Despoletar um processo de otimização de custos

Por Pedro Amendoeira, partner da Expense Reduction Analysts

Existem várias razões para uma organização se debruçar sobre os seus custos e despoletar um processo da sua revisão. Em contrapartida, existem poucas para não o fazer, ainda que a principal seja muito forte: o conforto.

Uma organização que está confortável com os resultados atingidos tem pouca motivação para a mudança, ainda para mais quando se sabe que um processo de redução de custos implicará sempre alguma mudança além do simples preço – seja de fornecedores, de produtos ou processos.

O problema é que o conforto de hoje rapidamente se torna no lastro de amanhã, quando algum fator interno ou externo põe em causa os alicerces do sucesso. Nessa situação, a empresa passa a ter dois desafios: descobrir mais dinheiro e reverter a cultura de conforto instalada.

Quais são os acontecimentos mais habituais que motivam as empresas a focar-se na redução de custos?

• Quebra de vendas – pode surgir por muitas razões, além de uma crise económica global ou dos principais mercados de destino. A entrada de novos concorrentes diretos, de produtos substitutos, da valorização ou desvalorização de moedas, o surgimento de tecnologias disruptivas da produção ou do consumo, o excesso pontual de stocks nos clientes, , são todos eles fatores de risco.
• Aumento dos custos – quando a inflação, seja global ou localizada nos principais fatores de produção, faz aumentar os custos, surge naturalmente um alarme geral. O aumento das taxas de juro pode também caber nesta categoria.
• Dificuldades de tesouraria – havendo pouco dinheiro disponível nas contas bancárias, uma das melhores e mais rápidas formas de inverter essa situação é reduzir custos, com a vantagem adicional de tornar as contas da empresa mais atraentes para a banca ou investidores. Dependendo do ciclo de tesouraria, o crescimento de vendas pode agravar ainda mais a situação de muitas empresas. Outras formas de melhorar a tesouraria (como a redução de stocks, a renegociação de prazos de pagamento ou de recebimento), com frequência serão momentâneas e podem ter impactos negativos. Tendo menos stocks as vendas poderão cair, tal como se forçarmos os clientes a que nos paguem mais rapidamente. Por outro lado, pagando mais tarde aos fornecedores, ficamos menos atrativos como clientes.
• Pressão hierárquica – quando o nível acima, seja um novo CEO, chefe de divisão ou, mesmo, a empresa-mãe, traz esta prioridade para a primeira
• Pressões orçamentais – existindo incerteza sobre o cumprimento do orçamento, há uma tendência grande para olhar para o lado dos custos e tentar ir aí buscar as margens que as vendas não A poupança de custos pode funcionar como uma almofada de segurança.
• Fusões e aquisições – quando uma empresa, quer compradora, quer vendedora, fica numa situação similar a alguém solteiro que busca uma nova relação amorosa: existe um incentivo claro para emagrecer as contas de custos e tornar-se mais A parte vendedora obterá propostas melhores, a compradora, melhores condições de financiamento da operação. Após a operação de aquisição ser concluída, existem oportunidades de redução via sinergias, de extensão das melhores condições dos fornecedores de uma das partes à outra ou da eliminação de produtos ou serviços duplicados.

Muitas empresas vivem como os ratinhos que saltam entre duas rodas – durante alguns anos correm sem parar na roda das vendas. Quando alguma das situações descritas ocorre, salta tudo para a roda dos custos, até que a pressão se reduza e voltem todos a saltar para a primeira roda.

Noutras organizações existe uma cultura presente de olhar para os dois lados da demonstração de resultados, fazendo da otimização de custos uma constante. Nessas, há um entendimento claro de que é impossível que todo o conhecimento resida dentro da empresa, procurando inputs externos que possam enriquecer a cultura empresarial de melhoria contínua.