Rui Lopes Ferreira, Super Bock Group: As maiores mudanças na Gestão em Portugal

1. Quais os grandes desafios ao nível da Gestão, nestes últimos 15 anos?

Os últimos anos foram férteis na evolução da Gestão, o que na minha perspectiva está muito relacionado com a crescente globalização e complexidade acrescida dos negócios que lhe está associada. Efectivamente o facto de vivermos numa economia cada mais vez mais aberta e global abre por um lado inegáveis e interessantes oportunidades para as empresas, mas também cria riscos e desafios acrescidos. E aos que já existiam juntaram-se os que a pandemia, infelizmente, nos impôs. Acresce que é relevante notar que, pela primeira vez, desde 2007 (praticamente o período abarcado pela questão colocada) os cinco principais riscos identificados pelo WEF (Global Risks Report 2020 do World Economic Forum) são todos de cariz ambiental, o que nunca tinha acontecido, e que nos diz muito sobre os novos desafios que já enfrentamos e inevitavelmente se vão acentuar.

São, portanto, ambientes cada vez mais voláteis aqueles com que os gestores têm de lidar diariamente. As mudanças estão a acontecer a uma velocidade vertiginosa e as empresas têm de estar preparadas!

Tal facto estimula a necessidade de se encontrar as melhores vantagens competitivas, e nesta matéria, face à globalização, considero que o factor crítico para produzir diferença e assegurar o crescimento sustentável de um negócio é o talento que existe numa organização.

Ter as pessoas com as competências certas nos cargos certos para inovar, encontrar os caminhos certos face aos objectivos estratégicos e conseguir executá-los rapidamente, é o que confere mais poder a uma organização, independentemente da área de actividade ou de operarem “dentro ou fora de portas”. É desafiante para os gestores, claro que é, uma vez que é necessário ter a capacidade não só de atracção como de retenção de talento, sabendo que existem ambientes empresariais onde é necessário conciliar o equilíbrio e o convívio intergeracional. Aqui considero que existem mais vantagens pela possibilidade de partilha de conhecimento e de experiências.

Neste contexto, considero que um outro desafio tem ganho relevância crescente: a existência de uma cultura organizacional forte, suportada numa humanização das lideranças enquanto benefício das próprias empresas e pessoas, sobretudo no que no diz respeito à produtividade e à motivação, mas também à necessidade de maior interacção social, mesmo que à distância, face à situação actual. A forma como as empresas trabalham e comunicam, como criam equipas coesas e próximas entre si e das respectivas hierarquias, mas também como dão oportunidade às suas pessoas de crescerem profissionalmente devem fazer parte do contexto nas organizações.

O talento cria, de facto, valor e ajuda a construir a identidade e a reputação de uma organização. Trata-se de um “activo intangível”, que como vários outros tem vindo a ganhar preponderância face a activos tangíveis que eram no passado alvo preferencial na definição de estratégias empresariais.

Por fim, um desafio que emerge como inevitável, e que enquadra tudo o que mencionei anteriormente, tem a ver com “compliance” empresarial em todas as suas vertentes, social, ambiental e regulatório. Tal deve ser entendido como um ganho e não como um custo, no sentido em que ajuda a projectar o futuro de uma empresa, a fortalecer o negócio e a mitigar eventuais riscos, contribuindo ainda para a boa reputação da empresa e a, já mencionada, atracção/captação de talento.

2. Que principais mudanças nas empresas, e no seu sector em particular?

Diria que as mudanças mais significativas estão assentes na transformação digital das empresas, dos seus processos, ferramentas e serviços como forma de serem mais ágeis e flexíveis. Este investimento na digitalização permite estimular o desenvolvimento de negócio, mas também gerar impactos positivos na produtividade dos colaboradores, ao possibilitar o foco nas tarefas de maior valor acrescentado. No actual momento, potencia o nível do bem-estar e satisfação das equipas, uma vez que as próprias tarefas podem ser realizadas a partir de qualquer lugar, até porque, como sabemos, o local de trabalho vai ser cada vez mais híbrido.

No nosso caso em particular, para além do que mencionei anteriormente, acrescento a importância de continuarmos a desenvolver as nossas marcas, trabalhando o seu goodwill, a sua proximidade com o consumidor através de um propósito e desígnio que é cada vez mais valorizado pela sociedade principalmente nos tempos conturbados que atravessamos, sem descurar naturalmente o investimento em Inovação e Desenvolvimento, seja em produtos seja em novos modelos de negócios que capitalizam o potencial do desenvolvimento tecnológico, assegurando assim que continuamos a gerar valor à empresa e para o consumidor

3. Em que medida é que a Executive Digest serviu de “ferramenta” para os gestores portugueses?

Tem sido um prazer acompanhar e colaborar com a Executive Digest ao longo dos anos. Considero que é uma publicação de referência no panorama editorial nacional, pela forma como comunicam, de forma cuidada e eficaz, conteúdos actuais que considero muito pertinentes. Tendências, estudos e o barómetro mensal da Executive Digest são alguns dos exemplos concretos que servem de “ferramenta útil” para os gestores. Só posso manifestar os meus parabéns por estes 15 anos de existência e que prossigam com o mesmo profissionalismo, empenho e entusiasmo que caracteriza a vossa equipa!

Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na Revista Executive Digest n.º 181 de Abril de 2021