inovadoras para permitir e promover a diversidade etária na força de trabalho. Os líderes de Recursos Humanos podem querer considerar estas perguntas:

➜ Estamos a falar com os trabalhadores sobre o seu futuro a longo prazo? Como vêem as suas funções mudar e como sentem que podem contribuir melhor para a organização ao longo do tempo?

➜ Quais as prioridades de negócios da minha organização, e como é que os colaboradores maduros encaixam nelas?

➜ Qual o valor que os líderes da minha empresa atribuem aos contributos dos trabalhadores maduros? É necessária uma mudança no topo, e como podem os Recursos Humanos ser um factor de mudança para ajudar a organização a ser mais inclusiva e competitiva?

➜ As iniciativas que temos agora vão suficientemente longe para uma utilização optimizada das hard e soft skills dos trabalhadores maduros e para promover o reskilling para o futuro?

➜ Quais são as medidas e as políticas laborais que devemos considerar para assegurar que todos os colaboradores prosperam, estão empenhados e são produtivos?

➜ Como é que as iniciativas dos trabalhadores maduros se conseguem enquadrar no quadro geral do ciclo de vida dos colaboradores?

ADAPTAR ESTRATÉGIAS DE MOBILIDADE DE TALENTOS PARA A ACTUAL RESERVA DE TALENTOS

As empresas estão agora focadas em atrair e reter os melhores talentos numa era de escassez. A taxa de desemprego nos EUA no segundo trimestre de 2019 foi de 3,7%; no Canadá, 5,8%. Existem 7,4 milhões de empregos em aberto nos EUA e mais de 400 mil postos de trabalho, na sua maioria permanentes, por preencher no Canadá. Em grande parte do mundo desenvolvido, a história é semelhante: Austrália, 5,2%; Bélgica, 5,7%; e Reino Unido, 3,9%.
Os millennials, que actualmente abrangem quase 40% da mão-de-obra, mudam de emprego a cada três anos, em média. Cada vez que um colaborador millennial parte, as competências e conhecimentos institucionais que adquiriu saem também pela porta fora. Globalmente, a rotatividade laboral dos millennials custa à economia dos EUA, só por si, 30,5 mil milhões de euros anuais. As despesas com o onboarding e a formação de novos colaboradores, em conjunto com o tempo necessário para as novas contratações atingirem a produtividade total, podem custar muito às organizações.
Do outro «lado» do espectro da força de trabalho estão os colaboradores em fim de carreira, que normalmente possuem anos de experiência prática, conhecimentos institucionais e soft skills a pedido. Os colaboradores maduros tendem a ter níveis mais elevados de lealdade e envolvimento do que os seus homólogos mais jovens. No seu conjunto, estas características podem proporcionar vantagens competitivas às empresas numa era de concorrência global feroz.

MOBILIDADE TOTAL DE TALENTO PARA OS COLABORADORES MADUROS

As organizações que abraçam uma abordagem abrangente e inclusiva da mobilidade de talentos conseguem instituir um planeamento e desenvolvimento de carreira a longo prazo para todos os colaboradores ao longo do seu tempo na empresa. Uma estratégia de transição de mão-de-obra madura considera os cargos que melhor se adequam às necessidades e aspirações dos colaboradores, em conjunto com as necessidades da empresa, à medida que os trabalhadores avançam para carreiras em fases tardias. Estas considerações tornam-se parte de um plano de desenvolvimento de carreira que cada colaborador e gestor pode rever e ajustar regularmente.
Os indivíduos podem também querer a orientação de um coach de carreira certificado, que fornece feedback sobre avaliações aprofundadas e personaliza ainda mais os resultados, ajudando os trabalhadores a compreender os seus desafios e as questões críticas a considerar ao pensar em novas funções e formas de trabalho. O envolvimento com um parceiro de mobilidade de talentos para prestar esses serviços pode simplificar e agilizar o processo tanto para os colaboradores como para as empresas.
A percentagem de empresas que oferecem programas de reforma faseados aos colaboradores não é clara: dependendo o estudo, pode ser baixa até 10% ou alta até 50%. Um estudo realizado em 2017 pela SHRM revela que apenas 13% das organizações ofereciam programas de reforma por fases informais e 6% ofereciam programas formais.
Entre os trabalhadores maduros, mais de metade considerou que os programas de reforma por fases formais eram algo importantes ou muito importantes. Globalmente, 29% das organizações oferecem programas de reforma por fases ou outros programas que permitem uma transição para a reforma, segundo o AEGON 2018 Retirement Readiness Survey.
Um plano completo de mobilidade de talentos inclui um percurso de desenvolvimento de carreira dentro da organização e um planeamento criativo da reforma que prepara os colaboradores para a eventual mudança para fora da organização. Os programas internos de desenvolvimento de carreira podem incluir funções a tempo inteiro ou a tempo parcial na organização envolvendo:

• Mentoria;
• Formação/aprendizagem;
• Contribuição para iniciativas de envolvimento com os colaboradores;
• Responsabilidade como gestores ou chefes de equipa;
• Participação em conselhos consultivos.

Os programas de reforma criativos para os colaboradores que se preparam para a transição para fora da organização podem ajudar a avaliar opções e a preparar-se para uma variedade de papéis, tais como:

• Empreendedorismo;
• Trabalho temporário, a tempo parcial ou por projecto;
• Consultoria;
• Voluntariado e filantropia;
• Membro do conselho de administração;
• Reforma completa.

Para permitir estes programas, as empresas poderão ter de repensar as estruturas de emprego existentes e as políticas salariais e de benefícios.
A nível mundial, 57% dos trabalhadores aspiram a uma transição para a reforma que envolve trabalhar como estão actualmente ou trabalhar a tempo parcial. No entanto, é actualmente oferecida a opção de passar do trabalho a tempo inteiro para o trabalho a tempo parcial como alternativa à reforma a apenas 26%, de acordo com o inquérito realizado pela AEGON.
Ao implementarem agora uma estratégia ponderada de mobilidade de talentos, as empresas estarão também mais preparadas para o sucesso futuro contínuo com millennials. Este grupo etário percebe o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal não como uma fase de trabalho, seguido de uma fase final de não trabalho. Em vez disso, os membros desta geração, que compreenderão três quartos da força de trabalho até 2025, prevêem uma vida passada a trabalhar em múltiplas competências com pausas feitas a vários intervalos para relaxar, prosseguir esforços criativos e reinventar-se.
Do nosso ponto de vista, é essencial ter tanto iniciativas de desenvolvimento de carreira como de reforma criativa. Estes programas podem ajudar as organizações a tirar o máximo partido das capacidades e das mudanças de competências dos seus trabalhadores maduros. Por exemplo, enquanto algumas funções cognitivas – como a velocidade de processamento e memória episódica – podem abrandar à medida que as pessoas envelhecem, a memória, a linguagem e a fala melhoram com a idade. Encontrar os papéis que melhor se adequam a indivíduos em várias fases da carreira faz simplesmente sentido. O desenvolvimento de carreira e programas de reforma criativos podem gerar um ambiente de trabalho positivo que leva a uma lealdade ainda maior, níveis mais elevados de envolvimento e produtividade, e maior retenção para todos os colaboradores.
Uma abordagem abrangente permite às empresas serem mais ágeis a curto e longo prazo. A curto prazo, estruturas de trabalho flexíveis permitem que os colaboradores continuem a trabalhar, por vezes a um ritmo diferente, ajudando assim as empresas a reter as hard e soft skills dos trabalhadores mais velhos. A longo prazo, as empresas podem aumentar ou reduzir a sua força de trabalho à medida que a economia flutua, proporcionando assim uma maior agilidade em resposta às condições do mercado. Como mostra o nosso inquérito, são visíveis progressos na utilização dos conjuntos de competências dos trabalhadores maduros – e há espaço para melhorar.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 198 de Setembro de 2022