O estudo Workmonitor 2026 revela um ambiente de trabalho marcado por dificuldades económicas tanto para os talentos quanto para os empregadores, e com a inteligência artificial (IA) cada vez mais presente em todos os sectores.
Embora os profissionais estejam mais cautelosos, também estão a repensar a sua própria relevância e futuro. Além da procura por flexibilidade e maior autonomia, há um foco contínuo no aprimoramento de competências e uma necessidade de maior colaboração, autenticidade e confiança.
Eu e o mundo: Da substituição de empregos ao aumento de tarefas
Inteligência artificial, incerteza e empregabilidade
Os profissionais estão a reavaliar as suas expectativas em relação ao trabalho, à medida que enfrentam o desafio de um mundo cada vez mais volátil.
A incerteza económica, o aumento do custo de vida e o impacto da IA são apenas alguns dos factores que moldam a forma como esses profissionais vêem as suas carreiras e a sua empregabilidade futura.
À medida que os empregadores olham para o futuro com optimismo, precisam de reflectir a mudança de foco dos talentos nas suas estratégias de recrutamento e retenção para manter as equipas motivadas.
É fundamental apoiar os colaboradores à medida que melhoram as suas competências através da IA e dissipar os seus receios sobre perder o emprego.
Adaptação sob pressão
Com o aumento das pressões económicas sobre empresas e talentos, os formatos e funções de trabalho tradicionais e rígidos estão a tornar-se mais fluidos.
Para ajudar a lidar com o aumento do custo de vida, 40% dos profissionais afirmam ter assumido, ou estarem a considerar assumir, um segundo emprego. Esse número é quase o dobro do registado em 2024 (22%).
36% aumentaram ou planeiam aumentar a sua carga horária no emprego actual, um aumento em relação aos 20% registados em 2024.
As gerações mais jovens são mais propensas a procurar um emprego extra ou horas adicionais do que as gerações mais velhas.
Entre aqueles que têm um emprego tradicional em tempo integral, 27% prefeririam ter uma “renda extra” paralela ao seu emprego principal para complementar o salário, assim como 20% dos que trabalham em tempo parcial.
Em comparação com o ano passado, os entrevistados estão menos propensos a solicitar aumentos salariais. Mais pessoas permanecem nos seus empregos, mesmo estando insatisfeitas. Menos profissionais afirmam ter ameaçado pedir demissão para negociar melhores salários ou condições de trabalho. A sensação de não pertença – tradicionalmente um forte motivador para a mudança de emprego – também representa uma motivação menor para considerar a saída face a 2025.
Quase metade dos entrevistados (46%) se preocupa com o impacto da incerteza económica na segurança dos seus empregos, sendo os profissionais da região Ásia-Pacífico os mais preocupados globalmente, o que os torna mais cautelosos nas suas mudanças relacionadas ao trabalho. Para os empregadores, possibilitar formas de trabalho mais diversificadas pode ser uma forma de tranquilizar e, em última análise, reter talentos.
Integração da IA
Em comparação com o ano passado, tanto os profissionais qualificados como os empregadores relatam que a IA evoluiu da fase experimental para uma ferramenta essencial de trabalho.
Liderados pelos sectores de tecnologia e logística, quase dois terços dos empregadores afirmam ter investido em IA nos últimos 12 meses.
Os nossos dados indicam que a IA e a automação estão a substituir cada vez mais funções transaccionais de baixa complexidade, podendo ajudar a solucionar a grave escassez de talento em diversos sectores, aumentando a produtividade da força de trabalho.
Esse aumento também foi notável no que diz respeito aos talentos. Quase dois terços dos trabalhadores reconhecem o impacto positivo da IA na sua produtividade (62%) – um sentimento partilhado por mais da metade dos empregadores que afirmam que a IA aumentou a produtividade das suas empresas no último ano (54%).
Os profissionais também consideram que a IA facilita o seu trabalho e lhes permite assumir tarefas mais gratificantes (63%).
A IA continua a liderar a lista de formações desejadas – subindo de 40% para 44% entre as três principais esco- lhas dos entrevistados em rela- ção ao ano anterior, com dois terços dos talentos a querer ver mais investimentos no de- senvolvimento de competências em IA por parte dos seus empregadores (65%).
No entanto, a maioria das pessoas acredita ter as habilidades necessárias para tirar partido da IA de forma positiva nas suas carreiras (67%), e mais de dois terços (69%) dos profissionais qualifica- dos se sentem confiantes de que podem usar as tecnolo- gias mais recentes.
No entanto, existe uma diferença entre os tipos de trabalho, sendo que os trabalhado- res administrativos tendem a sentir-se mais confiantes nas suas competências tecnológicas do que os trabalhadores que não trabalham em escritórios, assim como aqueles que exercem funções técnicas especializadas, como electricistas.
À medida que o mercado de trabalho passa de funções técnicas complexas em IA – aquelas que constroem os sistemas – para profissionais capacitados em IA que podem aplicar a IA e interpretar os seus resultados, as profissões técnicas especializadas, em particular, devem-se concentrar em melhorar as suas competências tecnológicas para aproveitar ao máximo essa oportunidade.
Essas tendências demonstram que a IA não está apenas a ser incorporada nos negócios, mas também se está a tornar um diferencial, tanto para profissionais que procuram apostar nas suas habilidades para o futuro quanto para empregadores que visam atrair e reter os melhores talentos para construir equipas potencia- das pela IA.
Expectativas de IA incompatíveis
Contudo, apesar destes desenvolvimentos positivos em torno da IA, reside uma camada de incerteza, reforçando a necessidade essencial de adaptação tanto de talentos como de empregadores.
Quase metade dos trabalhadores administrativos inquiridos (47%) acredita que a IA beneficiará mais as empresas do que os colaboradores.
Um terço de todos os profissionais (34%) tem medo de que os seus empregos desapareçam nos próximos cinco anos, mas a maior fatia – 40% – afirma não estar preocupada com isso.
Além disso, existem diferenças geracionais importantes. A Geração Z é a geração mais apreensiva, enquanto os Baby Boomers demonstram maior autoconfiança e são os menos preocupados com o impacto da IA e com a sua própria ca- pacidade de adaptação. Verifica-se também um desfasamento entre as percepções dos empregadores e dos talentos no que toca ao impacto da IA nas suas tarefas.
Os empregadores consideram que as tarefas são mais impactadas pela IA do que os profissionais em si. Mais de um quinto dos ta- lentos (21%) espera que a IA não afecte o seu trabalho, em comparação com apenas 12% dos empregadores que afirmam que o impacto da IA será baixo. Por outro lado, 58% dos empregadores esperam que a IA tenha um impacto alto ou muito alto nas tarefas, em comparação com 52% dos colaboradores.
Assim, embora os profissionais qualificados estejam cientes da importância da IA como ferramenta, da necessidade de competências tecnológicas e do seu poder transformador, eles ainda têm dúvidas sobre as implicações estruturais da IA nas suas próprias funções e futuras carreiras. Essa desconexão representa uma potencial quebra de confiança: se as organizações não comunicarem os seus planos de IA de forma transparente, correm o risco de alienar as equipas que precisam de capacitar.
Os empregadores precisam de ajudar as suas equipas a descobrir os benefícios da IA tanto para as suas funções actuais quanto para a empregabilidade a longo prazo.
Isso inclui oferecer caminhos claros para melhorar as suas competências e usar a IA a seu favor, aproveitando as oportunidades que ela apresenta à medida que os perfis de trabalho se transformam. As organizações devem investir no desenvolvimento de IA onde ele é mais importante e de maneiras que os talentos sintam, vejam e experienciem no seu trabalho diário.
Enquanto os profissionais qualificados ainda estão a decifrar o futuro das suas funções, o mercado já se está a voltar para sistemas de alta autonomia; as vagas para profissionais com skills em “Agente de IA” aumentaram 1.587%, sinalizando uma mudança em direcção à IA autónoma que irá reconfigurar fundamentalmente a execução de tarefas. Em resposta, 52% dos profissionais qualificados já estão a procurar oportunidades para melhorar as suas competências de forma independente, assumindo o controlo da sua relevância no mercado fora dos programas formais oferecidos pelos empregadores.
Eu e a minha equipa: As chefias são fundamentais para a estabilidade
Confiança e colaboração
A confiança no local de trabalho está sob pressão; no entanto, o trabalho continua a ser uma força de equilíbrio num ambiente macro cada vez mais volátil. As equipas colaborativas e inclusivas permanecem críticas para o desempenho, com os gestores a emergirem simultaneamente como âncoras de estabilidade e construtores de confiança para forças de trabalho compostas por cinco gerações, pela primeira vez na história.
Reconstruindo a confiança
Num mundo imprevisível, os locais de trabalho continuam a proporcionar um sentido de comunidade e estabilidade. Perto de três quartos dos talentos (72%) afirmam que o seu local de trabalho consegue fazê-lo com sucesso, embora este sentimento tenha suavizado ligeiramente desde 2025 (79%).
Contudo, a confiança também está a ser pressionada aqui, com a confiança nas lideranças (72%) e entre colegas (76%) a registar um ligeiro declínio desde o ano passado. Em ambos os casos, as gerações mais jovens são menos confiantes do que as mais velhas. A região APAC (Ásia-Pacífico) surge como a região com os níveis mais elevados de confiança, tanto em relação à liderança das suas organizações (77%) como aos seus colegas (81%).
A confiança empresarial também é afectada: mais de nove em cada 10 empregadores estão confiantes no crescimento do seu negócio este ano, mas pouco mais de metade dos talentos sente o mesmo.
Apesar de ligeiros declínios desde o ano passado, mais de três quartos dos inquiridos continuam a sentir que os seus empregadores confiam neles (78%), e 73% sentem-se à vontade para partilhar os seus pontos de vista abertamente.
76% afirmam que podem ser eles próprios (autênticos) no trabalho – um sentimento liderado pelas gerações mais velhas – enquanto o número de pessoas que esconde aspectos da sua personalidade desceu de 62% para 56%. Os Baby Boomers são os mais confiantes em manter-se fiéis a si mesmos, sendo a Geração Z a mais cautelosa.
Ainda assim, a polarização na sociedade em geral tam-bém afecta a forma como nos expressamos no trabalho. 43% dos inquiridos afirmam que evitam activamente discussões políticas, enquanto apenas 30% sentem que falam agora mais sobre política do que há cinco anos.
54% dos empregadores responderam a este desenvolvimento implementando políticas formais ou directrizes sobre o que deve ser considerado um tópico de conversa adequado no trabalho.
Os inquiridos do Sul da Europa foram os mais propensos a afirmar que a sua organização o tinha feito (61%), ao passo que os empregadores da América Latina foram os menos propensos (46%) a ter tais políticas em vigor.
Isto sublinha que a necessidade contínua das pessoas de que o local de trabalho proporcione um ambiente de aceitação social exige que se redireccionem as estratégias de retenção para a manutenção e reconstrução da confiança. A nossa investigação indica que existem dois factores-chave para alcançar este objectivo: o reforço da colaboração entre funções e gerações, e a valorização do papel dos gestores.
Gestores e IA estão a colmatar lacunas
Com o local de trabalho a servir de âncora em marés altas, a relação dos talentos com os seus chefes torna-se um foco renovado. Quase três quartos dos profissionais (72%) afirmam ter uma relação forte com o seu manager, um aumento de oito pontos percentuais face a 2025. As relações são mais fortes nas áreas de TI, finanças e engenharia.
Crucialmente, cerca de dois terços dos talentos (63%) também afirmaram sentir- -se mais ligados ao seu chefe do que à empresa como um todo. Perante este cenário, as pessoas recorrem cada vez mais aos seus chefes em busca de segurança e clareza.
A volatilidade externa leva 60% a procurar apoio junto dos seus managers. Isto deve- -se, provavelmente, ao facto de acreditarem que o seu gestor tem em conta os seus melhores interesses (71%) e por confiarem neles para a sua progressão na carreira (69%, um aumento de dois pontos percentuais em relação ao ano passado).
Contudo, metade dos talentos inquiridos afirma utilizar a IA para obter aconselhamento profissional em vez de recorrer ao seu chefe, sendo os mais jovens quem mais o faz em comparação com os grupos etários mais velhos. Este recurso à IA pode ser explicado pelo facto de a insegurança no emprego estar a impedir uma fatia semelhante (55%) de expor problemas aos seus gestores.
Embora os empregadores devam estar cientes de que a IA se está a tornar um recurso de primeira linha para os colaboradores, a maior oportunidade reside no desenvolvimento do papel dos gestores como arquitectos de confiança para a força de trabalho. Os empregadores já estão a potenciar os gestores nas suas estratégias de retenção: 66% afirmam estar a incentivar activamente os gestores a realizarem reuniões de acompanhamento (check-ins) mais regulares para evitar a saída de talentos. Capacitar os gestores para desempenharem o seu papel como arquitectos de confiança de forma ainda mais eficaz poderá tornar-se vital para as futuras estratégias de talento.
A colaboração como alavanca de produtividade
Outro antídoto para a volatilidade no mundo do trabalho, e não só, é o foco contínuo na colaboração entre indivíduos, equipas e as cinco gerações presentes no mercado de trabalho. Os talentos acreditam que são mais produtivos quando colaboram e têm em conta as opiniões dos outros (78%).
A colaboração multigeracional destaca-se particularmente. 74% dos profissionais afirmam que dependem de pessoas de gerações diferentes para alargar as suas perspectivas. Os trabalhadores reconhecem também o valor das diferentes gerações aprenderem umas com as outras.
Entretanto, 95% dos empregadores destacam a diversidade geracional como um trunfo para a produtividade, e 90% pretendem que a gestão dedique mais tempo a melhorar a colaboração entre equipas.
A falha na promoção da colaboração também cria um risco de retenção. Quase um terço dos talentos (31%) já se despediu de um emprego devido à falta de colaboração, sendo que os trabalhadores que não são administrativos (33%) são ligeiramente mais propensos a afirmá-lo do que os trabalhadores que trabalham em escritório (29%). A maioria dos empregadores (93%) também reconhece um ambiente de trabalho saudável como um factor de retenção prioritário.
Além disso, a colaboração presencial é importante. Apesar dos debates contínuos sobre o regresso ao escritório, quase metade dos profissionais sente que trabalhar no escritório – com a sua equipa – aumenta a sua produtividade (48%), uma conclusão que se aplica a todas as gerações.
Os empregadores também estão alinhados quanto ao valor da colaboração presencial, com 81% a afirmarem que o trabalho remoto ou híbrido tornou a colaboração mais desafiante.
A boa notícia é que a maioria dos talentos acredita que os seus empregadores atingiram o equilíbrio certo. 80% descrevem as suas equipas como colaborativas, enquanto 77% vêem as suas empresas da mesma forma.
Para além da ligação humana, a colaboração está a tornar- se uma necessidade técnica, com a procura por Formadores de IA (+247%) e Engenheiros de Prompt (+97%) a disparar, e a mobilidade nestas funções a ultrapassar os 50%. As equipas de IA mais eficazes estão agora a operar como redes fluidas, em vez de silos estáticos.
Eu: A nova definição de sucesso pessoal
Recalibrando o sucesso
A volatilidade económica e um mercado de trabalho mais exigente tornaram os talentos mais cautelosos na gestão das suas carreiras. Ainda assim, estes não estão a abandonar o que realmente lhes importa; pelo contrário, estão a redefinir o sucesso num ambiente cada vez mais imprevisível. Isto significa priorizar objectivos pessoais, estilos de trabalho e percursos de carreira – sejam eles tradicionais e lineares ou mais diversificados.
Para os empregadores, o desafio passa por equilibrar as necessidades do negócio com a necessidade de agência individual e autonomia de cada colaborador.
Traçando o seu próprio caminho
Com o trabalho a actuar como uma comunidade forte e aglutinadora nestes tempos voláteis, as pessoas continuam a sua procura por serem fiéis a si mesmas e por terem o controlo das suas vidas profissionais.
57% dos trabalhadores administrativos sentem-se mais empenhados e produtivos quando podem ser eles próprios (autênticos), e 96% dos empregadores afirmam apoiar esta postura. Os talentos devem poder confiar que o seu ambiente é suficientemente inclusivo para os aceitar como são. Isto é fundamental, pois quase um terço dos inquiridos (27%) já se despediu de um emprego por não poder ser autêntico, com os talentos da Geração Z (34%) a sentirem isto de forma particularmente vincada.
A procura de autenticidade no local de trabalho está também ligada à forma como os talentos desejam moldar as suas carreiras. Tal como as funções tradicionais se estão a tornar mais fluidas, também o apelo das carreiras lineares e convencionais está a desaparecer, à medida que os trabalhadores priorizam cada vez mais a variedade, a autonomia e a autodeterminação. No entanto, existem várias nuances a considerar.
Os empregadores afirmam que priorizam a experiência e a contratação baseada em competências em detrimento das qualificações formais (87%), e consideram que os percursos de carreira lineares e tradicionais – uma carreira/ empresa com promoções regulares – estão ultrapassados (72%).
Quase dois em cada cinco talentos (38%) concordam, afirmando que não querem uma carreira linear, preferindo, em vez disso, experienciar diferentes funções numa variedade de sectores. No entanto, uma fatia comparável (41%) ainda deseja um percurso de carreira tradicional.
Os profissionais não estão apenas a redefinir as suas jornadas de carreira, estão também a questionar o modelo tradicional de trabalho a tempo inteiro como a forma preferencial de trabalhar.
Ao analisar os talentos a nível global em todos os tipos de trabalho, embora 53% ocupem actualmente um cargo a tempo inteiro, apenas 29% afirmam que uma única função a tempo inteiro é o seu regime de trabalho preferencial. Em vez disso, para quase um quinto dos inquiridos, o modelo de trabalho preferido é um cargo a tempo inteiro complementado por um projecto paralelo ou horas adicionais (18%).
O trabalho por conta própria surge em terceiro lugar, com 11% – quase o dobro da percentagem de talentos globais que trabalham actualmente por conta própria (6%)– seguido por cargos a tempo parcial (11%) e cargos a tempo parcial com um projecto paralelo (10%).
Tanto os actuais trabalhadores a tempo inteiro como os a tempo parcial demonstram uma forte preferência por adicionar um projecto paralelo aos seus regimes de trabalho actuais.
Esta tendência sugere que os profissionais não procuram apenas fontes de rendimento adicionais, mas também novas e mais variadas formas de ganhar a vida.
Ficar pelo equilíbrio entre vida profissional e pessoal, sair pelo salário
À medida que redefinem a sua relação com o trabalho, os talentos priorizam cada vez mais a autonomia e os resultados em detrimento do tradicional horário das nove às 17.
Embora actualmente condicionados pelas circunstâncias do mercado, a flexibilidade e o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal são essenciais para esta nova definição de trabalho.
Embora o salário atraia os talentos (81%) acima de qualquer outra consideração, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal (46%) é o principal motivo para permanecerem na função actual, superando a segurança no emprego e a remuneração/ benefícios (23% cada).
A percentagem daqueles que afirmam que o seu trabalho oferece um bom equilíbrio vida- -trabalho caiu ligeiramente, de 79% para 77%, com os Baby Boomers a registarem os níveis mais elevados entre todas as gerações e a Geração Z os níveis mais baixos (69%).
Sem surpresa, com uma abordagem mais cautelosa quanto à mudança de emprego, os pedidos por trabalho flexível subiram de 45% em 2025 para 48% este ano.
No entanto, a percentagem daqueles cujos empregos oferecem flexibilidade em termos de horários – “Consigo controlar quando trabalho” – desceu ligeiramente de 65% para 62% desde o ano passado.
Os trabalhadores que não trabalham em escritório (60%) continuam a ter menos liberdade sobre quando trabalham do que os seus colegas de escritório (65%). Entre gerações, os Baby Boomers sentem que têm mais liberdade na escolha do seu horário de trabalho (66%) do que os colegas mais jovens, especialmente a Geração Z (59%).
Quanto ao local de trabalho, 34% dos inquiridos concordaram que os empregadores se tornaram mais rigorosos quanto à obrigatoriedade de presença no escritório, um escrutínio sentido de forma mais aguda pelos Millennials (38%).
Estas imposições de regresso ao escritório estão a afectar visivelmente a autonomia de localização das pessoas – o local onde trabalham – que desceu de 60% em 2025 para 53%.
No entanto, o trabalho flexível é apenas parte da equação, uma vez que os talentos procuram uma autonomia mais abrangente na execução do seu trabalho. Um exemplo disso é a flexibilidade na escolha dos projectos em que participam, algo que mais de metade dos profissionais (56%) afirma conseguir fazer. Isto baseia-se, provavelmente, nas fortes relações de confiança que os trabalhadores mantêm com os seus gestores e com a liderança, o que gera elevados níveis de confiança na produtividade independente.
Contudo, para os empregadores, esta busca por maior autonomia, embora considerada positiva, coloca novos desafios no que toca à facilitação de uma maior independência.
Autonomia é o novo cartão de fidelidade
À medida que uma maior autonomia na execução do trabalho se torna central para os talentos, os empregadores precisam de equilibrar esta prioridade com a manutenção do controlo sobre os resultados. Embora os empregadores acreditem que uma maior autonomia leva a um maior empenho, produtividade e retenção na sua organização (72% concordam), as suas atitudes perante diferentes tipos de autonomia variam.
Quase dois terços (63%) afirmam que a sua organização permite que os talentos definam o seu próprio local de trabalho; no entanto, 81% não permitem que os trabalhadores definam os seus próprios horários.
Os empregadores também receiam que uma maior autonomia possa levar a desafios na colaboração e comunicação (42% concordam; 58% discordam). Mais de metade dos inquiridos sentiu que os colaboradores esperam demasiada autonomia no ambiente de trabalho (53% concordam; 47% discordam).
Os empregadores devem colmatar esta lacuna de controlo,uma vez que o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e a flexibilidade são motivadores fortíssimos para os talentos permanecerem numa função, mesmo quando outros factores – como o salário – são menos competitivos.
Apesar das condições económicas voláteis, registou-se um ligeiro aumento, face ao ano passado, no número de inquiridos que se despediram de um emprego por este não se ajustar à sua vida pessoal, subindo de 37% para 39%. Houve também uma pequena subida no número de profissionais que saíram devido à falta de flexibilidade, passando de 31% para 34%. Um quarto dos inquiridos afirmou ter-se demitido por falta de independência para trabalhar nos seus próprios termos, como definir a sua própria agenda ou satisfazer requisitos de trabalho pessoais, tais como o trabalho flexível ou remoto.
Entre as diferentes gerações, a Geração Z foi a mais propensa a despedir-se por estes motivos.
Embora o salário tenha surgido como o principal motivo para mudar de emprego, muitos profissionais também não considerariam aceitar um novo trabalho se não houvesse flexibilidade quanto ao local ou ao horário (ambos com 43%).
Esta busca por autonomia é cada vez mais utilizada como uma alavanca estratégica por aqueles que detêm maior influência no mercado. Os talentos em mercados com alta densidade de IA, como a Malásia e os EUA, por exemplo, registam a maior “abertura” a novas oportunidades (60% e 49%, respectivamente).
As organizações têm a oportunidade de melhorar a retenção ao agirem sobre a ligação entre autonomia e agência que os talentos tanto valorizam. Enquanto os empregadores ainda vêem frequentemente os locais de trabalho através da lente de processos e funções estabelecidas, os talentos têm uma perspectiva muito mais fluida sobre o seu trabalho. A solução não passa pelo compromisso, mas sim pelo redesenho do trabalho, de forma a manter os líderes no comando, dando simultaneamente aos talentos a liberdade de que precisam para sobressair, manterem-se empenhados e permanecerem na empresa.
Consulte este estudo completo e outros no site da Randstad Portugal em http://www.randstad.pt/randstad-research/
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 240 de Março de 2026
