Por Susana Garrett Pinto, empreendedora social e fundadora da by THF – Teach How to Fish
Um dos desafios mais persistentes e transversais nas organizações de hoje é a dificuldade em criar vínculo real com os colaboradores, muitas vezes resumida à questão da retenção de talento. Será uma inevitabilidade ligada às novas gerações e ao seu modo de estar no trabalho? Ou será que, na verdade, muitas empresas ainda não se adaptaram às transformações do mundo VICA* – volátil, incerto, complexo e ambíguo – em que operam?
Em grande parte das organizações, os departamentos de Recursos Humanos estão sobrecarregados com tarefas operacionais: processamento de salários, recrutamento contínuo, conformidade legal, onboarding e formação básica. Esta sobrecarga compromete a capacidade de desenhar estratégias claras de desenvolvimento humano e de transmitir propósito e sentido aos colaboradores – fatores decisivos para a sua vinculação.
A grande questão é: o RH trabalha para a empresa ou para as pessoas que a compõem? Com caixas de entrada cheias, reuniões intermináveis e fluxos burocráticos, é cada vez mais visível que muitas funções de Recursos Humanos deixaram de gerir pessoas para gerir processos. O que deveria ser o coração estratégico do desenvolvimento humano tornou-se um centro de tarefas rotineiras, pouco humanizado e distante da missão principal: criar ambientes de trabalho que cultivem crescimento, propósito e pertença.
Sem uma estratégia de desenvolvimento humano clara, a cultura e identidade da empresa enfraquecem, e a capacidade de gerar laços emocionais e profissionais duradouros com os colaboradores desaparece. O resultado é previsível: rotatividade crescente, queda de produtividade e um ciclo dispendioso de contratação e substituição, com elevados custos financeiros e culturais.
A resposta, a meu ver, passa por aceitar que mudanças estratégicas são inevitáveis. Isso inclui criar parcerias com empresas especializadas em desenvolvimento humano, que atuem em sinergia com o RH, e repensar internamente a forma como se gerem pessoas. Dois eixos devem ser prioritários:
- Alinhamento estratégico: garantir que a Direção Geral, os Chefes de Departamento e a Direção de RH definam conjuntamente uma estratégia que conecte objetivos de negócio e objetivos humanos. Esta estratégia deve ser flexível, mensurável e continuamente ajustável, com a mesma seriedade e rigor com que se avalia o desempenho financeiro.
- Automatização operacional: simplificar tarefas rotineiras e administrativas através de sistemas inteligentes e prestadores especializados, libertando tempo e energia para o desenvolvimento humano estratégico.
Hoje, os profissionais não se vinculam apenas à remuneração. Buscam propósito, desafios alinhados a uma visão partilhada, oportunidades de crescimento e uma cultura que reconheça e valorize o seu contributo de forma consistente.
O passo seguinte para as empresas é evoluir para um departamento de Recursos Humanos e Desenvolvimento, uma força propulsora de crescimento que prioriza a humanização do trabalho e o fortalecimento da cultura organizacional. Romper com modelos obsoletos exige coragem e determinação, mas é o caminho para criar organizações mais resilientes, inovadoras e capazes de reter e desenvolver talentos.
