Randstad Insight: A organização do futuro

Como ajudar os colaboradores a prosperar e a tornarem-se as melhores versões de si próprios para que uma organização permaneça apta para o futuro? Ao promoverem a mobilidade interna da carreira com recursos, orientação especializada e acesso a oportunidades, têm a oportunidade de impulsionar o bem-estar na carreira, criando por sua vez uma força de trabalho próspera que apoia o bem-estar geral da vossa empresa.

Tal como o bem-estar físico, o bem-estar na carreira é alcançado quando os indivíduos têm um estado de espírito positivo em relação ao seu trabalho. Isto resulta da consciência de como se sentem sobre a sua situação actual, sendo intencional na sua carreira e tendo a oportunidade de alcançar os seus objectivos.

Ajudar os colaboradores a alcançar o bem-estar na carreira começa por lhes dar a capacidade de seguir carreiras significativas, fomentando as suas paixões e aumentando as suas aptidões, capacidades e conhecimentos. O bem-estar na carreira é fundamental para o sucesso organizacional e a sustentabilidade num mundo em que o trabalho está a evoluir mais rapidamente do que nunca. Ao promoverem o desenvolvimento contínuo da carreira e ao permitirem que os colaboradores se desloquem facilmente na organização para as oportunidades que mais lhes convêm, podem defender uma cultura de mobilidade de carreira próspera e focada no colaborador, o que cria a capacidade de responder com agilidade num ambiente empresarial em rápida mudança.

REFORMULAÇÃO DO TRABALHO

A pandemia reformulou-nos para sempre. Nas nossas vidas pessoais. Na forma como vemos o mundo. No que valorizamos. Na maneira como trabalhamos. Híbrido versus remoto? Cargos versus competências? A tempo inteiro versus temporário? Colegas humanos ou robóticos?

A crise global da saúde caiu em cima de uma miríade de mudanças já em curso devido à IA, à automatização e à digitalização do trabalho. Caiu em cima de uma montanha expansível de dados e informações que temos disponíveis na ponta dos dedos, mas que devem ser analisados para tomarmos as decisões certas numa fracção do tempo que antigamente era gasto. E as mudanças na forma como trabalhamos continuarão a ser impulsionadas pela Quinta Revolução Industrial, em que pessoas e máquinas irão interagir para promover novos níveis de criatividade, humanidade, inclusividade e progresso. Como é que os colaboradores se mantêm a par? Como mantêm o equilíbrio, se adaptam, permanecem resistentes e encontram alegria e significado no trabalho que fazem? Como navegam num mundo onde o conhecimento e as competências se tornaram mais efémeras, onde o que é desconhecido pode tornar-se muito maior do que o que é compreendido, onde competências necessárias no próximo ano são ignoradas hoje?

Num artigo na MIT Sloan Management Review, o professor emérito John Boudreau, da Universidade do Sul da Califórnia, e o consultor empresarial Jonathan Donner explicam que estamos a avançar para um «novo sistema operacional de trabalho» onde o trabalho é desconstruído em «tarefas e projectos que podem ser atribuídos a colaboradores, máquinas e trabalhadores contingentes em mercados de talentos. Os trabalhadores serão cada vez mais identificados não como tendo um trabalho específico, mas como possuindo um conjunto de competências e talentos que podem ser aplicados onde quer que a organização necessite deles.» Isto tem implicações monumentais não só na forma como os líderes e gestores operam, mas também na forma como os trabalhadores atravessam esta nova e desconhecida estrutura. Os trabalhadores «percorrerão uma carreira de tarefas/projectos e cargos em rápida mudança» num «sistema de trabalho sem empregos», segundo John Boudreau e Jonathan Donner. O relatório Tendências de Talento 2021 Randstad Sourceright concluiu que um novo foco na agilidade da força de trabalho por 77% dos líderes do capital humano significa que muitos irão concentrar-se nas competências, e não nos empregos, para criar valor.

As “carreiras” podem ser definidas de forma diferente no futuro do que são agora, mas qualquer que seja a definição, a capacidade de um trabalhador individual se deslocar, crescer e encontrar satisfação no seu trabalho afecta directamente a forma e a saúde de uma empresa.

MOBILIDADE NA CARREIRA

A pandemia tanto acelerou as forças de mudança já em curso, assim como pôs a nu as desigualdades e lacunas da mão-de-obra. Os desafios que as organizações enfrentam actualmente exigem que adoptem práticas, atitudes e até mesmo estruturas que permitam que os trabalhadores estejam prontos para o futuro – ou pelo menos sejam capazes de se adaptar rapidamente a ele. Porquê concentrar-se na mobilidade interna das carreiras?

➜ Desenvolver uma força de trabalho sustentável

As empresas aperceberam-se da necessidade de construir internamente forças de trabalho devidamente qualificadas, em vez de procurarem sempre lá fora talentos qualificados. As empresas que promovem o desenvolvimento contínuo da carreira, fornecem orientação sobre os conjuntos de competências necessárias e oferecem oportunidades para os colaboradores adquirirem e utilizarem continuamente essas competências – seja nas suas próprias equipas ou noutras áreas do negócio – criam boas condutas internas de talentos.

No relatório Tendências de Mobilidade Randstad RiseSmart Report, 35% das empresas inquiridas (nos EUA) revelaram que tencionam recorrer a colaboradores para pelo menos 25% a 50% das funções abertas, enquanto 87% dos empregadores inquiridos acreditam que pelo menos 10% das vagas abertas na sua organização podem ser preenchidas através da mobilidade interna. No entanto, apesar do interesse renovado na contratação a partir do interior – 73% dos profissionais de aquisição de talentos a nível mundial dizem que a mobilidade interna está em ascensão – mais de metade (56%) dos profissionais de talento citam a falta de candidatos qualificados a nível interno como um obstáculo ao recrutamento interno.

No Relatório da Deloitte sobre Tendências Globais de Capital Humano 2020, 53% dos executivos a nível mundial afirmaram esperar que entre 50% e 100% da força de trabalho teria de ser requalificada até 2023. A magnitude do fosso de competências e o actual desfasamento de competências aumentaram devido à pandemia, deixando às empresas pouca escolha a não ser concentrarem-se na evolução de talentos com o desenvolvimento de competências em vez de adquirirem talentos.

A sustentabilidade da força de trabalho exige um mercado interno de talentos saudável, do qual a mobilidade na carreira é um pilar fundamental. Através da promoção do desenvolvimento contínuo da carreira, da formação e da aprendizagem, os empregadores podem melhorar a retenção e, com ela, o conhecimento cultural essencial para a realização eficiente do trabalho. Para além da criação de uma força de trabalho mais sustentável, os benefícios relacionados incluem custos mais baixos de recrutamento e de integração associados à contratação externa, redução do tempo para preencher posições em aberto, maior envolvimento e uma reputação mais forte do employer brand.

➜ Moldar a cidadania empresarial

É claro que a pandemia apanhou muitas organizações desprevenidas na área da responsabilidade social empresarial, mas investir nas próprias pessoas não é só a coisa certa a fazer, é simplesmente um bom negócio – em todas as fases do ciclo de vida do colaborador.

Confrontadas com a perspectiva de despedir colaboradores valiosos ou até mesmo de encontrar formas de proteger os meios de subsistência quando partes da economia fecharam ou abrandaram precipitadamente em 2020, algumas empresas rapidamente se movimentaram, procurando formas criativas de manter o seu pessoal empregado. De acordo com o Guia para Indemnizações e Transição da Força de Trabalho 2021 Randstad RiseSmart, 77% dos inquiridos a nível mundial afirmaram que as suas organizações têm programas de recolocação para ajudar os seus colaboradores a encontrar novas funções internamente, um aumento de 28% desde 2019. Através da rápida reconversão e redistribuição – quer internamente quer através da partilha temporária de colaboradores com outras empresas – estas empresas reforçaram o valor de serem boas cidadãs empresariais.

Uma redistribuição de colaboradores bem-sucedida exige frequentemente, em primeiro lugar, a prestação de assistência aos trabalhadores na transição de carreira, tais como coaching, composição de currículos e até mesmo recursos de qualificação, para que consigam ter a oportunidade ideal de causar a melhor impressão e ter sucesso em novas funções internas. Pode mesmo exigir coaching adicional ou outra orientação interna para ajudar os indivíduos a actualizarem-se rapidamente e evitar as armadilhas comuns na assunção de novas funções.

A mobilidade na carreira deve, idealmente, ter lugar ao longo da continuidade do ciclo de vida do colaborador, inclusive na altura de despedimento. Fazer bem pelos colaboradores em momentos sensíveis como estes pode trazer benefícios duradouros ao employer brand e ao sentimento de ex-colaboradores, tornando por sua vez as empresas atractivas para os melhores talentos. Durante uma reestruturação da força de trabalho em 2020, a Airbnb, por exemplo, reforçou a reputação da sua marca ao ser transparente com os colaboradores e ao proporcionar uma recolocação compassiva para os ajudar a encontrar novas funções.

➜ Gestão dos custos da aquisição de talentos

Muitas vezes é mais rentável para as empresas “construir em vez de comprar”. Segundo o analista Josh Bersin, as organizações de elevado desempenho tendem a adoptar esta abordagem para os talentos essenciais e a ver um melhor retorno em economias de custos e intangíveis, como a cultura. Josh Bersin descobriu que pode custar até seis vezes mais contratar externamente em vez de desenvolver talentos a partir do interior quando se tem em conta os custos de recrutamento e de integração e as taxas de rotação mais elevadas de novos colaboradores. Segundo a Gallup, o custo de substituir um colaborador pode ser uma e meia a duas ou mais vezes o seu salário. Dado o mercado actual quando se trata de emprego, o custo de aquisição de talentos devidamente qualificados pode ser ainda mais elevado.

➜ Revitalizar a experiência centrada no colaborador

A pandemia veio sobrecarregar as forças de trabalho e revelou falhas e algumas desigualdades subjacentes na experiência do colaborador – em termos de integração, oportunidades de formação, avaliações de desempenho, acesso à tecnologia, e remuneração e incentivos. Fornecer aos colaboradores os recursos certos para desenvolverem continuamente as suas carreiras, aprenderem e permanecerem empenhados pode ser um longo caminho para tornar a experiência do colaborador numa realidade.

➜ Manter o empenho e a retenção

A distribuição da força de trabalho está a tornar-se comum. Mesmo dentro de uma única equipa, os membros podem estar a trabalhar de forma assíncrona – em diversos locais e fusos horários, e remotamente ou num ambiente de trabalho híbrido. Enquanto vários estudos relataram um aumento da produtividade dos trabalhadores durante 2020 devido ao trabalho remoto e horários flexíveis, existem factores de tensão, como a retenção da cultura e da ligação enquanto se trabalha à distância, um declínio no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e a preocupação com a progressão na carreira. Estes factores de stress levaram ao burnout e à “Grande Demissão” a curto prazo e, a longo prazo, podem acelerar a desmotivação e a continuação da rotatividade.

Muitos trabalhadores também sentem que a sua progressão na carreira foi travada, uma vez que os seus empregadores se concentraram na forma de se adaptarem a novas formas de trabalho. Estudos recentes realizados pela Monster revelaram que 86% dos trabalhadores norte-americanos sentem que as suas carreiras estagnaram durante a pandemia, com até 95% a considerarem uma mudança de emprego em 2021. Globalmente, este número é cerca de 41%, de acordo com um inquérito da Microsoft. Num inquérito da Prudential Financial, um quarto dos colaborador planeia procurar trabalho noutro local quando a economia melhorar. E quatro em cada cinco que procuram sair da empresa citaram uma preocupação sobre o seu crescimento profissional com o seu actual empregador como motivo para partirem.

Do lado positivo para os empregadores, este mesmo estudo concluiu que as “oportunidades de mobilidade” são um factor de topo que encorajaria os colaboradores a permanecerem na sua empresa actual. O relatório Tendências Globais de Talento 2020 do LinkedIn concluiu que, em média, os colaboradores permanecem 41% mais tempo em empresas com muitas contratações internas do que naquelas com muito poucas Do mesmo modo, 81% dos profissionais de talento disseram que o recrutamento interno melhora a retenção e que os colaboradores têm muito mais probabilidades de permanecerem com os seus empregadores quando podem mudar dentro da empresa.

➜ Igualdade de oportunidades para os trabalhadores à distância

Para os colaboradores que trabalham remotamente, as carreiras podem derrapar quando se está menos tempo pessoalmente com um gestor. A presença física num escritório pode também fazer uma diferença tangível na remuneração e na promoção. Um recente inquérito da Gartner revelou que os gestores são tendenciosos a favor dos colaboradores que se encontram no escritório: 64% dos gestores acreditam que estes trabalhadores têm um desempenho superior e, por conseguinte, há mais probabilidades de lhes darem aumentos mais elevados do que aos trabalhadores que trabalham à distância. Um estudo da WerkLabs revelou que as mães trabalhadoras – que têm mais probabilidades de continuar a trabalhar à distância do que os homens – sentem que são mal remuneradas e têm menos probabilidades de serem promovidas. As organizações que estão focadas no futuro estão a pensar em formas de nivelar as condições de concorrência para todos os trabalhadores, independentemente do local onde conduzem o seu trabalho.

Agora, mais do que nunca, é fundamental dar aos colaboradores acesso a orientação especializada e ferramentas para desenvolverem continuamente as suas carreiras e competências. Recursos de micro-aprendizagem e coaches disponíveis a qualquer hora e em qualquer lugar, no momento em que um colaborador precisa de ajuda, proporcionam aos colaboradores a capacidade de continuar a avançar nas suas carreiras utilizando um modelo virtual, a pedido, que se alinha com os seus horários e com as realidades actuais do ambiente de trabalho.

➜ Promover a diversidade, a equidade e a inclusão

Segundo um inquérito a CEOs da Fortune e da Deloitte, 96% dos CEO concordaram que a diversidade, equidade e inclusão (DEI) é uma prioridade estratégica e foco para eles em 2021. Além disso, 90% dos CEO indicaram que planeavam apoiar os esforços da DEI através do investimento no recrutamento, desenvolvimento, progressão e retenção de talentos. Embora a DEI tenha muitas facetas, a promoção da mobilidade interna na carreira através de uma abordagem democratizada do desenvolvimento da carreira pode servir como uma maré crescente que eleva todos os barcos, promovendo uma maior igualdade e ajudando a cumprir a promessa de uma força de trabalho mais inclusiva e equitativa.

➜ Adequar as competências ao trabalho a ser feito

As mudanças nos negócios intensificaram-se devido à pandemia. As empresas aceleraram a digitalização das operações em até quatro anos e a digitalização dos produtos em sete anos, segundo um inquérito da McKinsey & Company. A sobrevivência das empresas será baseada na capacidade dos colaboradores de aprender e desenvolver continuamente competências, o que se está a tornar cada vez mais a essência da mobilidade profissional. O trabalho concentrar-se-á no alinhamento das competências com o trabalho a realizar, e não no cargo do trabalho, nas responsabilidades e na experiência. Como Josh Bersin observa no HR Technology 2021, uma das 10 principais práticas para empresas de alto desempenho é o foco nas competências como moeda de sucesso.

A capacidade dos colaboradores para lidar com a mudança será sem dúvida testada à medida que reavaliam continuamente as suas carreiras e competências à luz da evolução dos imperativos empresariais. Neste ambiente, os dados e a orientação dos RH, um gestor de apoio, um mentor ou coach especializado em carreiras ajudarão os colaboradores a reexaminar e concentrar-se no que é importante e a fazer escolhas estratégicas de carreira que sejam óptimas para eles – e para os seus empregadores. Essas decisões podem envolver uma série de factores: localização e flexibilidade do emprego; valores e interesses pessoais; necessidades familiares; uma mudança de carreira que seja uma mudança ascendente, lateral ou mesmo descendente, ou para outro campo; e considerações mais tradicionais como remuneração, benefícios e oportunidade de progressão.

Num ambiente de decisão complexo, os colaboradores necessitarão não só de orientação profissional, mas também de dados sobre as perspectivas do mercado para os seus actuais cargos ou funções de interesse e sobre competências necessárias para funções a pedido. Também necessitarão de acesso a cursos e outras oportunidades de aprendizagem experimental para desenvolverem essas competências, juntamente com orientação humana para os ajudar a regressar a casa nos percursos de qualificação ideais.

Os trabalhadores armados com essas informações e oportunidades terão muito mais probabilidades de tomar decisões orientadas por dados que os ajudarão a encontrar satisfação e significado nas carreiras.

“E se a nossa empresa investe nos colaboradores apenas para os ver a adquirir e levar esse conhecimento e formação para outra empresa, talvez uma concorrente?” Esta preocupação é melhor respondida por outra pergunta: E se não fornecerem recursos e tempo para o desenvolvimento contínuo da carreira e mobilidade – e eles ficarem? Quais os custos para a vossa empresa devido ao potencial inexplorado e às oportunidades perdidas?

➜ Desenvolver visibilidade em torno de conjuntos de competências

A pandemia fez sobressair a necessidade crítica de as empresas serem transparentes nos conjuntos de competências dos colaboradores – os que eles normalmente usam nas suas funções, os escondidos e os que desenvolvem através do trabalho interno de projectos, trabalhos temporários e recolocação. À medida que o futuro do trabalho evolui para um trabalho centrado no alinhamento das competências com o trabalho a realizar, os colaboradores exigirão visibilidade para cargos internos abertos com as competências necessárias claramente identificadas. Os gestores internos de contratação necessitarão igualmente de uma visão dos conjuntos de competências e interesses dos colaboradores – e da capacidade de alinhar os colaboradores com cargos vagos conforme necessário e vice-versa – para permitir a mobilidade interna na carreira.

ADAPTAR AO NOVO MUNDO DO TRABALHO

O mundo do trabalho encontra- se num ponto de inflexão, onde as “próximas práticas” organizacionais terão de evoluir para acomodar as exigências de forças de trabalho distribuídas e ligadas digitalmente e a mistura de trabalho presencial, híbrido e remoto. As organizações terão de promover culturas inclusivas que ofereçam mobilidade na carreira para todos e proporcionem bem-estar na carreira, adoptando uma visão holística dos colaboradores – vendo-os como indivíduos com necessidades, desafios e capacidades variadas, e respondendo em espécie. Ao fazê-lo, construir-se-á um ambiente de trabalho melhor, mais saudável e mais equitativo – um ambiente em que os colaboradores se sentirão valorizados e respeitados, e as organizações prosperarão.

Artigo publicado na revista Executive Digest n.º 191 de Fevereiro de 2022