Randstad Insight: Serviços bancários e financeiros

O sector dos serviços bancários e financeiros passa por uma tremenda mudança, uma vez que as forças de mercado em mutação, a adopção de tecnologias inovadoras e a procura de diferentes competências pressionam os líderes de capital humano a realinharem as suas estratégias de talento. À medida que as aplicações de IA continuam a crescer em todas as funções dos bancos e das seguradoras, trabalhadores do sector procuram formação e desenvolvimento mais rigorosos para se prepararem para um local de trabalho transformado.

Durante um período de excepcional volatilidade, o sector tem de ser mais ágil do que nunca. A penalização por não o fazer é clara: nos últimos anos, vários bancos globais e regionais, bem como empresas de fintech e cripto, entraram em colapso. Os efeitos das subidas prolongadas das taxas de juro, o enfraquecimento do mercado imobiliário comercial e os crescentes encargos regulamentares também fazem com que as organizações e os seus líderes de pessoal tenham mais dificuldade em antecipar claramente as necessidades de recursos.

Ao mesmo tempo, o crescimento contínuo do capital privado provoca uma maior concorrência em muitos conjuntos de competências tradicionais. Os talentos que lidam com os clientes são muito procurados, uma vez que os bancos procuram atrair para o sector candidatos com competências transversais impecáveis. No sector dos seguros, a sustentabilidade continua a ser um tema importante em muitas empresas. E com o risco a aumentar devido às alterações climáticas, aos conflitos geopolíticos e a outras forças externas do mercado, as seguradoras investem fortemente na IA e na análise para melhorarem os resultados financeiros, o que exige que aumentem continuamente o seu portefólio de competências.

Em todo o sector, as empresas centradas no talento estão a reavaliar as suas estratégias de talento e a preparar as suas forças de trabalho para um mercado transformado, novas formas de trabalhar e necessidades de competências em evolução. Os líderes de talento reconhecem que a cultura bancária evoluiu significativamente nos últimos anos, com a pandemia a acelerar tendências que começaram antes de 2020. A acompanhar estas alterações está uma mudança nas expectativas, uma vez que os trabalhadores exigem um melhor equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, valores empresariais que se alinham com os seus próprios valores, e mais formação e desenvolvimento. E apesar do esforço contínuo dos líderes empresariais para trazer as pessoas de volta ao escritório, muitos mantêm horários híbridos.

Estes desenvolvimentos criaram enormes disrupções no sector, resultando em oportunidades e desafios tanto para as grandes como para as pequenas instituições. Embora a escala e a complexidade dos desafios possam variar de uma organização para outra, o talento é uma solução comum para fazer face aos ventos adversos que os bancos e as seguradoras enfrentam a curto prazo.

A incerteza económica e geopolítica são normalmente preocupações significativas para os executivos dos seguros e da banca, mas segundo a pesquisa Talent Trends 2024 da Randstad Enterprise, que inquiriu 1076 empregadores de todos os sectores e em 21 mercados globais, estes vêem-na como uma oportunidade para se distanciarem da concorrência. De facto, 47% afirmam que a incerteza económica afectou positivamente ou transformou a sua organização, enquanto 51% sentem o mesmo em relação à incerteza geopolítica. Apenas 6% afirmam que estas preocupações têm sido um dos seus maiores problemas.

É provável que as instituições financeiras vejam a sua capacidade de compreender melhor as tendências e o impacto no talento como uma vantagem competitiva. Quase dois terços (62%) referem orçamentos crescentes para a análise preditiva da força de trabalho, entre muitos outros investimentos. Ao mesmo tempo, quase o mesmo número de empresas (60%) aumentou os orçamentos para programas de upskilling e reskilling (58%), bem como para a IA, que será fundamental para criar melhores conhecimentos sobre as pessoas. A maioria (78%) afirma estar a dar prioridade à sua transformação para se tornarem organizações baseadas em competências, com 82% a citarem a escassez de talentos como a razão para esta mudança.

De facto, a adopção de tecnologias e a formação serão uma prioridade máxima no sector nos próximos anos.

Sendo um sector que tende a ser mais conservador do que outros, as organizações de serviços financeiros irão provavelmente adoptar a tecnologia a um ritmo moderado. A transformação, no entanto, será inevitável e fundamental quando ocorrer. Mas enquanto 62% dos líderes dos serviços bancários e financeiros sentem que a transformação digital avança demasiado depressa e que têm dificuldade em acompanharem as mudanças, 70% acreditam que a tecnologia de RH, a IA e a automação tiveram um impacto positivo nos seus negócios, encarando a disrupção como uma oportunidade e não apenas como um desafio.

O estudo Talent Trends deste ano inclui as perspectivas de 240 empregadores de serviços bancários e financeiros. Este e-book inclui muitas ideias do inquérito e explora os desafios e oportunidades que os líderes de talento do sector enfrentam actualmente.

Tendência 1
A gestão de talentos avança com o poder da IA e dos dados

Sendo um sector regulamentado, os bancos e as seguradoras têm de ser claros quanto aos riscos da introdução de novas ferramentas e processos para garantir a sua conformidade. De acordo com a OCDE, a adopção da IA generativa por parte das instituições financeiras fica atrás de muitos outros sectores. As preocupações com o potencial de “resultados falsos ou enganosos, ou outro impacto adverso no consumidor” continuam a ser um obstáculo principal. Esta questão impede muitas empresas de implementarem mais rapidamente ferramentas de IA viradas para o cliente — e, em certa medida, funções de back-office.

Segundo a pesquisa Talent Trends 2024 da Randstad Enterprise, outras áreas de preocupação para o sector incluem a diminuição do toque humano no local de trabalho (34%); o risco de amplificar o preconceito ou de ser usado de forma irresponsável, injusta ou pouco ética (34%); e a dependência excessiva da automação (31%).

Abordando a IA com um saudável sentido de cautela, muitas instituições estão agora a aproveitar oportunidades para incorporarem mais automação e tomada de decisões baseadas em dados nos processos de RH, tais como a aquisição de talentos, a formação e desenvolvimento, e a gestão de desempenho. Da elaboração de descrições de funções à procura de candidatos e à realização de entrevistas em vídeo, a IA mudou fundamentalmente a gestão de pessoas. Uma das razões é o potencial de ganhos em toda a empresa – em termos de redução de custos, melhoria dos serviços e melhor conformidade. Segundo a McKinsey, a IA generativa, por si só, pode acrescentar 180 a 305 mil milhões de euros em valor para os bancos.

Embora os RH já utilizem ferramentas de IA há algum tempo, as rápidas melhorias na versão generativa abriram mais oportunidades de ganhos. Especificamente, as empresas utilizam a IA generativa para desenvolver estratégias e fazer brainstorming, gerar políticas e documentos de RH, criar descrições de funções baseadas em competências, desenvolver perguntas comportamentais para entrevistas de emprego, criar cadeias de pesquisa booleanas inclusivas, fazer corresponder candidatos a vagas, personalizar experiências de integração e desenvolvimento, e realizar simulações em coaching de carreira, entre outras aplicações.

Embora existam algumas preocupações, a nossa pesquisa Talent Trends mostra que os bancos e outras instituições financeiras acreditam que a IA os ajudará a alcançar melhores resultados numa variedade de serviços de RH. De facto, 91% acreditam que os benefícios superam quaisquer potenciais preocupações ou contratempos – a percentagem mais elevada de todos os sectores-chave inquiridos e quatro pontos acima da média global (87%). Quase tantos (83%) afirmam que as ferramentas de IA irão melhorar o acesso a grupos de talentos e a eficiência dos processos, enquanto 79% afirmam que os trabalhadores do conhecimento ficarão livres para efectuarem trabalhos mais avançados. Quase o mesmo número (77%) afirma que a IA transformou a maneira como prestam serviços aos clientes e conduzem os negócios internamente.

Os desafios podem ser mitigados, obviamente, mediante uma governação eficaz, processos rigorosos e formação adequada. Mais de três quartos dos líderes (76%) dizem que terão de se concentrar mais no reskilling e no upskilling para responderem às necessidades emergentes da IA. Além disso, à medida que a tecnologia se torna mais poderosa e capaz, serão criadas novas funções em todo o sector dos serviços financeiros e bancários.

Não há dúvida de que se avizinha um mundo do trabalho totalmente novo para todos os empregadores. Espera-se que os bancos, as seguradoras e outras instituições financeiras acelerem a adopção de ferramentas e serviços inovadores num futuro próximo, tanto para os seus clientes como para as suas próprias operações.

➜ Como equilibrar os riscos e os benefícios da utilização da IA?

Uma das vertentes mais desconcertantes do investimento em ferramentas e serviços de IA é saber quando e como introduzir novas tecnologias no fluxo de trabalho. Devido à natureza regulamentada do sector dos serviços bancários e financeiros, quaisquer adições exigem uma análise cuidadosa do impacto na privacidade e na conformidade. Como adoptar a IA para criar mais valor sem correr demasiados riscos?

1. Nomeie um líder de IA que lidere a avaliação de ferramentas e casos de utilização e garanta um caminho de migração para futuras actualizações. Também será fundamental discutir e chegar a acordo sobre as aplicações éticas e os valores e políticas da sua organização aquando da implementação destas ferramentas.
2. Identifique actividades em que a IA pode ser utilizada para automatizar tarefas repetitivas e morosas, resumir grandes quantidades de informação, verificar factos e muito mais. Procure primeiro formas de obter pequenas eficiências para minimizar os riscos.
3. À medida que os trabalhadores se tornam mais competentes e familiarizados com a tecnologia, considere como esta pode ser utilizada para tarefas mais complexas. Crie um grupo de melhores práticas em várias funções para distribuir em cascata aplicações eficazes por toda a empresa.

Tendência 2
As competências e motivações essenciais inerentes surgem como critérios obrigatórios

Durante quase todo o tempo em que o sector dos serviços financeiros existiu, um diploma universitário era considerado um requisito para o emprego. Recentemente, muitas organizações começaram a flexibilizar os seus requisitos de licenciatura, procurando talentos que possam trazer competências, e não apenas canudos, para as suas funções. De facto, o sector dos serviços bancários e financeiros não é o único a fazê-lo; segue a tendência de contratação baseada em competências que muitas outras empresas também estão a adoptar.

Um porta-voz da empresa Bank of America afirmou à Bloomberg que cerca de 40% das contratações do banco em 2023 foram de pessoas sem diplomas universitários, e esse número tem aumentado nos últimos anos. A iniciativa veio dar prioridade a candidatos que demonstrem competências académicas, profissionais e extracurriculares, bem como integridade, trabalho em equipa e capacidade de liderança.

Existem amplas provas de que uma abordagem baseada nas competências conduz a melhores resultados a nível da força de trabalho. Pesquisas mostram que a contratação por competências é cinco vezes mais preditiva do desempenho profissional do que a formação académica. Verifica- se também uma redução de 25% a 70% na rotatividade quando o cargo e a pessoa são verdadeiramente compatíveis, e 80% dos talentos tencionam mudar de empregador porque não lhes foi dada a oportunidade interna de crescer, mudar ou transferir-se.

A preferência por competências inerentes ou transversais aumentou devido a vários factores, incluindo a escassez de talentos, os esforços para alargar as reservas de talentos e a percepção do declínio do valor dos diplomas universitários. Ao mesmo tempo, os empregadores acreditam cada vez mais que características como a inteligência, o potencial e a capacidade de resolução de problemas podem ser tão importantes como as competências adquiridas.

O estudo Talent Trends 2024 da Randstad Enterprise confirma este facto; 78% dos líderes dos serviços bancários e financeiros afirmam que a sua prioridade é tornarem-se uma organização baseada em competências, que a maioria (74%) define como «uma abordagem holística para a aquisição, reafectação e promoção de talentos com base no potencial, competências, aspiração e desejo, em vez de apenas na experiência e formação». Além disso, 82% neste sector centram-se na contratação baseada em competências este ano, especificamente para fazer face à escassez, uma vez que 73% concordam que a lacuna de competências continua a aumentar e a colocar desafios às suas organizações. Ademais, 80% concordam que as suas organizações dão maior ênfase ao desenvolvimento e envolvimento das competências dos funcionários para colmatar as lacunas.

Uma das principais razões pelas quais algumas organizações adoptam uma abordagem baseada nas competências é o seu desejo de atrair e reter uma população de trabalhadores mais diversificada. De acordo com a McKinsey, um número desproporcionado de candidatos que possuem as competências adequadas, mas não os diplomas, são pessoas de cor. Ao criarem percursos profissionais baseados em competências, os empregadores podem ajudar melhor as comunidades locais a encontrarem empregos e oportunidades de crescimento. A nossa pesquisa Talent Trends mostra que 33% dos líderes de capital humano acreditam que colocar as competências em primeiro lugar é eficaz para melhorar a equidade no local de trabalho.

Mas a contratação baseada apenas em competências inerentes ou transversais também não garante o sucesso de um candidato. É fundamental que as suas competências e motivações inerentes sejam cultivadas por oportunidades de actualização de competências, formação e mobilidade interna. E, embora mais de um terço dos líderes dos serviços bancários e financeiros (36%) concordem que os gestores de toda a empresa impedem as suas transformações baseadas em competências, apenas 22% compreendem que terão de estimular uma mudança de cultura para que esta resulte – o valor mais baixo de todos os sectores-chave inquiridos, e talvez uma falha nas estratégias globais.

➜ Como garantir o êxito da transformação baseada em competências?

Contratar e promover pessoas com base nas suas competências e não na sua linhagem ou formação académica é uma mudança monumental face às práticas tradicionais de gestão de talentos, mas existem muitos exemplos desta prática em organizações de todo o mundo. Estas histórias de sucesso não são fáceis. Exigem uma enorme gestão da mudança, investimentos em tecnologia e apoio do topo. Então, como garantir uma transição bem-sucedida para este modelo?

1. Faça gradualmente a implementação de iniciativas baseadas em competências para minimizar a perturbação do status quo. A mudança não tem de acontecer de uma só vez. É preferível demonstrar o sucesso em doses comedidas antes de o implementar em toda a empresa de uma só vez.
2. Apoie estratégias de contratação baseadas em competências com estratégias complementares de aprendizagem e desenvolvimento. Considere as formas como as pessoas podem aprender, crescer e desenvolver-se para apoiar as necessidades da organização – e os seus objectivos pessoais e profissionais – ao longo das suas carreiras.
3. Investigue e compreenda como a inteligência do talento o pode ajudar a identificar as competências de que a sua organização necessita e como a tecnologia inteligente pode ajudar as pessoas a adquirirem as chamadas competências “difíceis” ou aprendidas, para poderem ser bem-sucedidas nas suas funções, mesmo quando estas evoluem.

Tendência 3
A cultura e os valores tornam-se um importante motivador de talentos

Antes da pandemia, a cultura das empresas de serviços bancários e financeiros permaneceu praticamente inalterada durante décadas: consistia em horários longos e fixos e na presença obrigatória no local de trabalho. Os locais de trabalho eram dominados por líderes masculinos e poucos eram liderados por executivos com antecedentes diversificados. Contudo, a COVID-19 obrigou a mudanças significativas no equilíbrio entre a vida profissional e pessoal; o activismo social acelerou a adopção da diversidade, equidade e inclusão no local de trabalho (DEI); e um forte mercado liderado pelos trabalhadores redefiniu a cultura de muitas instituições em todo o mundo. E, apesar dos esforços iniciais dos líderes para se regressar aos velhos tempos, algumas destas mudanças permanecem em vigor.

Por exemplo, o Standard Chartered referiu no seu relatório anual de 2023 que uma «abordagem renovada ao desempenho, à recompensa e ao reconhecimento» tem por objectivo reforçar a ambição, a colaboração e a inovação. Os esforços incluem a oferta de formas de trabalho mais flexíveis, actualmente disponibilizadas a mais de 52 mil colaboradores em 44 mercados. Outras empresas, como o Deutsche Bank e a Capital One, continuam a utilizar modelos de trabalho híbridos para apoiarem também os seus talentos.

Embora as modalidades de trabalho à distância e híbrido tenham sido um ponto de discórdia entre os executivos do sector bancário e as suas forças de trabalho, suscitando talvez desafios de conformidade para alguns, muitas instituições proporcionam flexibilidade quando tal é permitido. Alguns postos de trabalho, como os das operações ou os exigidos por regulamentação, continuam a exigir a presença física, mas um número considerável tem, pelo menos, um dia de horário em casa.

Embora os mandatos de regresso ao escritório (RAO) se tenham tornado mais eficazes à medida que os mercados globais mudam, os líderes de capital humano das instituições financeiras também reconhecem o risco de tais requisitos. O estudo Workmonitor 2024 da Randstad, realizado em 34 mercados em todo o mundo, revela que 81% dos trabalhadores dos serviços financeiros valorizam a flexibilidade de trabalhar onde querem, e cerca de metade (49%) afirma que não aceitaria um emprego se este não oferecesse horários remotos ou híbridos.

A pesquisa Talent Trends 2024 da Randstad Enterprise mostra que, entre as organizações de serviços bancários e financeiros, uma média de 42% das suas forças de trabalho permanentes adoptaram horários híbridos ou remotos. As razões pelas quais as empresas oferecem acordos de trabalho híbridos variam, mas os benefícios mais citados incluem maior agilidade e resiliência da força de trabalho (16%), seguidos por melhores resultados de DEI (15%), maior bem-estar dos funcionários (13%), bem como maior produtividade (13%) e retenção de colaboradores (13%).

A flexibilidade no trabalho é apenas uma dimensão da cultura do local de trabalho. O equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada continua a ser uma prioridade no sector, uma vez que persistem os longos horários de trabalho.

O nosso estudo Talent Trends revela que uma em cada cinco organizações de serviços bancários e financeiros investe numa cultura empresarial que coloca o bem-estar pessoal em primeiro lugar. Isto indica que muitas organizações alinham práticas que vão ao encontro das necessidades dos seus colaboradores. Algo que é fundamental quando, segundo o Randstad Workmonitor, 50% dos que trabalham em serviços financeiros revelam que deixariam um emprego se este os impedisse de desfrutar da vida.

Estes valores são cada vez mais importantes para a geração Z e para os millennials. Os dados do Randstad Workmonitor mostram que, em todos os sectores, 57% dos trabalhadores com idades compreendidas entre os 18 e os 26 anos afirmam que deixariam um emprego que os deixasse infelizes – uma percentagem mais elevada do que qualquer outra geração. E 59% afirmam que não aceitariam um emprego que afectasse negativamente o seu equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, apenas atrás dos millennials (62%).

Para além de um equilíbrio saudável, as instituições também progrediram activamente nas suas ambições de DEI. A razão é clara: a geração Z será a mais diversificada na força de trabalho, e os nossos dados mostram que valorizam um local de trabalho diversificado e equitativo mais do que qualquer outra geração. De facto, 48% de todos os inquiridos não aceitariam um emprego numa organização que não melhorasse activamente as suas práticas de diversidade e equidade. Alguns empregadores de serviços financeiros levam este sentimento a peito, continuando a investir na forma como atraem, retêm e promovem candidatos diversificados; 43% tencionam melhorar ou expandir as suas iniciativas de DEI este ano. As práticas mais citadas incluem a criação de grupos de recursos para funcionários para envolver e desenvolver talentos diversificados (42%), a contratação com base nas competências (38%), e a definição de KPI para a liderança (35%).

Simultaneamente, apenas 66% dos empregadores do sector acreditam que percebem os impactos positivos ou transformadores da DEI no local de trabalho – o valor mais baixo de todos os sectores-chave inquiridos e oito pontos abaixo da média global. Isto não é surpreendente, uma vez que só 4% dos líderes dos serviços bancários e financeiros afirmam que não enfrentam obstáculos para atingirem os seus objectivos de DI, em comparação com uma média global de 7% que afirmam o mesmo. Os obstáculos comuns citados para o sector incluem a falta de conhecimentos especializados em DEI (33%), a falta de recursos humanos dedicados (33%) e a falta de acesso a talentos diversificados (28%).

➜ Como unir o objectivo e promover a colaboração?

A cultura da empresa é uma faca de dois gumes; pode ter dois lados. Os bancos e as empresas de serviços financeiros bem-sucedidos são excelentes na utilização da sua cultura para unir e motivar a força de trabalho, ao passo que os que têm locais de trabalho tóxicos se debatem com a produtividade e a retenção. Como garantir que a sua organização inspira e entusiasma a força de trabalho?

1. Seja claro quanto à sua missão e à forma de a cumprir. Uma governação forte e o apoio da liderança a cada colaborador são essenciais numa empresa frequentemente sujeita a controlo regulamentar.
2. Esforce-se por estabelecer um diálogo aberto e autêntico com o talento. As empresas com elevado desempenho são mais eficazes na comunicação com os seus colaboradores sobre objectivos e expectativas.
3. Esteja atento aos sentimentos da força de trabalho sobre questões novas e recorrentes. A realização de inquéritos regulares e de mecanismos de feedback em todas as fases do ciclo de vida dos trabalhadores – da atracção à saída – pode ajudá-lo a atingir este objectivo. As mudanças nas expectativas e na satisfação exigem uma atenção e uma correcção rápidas e com impacto.

➜ Criar uma força de trabalho ágil e focada nas competências

À medida que o sector dos serviços bancários e financeiros continua a evoluir rapidamente, as suas estratégias de talento têm de acompanhar essa evolução. Isso significa reconhecer como as novas tecnologias e os avanços na IA podem ser usados para optimizar as suas estratégias de pessoal – de encontrar novas maneiras de avaliar as habilidades e o potencial das pessoas até automatizar tarefas no processo de aquisição de talentos.

Chegou o momento de determinar como obter o máximo dos seus talentos, proporcionando-lhes um ambiente de trabalho que os ajude a prosperar. Concentre-se nas competências necessárias para apoiar a sua organização a longo prazo, incluindo competências essenciais inerentes, como a adaptabilidade, o desejo de aprender, a gestão de riscos e a determinação para suportar ambientes de elevada procura. Esta estratégia deve ser complementada por fortes iniciativas de DEI e formação para ajudar a sua força de trabalho a preparar-se para um futuro com IA.

Ao adoptar esta abordagem, pode ultrapassar a escassez desenfreada de talentos que o sector enfrenta, proporcionando, ao mesmo tempo, uma experiência mutuamente benéfica para os seus colaboradores. O resultado será uma força de trabalho bem posicionada para enfrentar as mudanças futuras, alcançar objectivos profissionais e alimentar a sua empresa para o futuro.

Inspire-se e descubra como outras empresas do seu sector estão a capacitar as pessoas que estão no centro do negócio.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 223 de Outubro de 2024