Randstad Insight: Contratar e desenvolver líderes digitais
Segundo o estudo Workplace 2025: The Post-Digital Frontier, da Randstad EUA, muitas organizações ainda têm dificuldade em conquistar a fronteira pós-digital.
Empresas em desenvolvimento: nível baixo de transformação digital, utilização mínima de ferramentas digitais, lentas a abraçar iniciativas digitais e liderança lenta a adaptar-se à mudança.
Empresas experientes: nível moderado de transformação digital, utilização média de ferramentas digitais, maior empenho nas iniciativas digitais e liderança acima da média na adaptação à mudança.
Empresas superiores: nível avançado/completo de transformação digital, utilização avançada de ferramentas e estratégias digitais, nível alto de empenho num futuro digital, excelente domínio de estratégias digitais para um ROI alto e liderança pronta a estimular a excelência digital.
O estudo concluiu que a maioria das empresas (52%) ainda se encontra nas primeiras etapas da transformação digital. Uma transformação completa envolve a implementação total de tecnologias digitais como a automatização, IA e ferramentas de colaboração digital. Apenas 10% das empresas são consideradas superiores nos esforços para se transformarem digitalmente e estão a colher os benefícios.
Em comparação com as empresas em desenvolvimento, as empresas superiores têm:
28% mais probabilidade de reportarem um aumento nas receitas nos últimos 12 meses;
132% mais probabilidade de cumprirem objectivos empresariais;
159% mais probabilidade de terem sucesso nos esforços de cortes nos custos;
193% mais probabilidade de reportar um ROI positivo em investimento tecnológico;
69% de probabilidade de acreditar que é fundamental abraçar a transformação digital;
Quatro vezes mais probabilidade de se adaptarem a mudanças criadas por tecnologias digitais.
Resumindo, as organizações superiores estão a seguir a estratégia certa.
Seria de pensar que as empresas que encaixam na categoria “superior” estão limitadas ao sector tecnológico ou a grandes organizações com capital para investir, mas não foi o caso neste estudo.
Quase metade (47%) são empresas mais pequenas, com menos de 13 milhões de euros de receitas anuais, e englobam quase todos os sectores – com apenas 19% a representarem o sector das TI.
O PONTO COMUM: LIDERANÇA DIGITAL
O que têm em comum as empresas de sucesso e rentáveis? Depois de analisarmos as melhores práticas e os melhores processos das empresas superiores, descobrimos um ponto em comum entre todas – um líder digital à frente da empresa. Os líderes digitais podem vir de qualquer lado da organização, mas têm mais impacto quando pertencem à administração.
É previsível, então, que a pesquisa da Randstad tenha revelado que embora 34% das organizações experientes concordem que têm um forte líder digital, esse número desce para cerca de 10% nas empresas que ainda estão em desenvolvimento.
A revolução digital resultou em mudanças significativas para muitos empregos, assim como no aparecimento de novos cargos. Para além das competências técnicas e digitais, estas alterações incluem competências e comportamentos de liderança necessários para sobreviver no panorama pós-digital. As organizações precisam agora de depender de fortes líderes digitais para estimularem iniciativas digitalmente inovadoras.
MUDAR A NATUREZA DAS FUNÇÕES DOS LÍDERES
95% de todas as organizações concordaram que “é preciso um tipo novo e diferente de liderança para abordar eficazmente as mudanças nas estruturas organizacionais e nos modelos operacionais devido à digitalização”. Como parte do Workplace 2025, a Randstad decidiu identificar os traços característicos dos futuros líderes. Segundo colaboradores de todos os níveis, os líderes digitais do futuro devem:
Ter a capacidade de manter as pessoas ligadas e envolvidas (76%);
Ser ágil e digitalmente perspicazes no uso de ferramentas digitais para estimular o sucesso empresarial (77%);
Incentivar uma cultura de inovação, aprendizagem e melhoria contínua (76%);
Gostar de correr riscos (60%).
É claro que a liderança digital é uma necessidade premente para muitas organizações de hoje. Porém, não é fácil encontrar líderes digitais inovadores. Mas os riscos de não ter uma liderança digital incluem:
Menos probabilidade de que as iniciativas digitais atinjam todo o seu potencial a estimular o sucesso da empresa;
Uma abordagem ineficaz e táctica para a digitalização sem uma estratégia ou enfoque coeso;
Dificuldade em atrair e reter talento de topo;
Incapacidade de oferecer inovação e ferramentas digitais.
É simples, na verdade. Os colaboradores sabem que a tecnologia está a criar o futuro, e querem trabalhar para organizações que fornecem ferramentas que tornam os seus empregos mais eficazes. Querem também trabalhar para empresas com uma estratégia empresarial inovadora, e líderes que estejam empenhados na inovação para permanecerem competitivos.
CRIAR LÍDERES DIGITAIS PARA O FUTURO
Como podem as organizações identificar e desenvolver líderes digitais? Para responder, a Randstad juntou-se à XBInsight, empresa de avaliação de talento e desenvolvimento de liderança. Com base em avaliações a cinco mil líderes de uma vasta gama de sectores, a XBInsight identificou as seguintes cinco competências de líderes de sucesso.
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA NÚMERO 1
Inspirar os outros
É, simplificando, a capacidade de manter as pessoas interligadas e empenhadas – competência fundamental para o desenvolvimento dos futuros líderes digitais. Unir a organização com uma visão e uma direcção arrojadas e claras é essencial para atingir os objectivos de transformação digital. Infelizmente, parece que a maioria dos líderes não consegue envolver os seus colaboradores no trajecto digital. Apenas 43% dos colaboradores concordam completamente/ veementemente que os seus empregadores tornaram a experiência do colaborador uma prioridade, e apenas 36% concordam completamente/ veementemente que os seus empregadores lhes comunicaram a visão digital geral. Mas é imperativo inspirar os outros para manter os colaboradores empenhados e entusiasmados quando se trabalha em conjunto para um objectivo digital.
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA NÚMERO 2
Potencializar a tecnologia
Os líderes digitais eficazes devem ser pioneiros na utilização de ferramentas e inovações e devem esperar o mesmo dos seus pares do conselho de administração. Para lá de uma disponibilidade geral para abraçar novas tecnologias, isso significa compreender e apreciar os efeitos que a tecnologia tem no ambiente geral dos negócios. 94% dos colaboradores concordam que “as inovações tecnológicas estão a influenciar o que é exigido num líder para que tenha sucesso”.
Todavia, 27% dos colaboradores descrevem a utilização de capacidades digitais dos seus empregadores como estando “três a cinco anos atrás da curva”. E outros 45% afirmam que os seus “empregadores mantiveram-se a par, mas não são líderes digitais ou inovadores”. O que é pena, porque potencializar a tecnologia é uma das principais componentes da liderança eficaz.
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA NÚMERO 3
Encorajar a colaboração
Quase três quartos (72%) dos empregadores concordam completamente/veementemente que “ter conhecimentos e competências excepcionais para a colaboração e o trabalho em equipa” é um traço fundamental para os futuros líderes digitais. À medida que a disrupção digital continua a alterar a forma como os negócios estão estruturados e operam, mais líderes se afastam das estruturas organizacionais tradicionais e hierárquicas para um modelo mais centrado em equipas e na partilha de conhecimentos. De facto, 81% dos colaboradores concordam que, no futuro, as redes irão substituir a hierarquia e os líderes farão parte da rede.
Embora mais de 80% dos colaboradores acreditem que o trabalho de equipa é mais valioso e bem-sucedido do que o individual, 54% afirmam que gostariam de ter mais oportunidades de colaborar nas suas empresas.
Compreender os papéis que a tecnologia e as pessoas têm na organização é essencial para desenvolver esta competência. Mas as empresas que tentam adoptar modelos mais centrados em equipas acabarão por fracassar se não tiverem líderes capazes de encorajarem a colaboração.
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA NÚMERO 3
Estimular a inovação
Os executivos devem abordar as oportunidades e os problemas empresariais com curiosidade e mente aberta para gerarem ideias, soluções e oportunidades criativas. Devem estabelecer uma cultura de inovação, aprendizagem e melhoria contínua. Os líderes que conseguem estimular a criatividade e persuadir os outros a fazerem experiências ajudarão as organizações a encontrarem alternativas inovadoras para programas ultrapassados. Num recente estudo Conference Board, os CEO classificaram a “inovação” como um dos seus principais desafios. Mas só 37% dos colaboradores descrevem os seus empregadores como “líderes na inovação digital”, segundo os dados do Wokplace 2025. Apesar da importância, a inovação continua a ser uma qualidade difícil de cultivar.
Segundo o estudo da XBInsight, os líderes com classificação alta no factor “estimular inovação” também têm classificação mais alta em outras competências que relacionadas com a inovação, em comparação com líderes não inovadores. O que os líderes inovadores fazem melhor do que os não inovadores.
E qual a área em que ficam aquém das expectativas, com base em inquéritos feitos a quase cinco mil líderes de uma vasta gama de sectores.
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA NÚMERO 5
Gerir o risco
Os líderes digitais devem livrar-se do medo de falhar. Os que querem proteger as suas práticas, ou que hesitam em pensar em novas ideias que possam ameaçar a sua experiência, provavelmente não chegarão a líderes digitais. A liderança digital exige que se corram riscos saudáveis – e isso não acontece com o medo de falhar. Uma das principais competências relacionadas com os líderes inovadores é que têm uma classificação 25% mais alta na competência da gestão de risco face aos não inovadores. Torna-se claro que uma abordagem saudável para o risco é fundamental para um líder inovador.
SABEM ONDE SE ENCONTRAM?
Pensem em avaliar a vossa liderança. As avaliações de talento identificam as lacunas nestas competências principais e analisam as de cada líder em comparação com cada área exigida para a liderança digital. Mais importante, as avaliações à liderança podem criar uma via para estratégias de desenvolvimento eficazes.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 152 de Novembro de 2018.