Randstad Insight: Cavalos e unicórnios

POR: José Miguel Leonardo CEO Randstad Portugal

Não era apenas o tratamento por “tu”, era a forma de olhar nos olhos quer fosse um CEO ou um presidente de uma das big4. Não havia vencidos nem vencedores, era uma mesa redonda amistosa de troca de ideias, mas claramente a forma de comunicar era muito diferente. Concordávamos na abordagem e tínhamos ideias semelhantes, mas a forma de estar respirava-se de forma diferente. Esta sala é o reflexo do que são ou vão ser as nossas organizações.

As gerações marketizadas em X, Z e Y vão estar debaixo da mesma marca (não necessariamente debaixo do mesmo tecto, pois a tendência dos workplaces também mudou). Coexistências que levantam muitas questões inclusivamente à liderança não apenas na forma de a praticar, mas também no seu conceito, na sua génese. A primeira será se a liderança se mantém estratificada e hierarquizada, se teremos um topo da pirâmide isolado ou se deixaremos os “chefes” apenas para os índios. Por outro lado, como se gerem equipas que não estão presentes e gerações que se habituaram a esta presença física para outras que se focam no projecto e no conceito de “what’s in for me”? Como podem os líderes gerir estas diferentes gerações quando a coexistência pode não ter sequer coabitação física, seja apenas trabalho remoto para uns e se mantenha como a rotina do local de trabalho para outros. Talvez porque este gap seja grande, algumas empresas procuraram acelerar a sua disrupção digital criando hubs geracionais da empresa, para de forma mais fácil atrair os millennials e os seus seguidores, enquanto que na outra morada fiscal ficam os das gerações anteriores, fechados nas suas gravatas e em formações sucessivas sobre a transformação digital. Será este um modelo? Não, também acho que não.

Num mundo que parece avançar depressa demais e em que a componente tech nos consegue surpreender e entra cada vez mais nas nossas vidas, a componente humana terá de ser um factor estratégico. Estereotipar gerações é uma necessidade e tem por base as aprendizagens e aquilo a que foram expostas, mas não deve ser uma regra cega. Pensar na diversidade organizacional isolando os segmentos é não a aceitar e considerar que a linguagem é de tal forma diferente que não há comunicação, não há progresso conjunto. Este é um pressuposto errado e devemos retirar da cultura asiática o princípio de aprendizagem com os mais velhos, ao mesmo tempo que devemos reconhecer as valências dos mais novos para desenvolver o nosso processo disruptivo de cariz digital. Esta não é uma ideia peregrina e talvez por isso as velhas empresas de hoje procuram nas novas empresas do amanhã uma parceria estratégica [vale a pena saber que estas novas empresas de amanhã, as start-ups falham em mais de 90% dos casos, daí o conceito de unicórnio, porque é realmente difícil conseguir ser bem sucedida]. Estas parcerias podem assim ser vistas como relações win-win, que aceleram o produto/serviço da start-up.

A “velha” empresa vai ajudar, mas também tem muito para aprender. As start-ups falham, mas sabem falhar, têm pessoas que arriscam, aprendem e voltam a arriscar para chegar ao sucesso. Esta cultura de risco, risco com estratégia e que é em alguma parte calculado mas dependente de muitos factores e com menos certezas, é algo que é cultural, geracional e que deve de ser aprendido pelas gerações de gravata. Uma vez mais é desta partilha multigeracional e multicultural que vão nascer as novas organizações, as que sabem lidar com a tecnologia e que a integram no seu ADN garantindo a integração das pessoas na sua estratégia e desenvolvendo talento que contribua para sociedades mais felizes, porque na verdade, é isso que todos procuramos!

Artigo publicado na edição de Setembro da Executive Digest.