“E se”. O desconforto de certas perguntas pode ser a chave para o sucesso

Num ambiente empresarial em mudança, os executivos têm que saber distinguir as novas oportunidades dos riscos ocultos. Colocar as questões certas pode ajudar a empresa a abrir as suas perspectivas – e a tomar decisões mais apropriadas

Bons pensamentos e decisões estratégicas exigem por vezes uma alteração de perspectiva – principalmente em ambientes caracterizados por incerteza e mudança. O que funcionou no passado simplesmente pode não se aplicar no futuro. Colocar questões “e se” sobre o futuro pode criar desconforto, porque as respostas muitas vezes não são óbvias. Mas colocar essas questões também obriga a empresa a dar um passo atrás e desafiar as ideias actuais que a impedem de ver soluções inovadoras.

Este artigo baseia-se no nosso novo livro “Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future” e concentra-se na arte de colocar questões importantes de forma a melhorar as decisões estratégicas. Ao apresentar seis perguntas que desafiam os executivos a incorporarem perspectivas mais abrangentes, o nosso objectivo éconseguir estimular diálogos diferentes que ajudem os líderes a tomar boas decisões e a encontrar rapidamente soluções inovadoras.

Estão a conseguir resolver o problema certo?

Na década de 1960, a IBM Corp. teve a oportunidade de comprar ou ter licença para utilizar o novo processo reprográfico de fotografias da Xerox Corp. A IBM contratou a empresa de consultoria Arthur D. Little para responder a uma questão importante: se um processo mais fiável, barato e rápido para fotocópias estivesse disponível, quantas mais cópias fariam as pessoas num determinado ano? Como as cópias naquela altura só podiam ser feitas a partir de um original, a ADL decidiu calcular o número. Ambas as empresas estruturaram o problema de uma forma muito limitada como “cópias a partir de originais”, ignorando um novo segmento de mercado que acabou por tornar-se bastante maior (nomeadamente, cópias de cópias de cópias). Esta oportunidade enorme e ignorada só poderia ter sido prevista se tivessem sido colocadas diferentes questões. A IBM poderia ter sido dona desta nova tecnologia revolucionária se a questão principal tivesse sido “como pode o novo processo da Xerox mudar quando e como as pessoas tiram cópias, e como é que isto pode aumentar o número total de cópias feitas nos anos seguintes”.

As questões que os líderes colocam por vezes atrapalham a solução do problema ou a capacidade de ver soluções inovadoras. Muitas vezes são demasiado limitadas, protegem exageradamente o negócio ou assumem que os hábitos, modelos de negócio e legislações permanecerão intactos. Na Google Inc., o CEO Larry Page desafia os líderes a anteciparem melhor o futuro não por perguntarem o que pode ou não acontecer, mas o que pode ser verdade, mesmo que seja inesperado. O problema da “pergunta certa” deve ser muito mais central quando os líderes lidam com decisões complexas e importantes, principalmente numa era de mudanças profundas.

Saber Pensar de fora para dentro

•Primeira questão: Até que ponto a empresa compreende as implicações de tendências de mercado abrangentes e dos aspectos menos visíveis do negócio da empresa e das próximas escolhas estratégicas? Empreendedores como Elon Musk da Tesla Motors, Steve Jobs da Apple e Jeff Bezos da Amazon tornaram-se famosos por encontrarem necessidades que o mercado não sabia que tinha e por encontrarem formas de as satisfazer de forma rentável. Os melhores empreendedores são excelentes a ver mais além e a perceber o futuro antecipadamente. Os líderes podem aprender a antecipar melhor sendo mais curiosos, procurando informações superiores, fazendo análises mais inteligentes e desenvolvendo pontos de contacto mais vastos.

Numa entrevista à CNN, perguntaram a Elon Musk de onde vinham as ideias inovadoras. Ele respondeu: «Basta tentar a sério – a primeira regra dos negócios é tentar. Temos de tentar até que o nosso cérebro doa.» Desde os seus tempos na universidade, Musk tinha a visão de comercializar veículos eléctricos para as massas. Acreditava que entrar no negócio dos automóveis eléctricos era provavelmente «uma das coisas mais estúpidas que se podia fazer». (Até o chairman da Toyota Motor Corp., Takeshi Uchiyamada, conhecido como o “pai do Prius”, tinha reservas: «Graças aos seus pontos fracos – quilómetros possíveis, custo e tempo de recarga – o veículo eléctrico não é um substituto viável da maioria dos automóveis convencionais.») Musk viu os veículos eléctricos como o futuro, mas se o seu desenvolvimento dependesse das fabricantes automóveis tradicionais, isso demoraria demasiado tempo.

«O sector assentava em duas premissas falsas: um, não é possível criar um automóvel eléctrico interessante; e dois, ninguém o compraria». O desafio estava em demonstrar que «os automóveis eléctricos podem ser um produto generalizado e assegurar os consumidores de que podem ser desenvolvidas infra-estruturas para lhes dar a liberdade e fiabilidade de um automóvel normal». Muito antes de outros, Musk viu as possibilidades e colocou diferentes questões. Ainda que a sua história esteja longe de acabar, chamou a atenção dos consumidores e de Wall Street. Expandiu a sua empresa de forma a incluir distribuição global e fabrico de baterias pouco depois de o Tesla Model S ter sido o primeiro automóvel a ser testado pela Consumer Reports em 2013.

O desafio

Os líderes estratégicos concentram-se no futuro e são especialistas em fazer as perguntas certas e a explorar ideias e opções fora do comum. Têm noção do status quo e preferem perguntas honestas, transparentes que se concentram no quanto se sabe, ou não se sabe. As pessoas que não vêem os primeiros sinais muitas vezes chegam tarde à festa quando os gostos dos clientes mudam ou quando concorrentes pouco tradicionais se preparam para as perturbar ou atacar de surpresa. Para se protegerem, as empresas devem manter um olho nas inovações de empresas e start-ups. Algumas das ideias podem mudar as regras do jogo.

Dicas e conselhos

1 Aprendam com as start-up. O que estão a fazer e porquê? O que estão a ver que vocês não vêem? Examinem as suas jogadas para detectarem mudanças nos mercados e oportunidades emergentes de fora para dentro.

2 Vão a conferências fora da função ou sector. No seu programa de inovação “Connect + Develop”, a Procter & Gamble Co. contacta empresas externas ao sector de produtos de consumo para partilhar lições e explorar desafios conjuntos. Sigam eventos noutras regiões e sectores, mesmo que não pareçam relacionados com o vosso negócio.

3 Aproveitem redes actuais e juntem-se a novas. Como se podem envolver em redes existentes de uma forma mais sistemática para ficarem a par de novos desenvolvimentos? Juntem-se a grupos de interesse em negócios adjacentes ou áreas de expansão para aumentarem a visão.

Explorar alguns dos futuros cenários

•Segunda questão: Com que atenção a empresa analisou incertezas externas e cenários futuros que poderiam ter impacto nas decisões empresariais? Os líderes devem compreender não só as tendências mais profundas, como também as principais incertezas que possam abanar a empresa. Uma forma de o fazer é através do planeamento de cenários e jogos de guerra. Por exemplo, um hospital pediátrico no Midwest norte-americano teve de lidar com a rápida consolidação do seu mercado.

Os hospitais maiores concentravam-se nos pacientes adultos e procuravam fusões ou alianças estratégicas. Em antecipação, o CEO do hospital pediátrico envolveu o seu conselho de administração numa simulação, apresentando-lhe um cenário hipotético: uma fusão entre dois hospitais particulares de pacientes adultos. Pediu aos membros da administração para identificarem possíveis parceiros, decidir uma acção relativa à concorrência e avaliar a rapidez do hospital a executar o plano.

Depois, o CEO apresentou um segundo cenário: uma alteração tecnológica juntamente com legislação nova e onerosa. O exercício deu origem a novas questões e ajudou-o a cristalizar um plano. Determinou que, se certos hospitais de pacientes adultos se fundissem, o hospital pediátrico concorrente iria desejar igualmente uma fusão. Pouco depois, quando dois hospitais de pacientes adultos da região anunciaram uma grande consolidação, o CEO e a sua administração estavam prontos para agir. Propuseram um acordo de parceria a outro pediátrico e conseguiram manter-se à frente.

O desafio

Desenvolver diferentes pontos de vista sobre possíveis mudanças do ambiente externo ajuda os líderes a determinar melhor se a organização tem flexibilidade estratégica suficiente para ter sucesso. Os cenários hipotéticos podem descobrir indícios prévios sobre a forma como as tecnologias emergentes ou as tendências sociais podem alterar o modelo de negócio actual, como as preferências dos clientes podem mudar e como novas leis podem transformar o sector. Perguntar o que aconteceria no futuro envolve imaginação e curiosidade.

Independentemente de existirem boas ferramentas para levantar questões importantes, os executivos mais ocupados a apagar fogos ou a explorar objectivos a curto prazo nem sempre estão receptivos às mesmas. Durante vários anos antes da crise financeira que começou em 2007, a comunidade dos investimentos subestimou ou ignorou a possibilidade de os créditos de risco poderem correr mal. Numa audiência parlamentar no Outono de 2008, Devem Sharma, presidente da Standard& Poor’s, afirmou: «Quase ninguém – proprietários de casas, instituições financeiras, agências de rating, reguladores ou investidores – antecipou o que está a acontecer.» Contudo, alguns economistas proeminentes, como Steve Eisman e John Paulson, já haviam dado o alarme. A questão não é por que razão os executivos de topo das grandes agências de rating não reconheceram o óbvio, mas sim por que razão alguns investidores e analistas viram o óbvio antes de outros.

Dicas e conselhos

1 Identifiquem sinais de fraqueza nas franjas do negócio. Os líderes estratégicos colocam questões sobre um ambiente empresarial externo que tenha implicações e pedem aos membros da sua equipa que procurem tendências emergentes.

2 Organizem jogos de guerra para avaliar as perspectivas de concorrentes e stakeholders.

3 Analisem rivais, principalmente as menos tradicionais, e examinem quais as jogadas que vos confundem – e porquê.

A possibilidade de Ir contra a corrente

•Terceira questão: A organização procura pontos de vista diversificados para ver diferentes lados de questões complexas e explora problemas importantes de vários ângulos diferentes? Um problema persistente para muitas equipas é a promoção de diferentes formas de pensar e a fricção criativa. Os líderes devem perguntar sempre se a equipa procurou informações diferentes e se foi exposta a todos os lados de uma questão antes de se chegar a uma decisão. Isto pode contrariar a tendência de muitos membros concordarem para não criarem conflitos. Oferecer pontos de vista opostos é particularmente importante quando se lida com grandes decisões estratégicas num ambiente incerto. Para as promover, Hala Moddelmog, antiga presidente do Arby’s Restaurant Group Inc., uma cadeia de fast-food com cerca de 3400 restaurantes e com sede em Atlanta, Geórgia, rodeou-se de colegas de diferentes raças, geografias, classes sócio-económicas e estilos de personalidade. «Não precisamos de opiniões iguais», disse. Estar aberto a diferentes pontos de vista ajuda a assegurar que os líderes não são prejudicados por armadilhas.

Estudos mostram que a tensão criativa promove melhores ideias e ajuda à resolução de problemas. A divergência e o debate construtivos encorajam a reexaminarem pressupostos. John Lasseter, Chief Creative Officer da Pixar, Walt Disney Studios e DisneyToon Studios, pratica uma forma ponderosa de desafio de equipa. Todas as manhãs na Pixar, a equipa a trabalhar num filme deve analisar o trabalho do dia anterior e explorar formas de o melhorar. É pedido aos membros da equipa que façam perguntas difíceis, que façam críticas honestas e que coloquem alternativas em cima da mesa. Esta prática baseou-se na crença de que as decisões da equipa são superiores às de um indivíduo, mas apenas se as pessoas saírem da sua zona de conforto. Alguns tiveram de se habituar a serem desafiados e criticados, mas a maioria consegue ver como os produtos e as decisões são melhoradas.

O autor Malcolm Gladwell notou que os melhores empreendedores e inovadores são normalmente pessoas que adoram discussões. Foi ao ponto de argumentar que um papel importante da gestão sénior para «criar uma atmosfera de inovação é permitir que as pessoas sejam desagradáveis». Isto é defendido na ideia que o filosofo John Dewey apresentou em 1922: «O conflito é o moscardo do pensamento. Instiga-nos a inventar».

O desafio

O oposto de usar questões para promover o pensamento divergente é a adesão a pontos de vista partilhados e ao pensamento de grupo. Jeff Bezos, da Amazon, desacredita a “coesão social” como «a tendência enjoativa de pessoas que gostam de concordar umas com as outras e que encontram conforto no consenso». Em resposta, Bezos afirma que tenta criar uma cultura na Amazon onde os líderes desafiam decisões com as quais discordam «mesmo quando fazê-lo é desconfortável ou exaustivo».

Bezos não é o primeiro líder empresarial a dar valor às opiniões dissidentes. Claro que a forma como se lida com o conflito difere de cultura para cultura. Descobrir o equilíbrio certo entre encorajar as pessoas a expressarem diferentes pontos de vista sem ofender os outros exige sensibilidade cultural, principalmente em contextos multinacionais. Os benefícios de um debate aberto podem dissipar-se rapidamente se criarem ressentimento ou facadas pelas costas.

Dicas e conselhos

1 Apoiem o debate construtivo nas reuniões. Ajudem os líderes e os membros das equipas a habituarem- -se a um diálogo mais franco.

2 As equipas devem ser pequenas. A Amazon cria equipas de apenas cinco a sete pessoas, o que torna mais fácil testar ideias e lutar contra o pensamento de grupo.

3 Façam pressão quando o consenso se forma demasiado depressa. Insistam em alternativas. Como Sloan na GM, desafiem as equipas se estas tendem a concordar muito depressa num assunto complexo e peça-lhes para reflectirem de uma forma mais profunda e para desenvolverem um desacordo construtivo. Sejam “advogados do diabo”.

Procurar os padrões que se adequam

•Quarta questão: Os líderes empresariais usam várias formas de ligar os pontos a partir de diferentes fontes e pessoas envolvidas e analisam a situação a fundo para encontrarem ligações importantes que os outros ignoraram? Como o então CEO da DuPont, Charles O. Holliday Jr., deu conta de vários sinais de alarme no Outono de 2008 que o ajudaram a preparar a sua empresa para a profunda crise que se seguiu.

Ao visitar um grande cliente japonês, Holliday ficou a saber que o CEO havia dito aos seus colaboradores para manterem capital, uma indicação de que a empresa estava a prever ou a esperar um declínio na rentabilidade. Isso chamou a atenção de Holliday, em termos de potencial para condições económicas sobre a própria posição financeira da DuPont. Após o seu regresso, resolveu atestar a resistência financeira da DuPont. A equipa de liderança descobriu que os sinais iniciais de fraqueza se estavam a espalhar pela economia em geral e a começar a afectar o negócio.

Mas seria um problema assim tão grande? Holliday soube que as reservas do Hotel du Pont, localizado perto da sede da empresa em Wilmington, Delaware, diminuíram 30% em 10 dias, o que era invulgar para o final do ano. Descobriu que muitos advogados empresariais estavam a fazer acordos em vez de exporem os seus clientes à incerteza financeira de um julgamento. E várias fabricantes de automóveis norte-americanas, grandes clientes da DuPont, estavam a reduzir a produção. Holliday quis saber porquê. A resposta era: as encomendas de automóveis novos estavam a cair à medida que as hipotecas imobiliárias aumentavam.

O desafio

O mais impressionante em Holliday foi a capacidade de amplificar dados diferentes e discretos, de os ligar e de tomar uma acção decisiva. Holliday descobriu que a sua empresa estava prestes a bater na parede. Para testar os seus receios, envolveu a sua equipa e pediu opiniões francas. A equipa criou um plano para que a DuPont estivesse pronta se os mercados financeiros caíssem a pique.

Os líderes muitas vezes ficam limitados pela percepção selectiva e procuram informações que confirmam aquilo em que querem acreditar. Ao contrário de Holliday, a maioria não coloca questões difíceis porque ignora sinais de fraqueza que não encaixam nos seus modelos mentais.

Na Eastman Kodak Co., por exemplo, os líderes não colocaram as questões certas na altura certa para compreenderem e agirem com eficácia perante os sinais de que a fotografia estava a passar para digital. Este erro reflectiu a crença da gestão intermédia de que a tecnologia digital era inferior à película e a crença dos executivos de topo de que as exigências dos accionistas da Kodak eram mais importantes do que as exigências dos clientes e engenheiros. Estas ideias mal concebidas fizeram com que a Kodak continuasse iludida durante demasiado tempo.

Dicas e conselhos

1 Procurem explicações diferentes que desafiem as vossas observações. Envolvam todos os stakeholders, clientes e parceiros.

2 Quando ficam “emperrados” ao tentarem reconhecer padrões ou interpretar dados complexos, afastem-se um pouco e depois tentem de novo. Cada vez que Holliday, da DuPont, se afastou um pouco e voltou, fez perguntas mais importantes.

3 Usem gráficos visuais ou organigramas para justapor o quadro geral com peças individuais. O reconhecimento de padrões torna-se mais fácil quando todas as informações são expostas de diferentes formas.

Ter capacidade para Criar novas opções

•Quinta questão: A organização cria e avalia várias opções quando toma uma decisão estratégica e tem em conta os riscos de cada uma, incluindo consequências involuntárias? Pode parecer óbvio que os líderes devem examinar várias opções antes de tomarem uma decisão importante. Contudo, na hora H, poucos pensam em opções criativas. Pesquisas mostram que quando as pessoas se sentem pressionadas por falta de tempo, tornam-se menos flexíveis e preferem a certeza à ambiguidade. A aversão à ambiguidade normalmente intensifica-se em situações de crise e pode levar à miopia cognitiva. Colocar boas questões sobre alternativas dará uma perspectiva mais abrangente.

Quando uma tempestade devastadora atingiu a corrida anual Sydney to Hobart Yacht Race em 1998, quase todos dos mais de 100 iates que deram início à corrida estavam a tentar ultrapassara tempestade ou ir directos à costa. Uma excepção notável foi a equipa do AFR Midnight Rambler que fez uma pergunta crítica no meio da terrível tempestade: Há outras opções? Em vez de tentar ultrapassar a tempestade ou de seguir para a costa, o Midnight Rambler viu uma terceira possibilidade: entrar na tempestade. Ainda que fosse uma escolha pouco convencional, a equipa concluiu que seria a opção mais segura e rápida. Também acreditava que tinha as capacidades certas para executar esse plano. O Midnight Rambler não só sobreviveu como ganhou a corrida. O Midnight Rambler era o iate mais pequeno e tinha menos recursos. Mas a sua equipa tinha apenas de colocar uma questão importante perante a tempestade: existem opções criativas?

O desafio

Os grandes problemas muitas vezes levam a uma acção rápida com pouca reflexão. Quando enfrentamos perigo, por vezes preferimos atalhos. Isto faz com as empresas caiam na armadilha do enfoque limitado e no pensamento de dentro para fora. Dependemos demasiado de nós próprios ou de um círculo de confiança. Isto cega-nos perante as possibilidades que reflectem perspectivas de fora.

Em 2011, a Netflix Inc., que teve muito sucesso com o seu modelo aluguer-por-correio, acrescentou um segundo sistema de entrega baseado no download pela Internet. Para ser competitivo, o CEO Reed Hastings decidiu dividir o serviço de “streaming” do modelo tradicional e oferecê-lo a um preço mais baixo. No entanto, o custo combinado de ambas as subscrições ficava 60% mais dispendioso do que o original. Isto enfureceu os clientes. No ano seguinte, a Netflix perdeu 800 mil clientes e o preço das acções caiu 65%. Ao não colocar as questões certas, a Netflix não explorou opções que poderiam ser mais flexíveis. Não obstante o facto de Hastings ter reconhecido o erro e ter feito um pedido de desculpas público, o episódio causou muitos problemas aos clientes e à empresa.

Dicas e conselhos

1 Em vez de apresentarem decisões binárias “sim/não”, reestruturem uma situação para examinarem sempre várias opções.

2 Façam reuniões de improviso quando há pouco tempo para mais opções, incluindo escolhas pouco convencionais.

3 Revejam alternativas com base em critérios claros e organizem opções em conformidade. Sejam disciplinados na altura de acordos.

Saber aprender com os insucessos

•Sexta questão: Os líderes da empresa encorajaram experiências e cenários de insucesso como fontes de inovação e de aprendizagem rápida? David Ogilvy, o génio da publicidade, e a sua equipa criaram publicidade em que não acreditavam para testarem as suas próprias teorias. Um das experiências que fizeram foi à camisa Hathaway, caracterizada por um homem com uma pala num olho. Esta versão foi uma experiência cujo sucesso apanhou Ogilvy de surpresa. A publicidade, na realidade, foi um sucesso brilhante, permaneceu no topo muito tempo e recebeu vários prémios.

Falar e até celebrar o insucesso tornou-se um factor central das histórias sobre empreendedores. Sara Blakely, que fundou a Spanx Inc., uma fabricante de roupa interior de Atlanta, Geórgia, teve a ideia para os produtos da sua empresa ao sentir-se insatisfeita com as opções de roupa interior disponíveis no mercado. Blakely revela que o seu sucesso se deve em parte à questão que o seu pai costumava colocar ao jantar: «Em que falhaste esta semana?» A mensagem para Blakely é que o insucesso não é cometer erros – é não experimentar coisas novas.

O desafio

Aprender com os erros tem muito que ver com a mentalidade de um líder e com as questões que ele ou ela coloca. Os líderes estratégicos abandonam a procura da perfeição, dão algum espaço para erros e examinam o que correu mal e porquê. As melhores equipas tentam falhar rapidamente, muitas vezes e sem gastar muito dinheiro, à procura da inovação.

Poucos líderes estão dispostos a dedicar mais do que algumas palavras ao insucesso. Apenas em Silicon Valley, provavelmente, é que as pessoas vêem os insucessos com orgulho. A cultura de “culpa” que permeia a maioria das organizações paralisa os líderes. Muitas empresas não aprendem e não se adaptam depressa aos fracassos, como na Blackberry, Nokia e Microsoft nas suas respostas iniciais ao iPhone.

Para ajudar uma empresa a aprender mais depressa, os líderes devem (1) estruturar os erros como oportunidades de aprendizagem valiosas, (2) responder ao insucesso como algo temporário, isolado e não pessoal e (3) sublinhar que o objectivo é aprender com uma decisão.

Nas forças militares norte-americanas e israelitas, as reuniões após acções militares tornaram-se a norma. Essas reuniões são tão apreciadas que todossão avaliados nessa capacidade, incluindo a aptidão para criar um clima que aceite os erros como coisas naturais e como uma fonte de aprendizagem. Quase todos os empreendedores nesse país cumpriram serviço nas forças militares, já que este é obrigatório para homens e mulheres. Estas experiências partilhadas ajudaram Israel a tornar-se um enorme centro de inovação tecnológica.

Dicas e conselhos

1 Vejam os erros como fontes de aprendizagem. Blakely, da Spanx, cresceu num lar onde os seus pais a admiravam por tentar e falhar. E incorporou esta visão na sua liderança.

2 Organizem reuniões para obterem opiniões. Definam os erros e sucessos em termos de processo e não em termos de resultado.

3 Publiquem histórias sobre projectos falhados que levaram a soluções inovadoras.

Começar com perguntas – e não com respostas

Os programas de televisão recompensam os concorrentes que sabem as respostas a perguntas pré-definidas. Ter conhecimentos enciclopédicos pode fazer um indivíduo ganhar um milhão num programa de Tv ou ter boas notas na escola, mas não o tornará bem-sucedido no mundo empresarial de hoje. Em ambientes de mudança, os grandes prémios vão para quem coloca as melhores questões e aprende mais depressa. Em organizações, isto resume-se a líderes que ensinam e formam os outros a pensar de forma mais estratégica e a colocar questões mais profundas.