Ó espelho meu, será a minha equipa tão boa como eu?

Por Maria João Guedes, Professora do ISEG, Universidade de Lisboa, co-coordenadora do Women on Boards – Portugal e do XLAB-Behavioural Research Lab

Nos últimos anos tem-se assistido ao crescente interesse pelo modo como funcionam as equipas de gestão de topo e como as suas dinâmicas afetam a performance das empresas. De igual modo, tem-se procurado perceber de que modo (algumas) características de personalidade do/a Chief Executive Officer (CEO) da empresa moldam as decisões e o comportamento dessas equipas de gestão de topo. A característica de personalidade do/a CEO que tem sido mais reconhecida e estudada é o narcisismo.

Entende-se por narcisismo o amor próprio excessivo, admiração e atenção exagerada para consigo mesmo/a. Os/as narcisistas são obcecados/as por poder e reconhecimento e tendem a sobrestimar as suas capacidades e realizações. Será que esta característica do/a CEO se reflete no modo como a equipa de gestão de topo opera e, por conseguinte, nos resultados que a empresa alcança?

O/a CEO pode ser ao mesmo tempo carismático/a e inspirador/a, mas também pode resistir ou mesmo desvalorizar a opinião dos outros (incluindo da sua gestão de topo) por sentirem que o seu ego pode estar ameaçado. Neste sentido, duas diferentes sub-dimensões narcisísticas – da admiração e da rivalidade narcisística- podem influenciar o funcionamento da equipa de gestão de topo de maneiras muito diferentes. Terão estas diferentes sub-dimensões impactos diferentes na performance da empresa?

Por um lado, a dimensão da admiração está relacionada com a disposição do/a CEO narcisista para trabalhar com a sua equipa, que o/a admira e reconhece as suas capacidades. Juntos tentam alcançar o sucesso. Por exemplo, o/a CEO pode repartir as tarefas pelos membros mais qualificados ou, por vezes, recorrer a equipas externas de consultoria, de académicos/as ou outros/as especialistas ou mesmo exercer a sua influência social para facilitar a credibilidade das suas ações pois isso permite-lhe alcançar melhores resultados para a empresa e, claro, esperando elogios da equipa e ficando tal sucesso associado a si.

Pelo contrário, a dimensão da rivalidade pode mitigar estes efeitos positivos alcançados. Os/as narcisistas, no seu caminho de procura de reconhecimento e admiração, podem tornar-se instáveis e vulneráveis, tendo, assim, flutuações que estão condicionadas ao contexto envolvente. Esta inconstância faz com que possam ficar insensíveis com os demais pois estão apenas focados em si mesmos/as e não na empresa que gerem. Esta situação é agravada quando existe o sentimento que os membros da equipa não são merecedores da sua atenção por não se igualarem ao seu (exagerado) valor.

Ou seja, quando o contexto interpessoal é positivo, os/as narcisistas tendem a reforçar as relações com as equipas mas em contextos negativos podem sentir-se ameaçados/as e adotam uma postura de autoproteção e acabam por trabalhar em prol de si próprios/as e contra a equipa. Por exemplo, podem minar a coordenação de uma subequipa pois sentem-se ameaçados/as com o sucesso dessa equipa e com o que isso representa para a sua posição de liderança na empresa. Pelo exposto, a performance das empresas depende do modo como o/a CEO narcisista atua em determinada situação.

Para testar estas premissas, fiz parte duma equipa que analisou 64 CEO (11 mulheres; 53 homens) de empresas Portuguesas não cotadas. Os resultados deste estudo (disponível em https://doi.org/10.1080/1359432X.2021.1926989) mostram que existe uma relação positiva entre a performance e a dimensão da admiração. Quando o/a CEO têm scores elevados da dimensão narcisística de admiração, a performance das empresas (medida pela rendibilidade das vendas) era maior. Contudo, não se verificou qualquer efeito na dimensão rivalidade. Este estudo mostra que a personalidade dos/as gestores/as importa, mas o seu efeito na performance apenas é registado quando o/a CEO consegue que a sua equipa o/a veja com alguém que admiram e estão dispostos a seguir. Ou seja, a presença de uma liderança mais positiva e determinada melhora o fluxo de informações entre os membros da equipa de topo e aumenta a credibilidade entre membros e a confiança uns nos outros.

Em suma, se o/a CEO vir a sua equipa como um modo de contribuir para o seu sucesso, as empresas até podem ganhar com isso. Mas será que os investidores estão dispostos a deixar as suas empresas nas mãos de quem, no final, procura a glorificação e admiração pessoal? Até quando a empresa em que exercem funções pode servir os seus propósitos? Por fim, estará a equipa disposta a lidar com a agenda pessoal do/a CEO e (potencialmente) subjugar as suas próprias carreiras? Lidar com CEO narcisísticos/as pode tornar-se extenuante e acabar por se perder os resultados desejados no final.