As diferentes perspectivas e visões da Ambidestria Corporativa (Parte 2)

Por Luis Rasquilha, CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem (Research, Consulting, Business School, Online, Club), Professor da Fundação Dom Cabral, Hospital Albert Einstein

A Visão da Arthur D Little

Em mercados competitivos, as empresas precisam adotar dois conjuntos de recursos que são frequentemente vistos como opostos completos – eles têm que ser rápidos e criativos, ao mesmo tempo que são produtivos e orientados para a escala.

O conceito de organização ambidestra oferece novos e tangíveis e respostas equilibradas para este dilema gerencial mais urgente. Com base em percepções e discussões aprofundadas criou-se uma tela de desenvolvimento organizacional ambidestra que ajuda a administração a responder a três perguntas simples:

1. Onde está minha organização atualmente em termos de seu conjunto de capacidades organizacionais?
2. De quais capacidades organizacionais meu negócio precisa, considerando tanto o contexto estratégico quanto os requisitos de negócios?
3. Que tipo de caminho de desenvolvimento organizacional é necessário para construir um equilíbrio sólido entre escala e produtividade e velocidade e criatividade?

O benefício mais óbvio e tangível dessa tela organizacional é que ela permite que as equipes de gerenciamento discutam as questões de desenvolvimento da organização em uma linguagem comum e tomem decisões sobre os objetivos de desenvolvimento e as prioridades de transformação da organização.

Ambidestria como um novo arquétipo organizacional

As empresas podem ser definidas como “ambidestras” quando continuamente resolvem o trade-off entre ser rápidas e criativas e orientadas para a escala e produtivas.

Como tal, eles estabelecem um equilíbrio caracterizado por uma forte ênfase em ambas as dimensões (O’Reilly III, C. & Tushman, L., 2004). A grande maioria das empresas concentra-se em qualquer uma das dimensões, mas são raras as que conseguem se destacar em ambas.

Negócios com ênfase em velocidade e criatividade possuem fortes capacidades que permitem antecipação, inovação e adaptação. Isso se traduz em atributos corporativos, como visão e previsão, inspiração e paixão e tentativa e erro.

Pelo contrário, empresas que se destacam na dimensão de escala e produtividade demonstram fortes capacidades quando se trata de planejamento, bem como otimização e controle, resultando em atributos como formalização e conformidade, controle e monitoramento e histórico e experiência.

Como criar vantagem organizacional na era da ruptura

O corpo de conhecimento existente sobre os princípios ambidestros (por exemplo, Duncan, 1976; março, 1991; O’Reilly III, C. & Tushman, L., 2004) fornece uma estrutura acadêmica convincente, mas não consegue torná-la acionável dentro de uma realidade (contexto) corporativo.

Para superar isso, desenvolveu-se uma tela de desenvolvimento de organização ambidestra que se estende de seis dimensões de design a 72 recursos específicos.

Seu ponto de partida consiste em seis dimensões de design principais, que formam pares que se aprimoram mutuamente. Estes são:

• Direção e Transformação – o motor que impulsiona o desempenho e a mudança;
• Pessoas e cultura – a cola que mantém uma organização unida;
• Estrutura e processos – o hardware de uma organização;

Cada uma das dimensões é dividida em elementos de design, que, por sua vez, são compostos por um conjunto de recursos. Esses são os menores elementos dos sistemas organizacionais. Eles constituem a forma como a organização pensa, sente e age.

Esta abordagem provou ser uma ferramenta altamente valiosa para analisar as capacidades organizacionais, discutir esses aprendizados com líderes e funcionários, definir a meta para o desenvolvimento organizacional e derivar etapas claras e viáveis ​​para melhorar a organização no nível de capacidades individuais.

Existem dois sistemas organizacionais distintos: escala e produtividade (em azul) e velocidade e criatividade (em vermelho).

Cada sistema é definido por capacidades de reforço bem estabelecidas nas dimensões Pessoas e Cultura e Estrutura e Processo.

• O sistema de escala azul e produtividade é caracterizado por fatores como liderança transacional e formalizada e habilidades profissionais como competências essenciais, colaboração interna orientada por equipes hierárquicas e multifuncionais e gerenciamento de processo padronizado.
• Em contraste, o sistema vermelho de velocidade e criatividade demonstra liderança capacitada e transformacional, autogestão e habilidades de autodesenvolvimento como competências centrais, com uma configuração organizacional que é centrada no mercado e no cliente.

1. As-is (capacidades existentes):

• Este é um modelo bem estabelecido de escala e produtividade, composto de capacidades distintas dentro das dimensões de Processo e Estrutura e Pessoas e Cultura. Tudo isso apoia uma meta de negócio focada em eficiência e otimização. Isso é espelhado por uma camada de Orientação e Transformação que apoia a tomada de decisões com base em dados e pensamento racional, gerencia as operações com base no desempenho das pessoas e executa a transformação por meio de estruturas temporárias.

2. To-be (capacidades adicionais para fortalecer e desenvolver):

• O objetivo é aumentar a resiliência do negócio, complementando o conjunto de habilidades existentes com capacidades de velocidade e criatividade, permitindo que o negócio responda adequadamente a interrupções externas. Isso significa aproveitar as oportunidades emergentes com base em recursos que oferecem suporte à inovação e flexibilidade ao longo do eixo velocidade e criatividade. Esses novos recursos precisam ser espelhados na abordagem de Direção e Transformação da organização. Para essa empresa específica, isso significa desenvolver uma visão compartilhada, gerenciando o desempenho com base em diretrizes e valores e motivando por meio da inspiração.

• Garanta o alinhamento com a visão e a direção;
• Alinhe a modelagem da organização com a direção;
• Crie espaço para inovação disruptiva dentro da organização
• Explore mercados adjacentes;
• Implemente um modelo de governança dedicado, compreendendo órgãos de direção de transformação específicos e um processo de tomada de decisão rápido;
• Investa nas pessoas e desenvolver a cultura certa.
• Adicionar recursos ágeis e criativos a um modelo de negócios e de organização focado na produtividade requer:
  • (i) uma iniciativa holística que aborda todas as partes do modelo de organização;
  • (ii) líderes seniores determinados a melhorar e adaptar seu comportamento pessoal e de equipe de liderança e cultura de tomada de decisão para permitir o novo normal;
  • (iii) “lanchas” dedicadas estabelecidas dentro da organização para desenvolver, conduzir e mostrar o novo padrão organizacional.

A resiliência organizacional está emergindo como uma fonte importante de vantagem competitiva na era da hiper-competição e da ruptura.

O desenvolvimento organizacional, portanto, precisa se tornar uma prioridade para o CxO.

Uma nova geração de líderes entende que vencer exige que as organizações ambidestras adotem escala e produtividade e velocidade e criatividade.

A grande maioria das organizações ainda não atingiu esse novo equilíbrio – e a maioria nem começou sua jornada. Mesmo assim, todos os líderes seniores, executivos e equipes de desenvolvimento organizacional expressam a necessidade de abordar os dilemas organizacionais que estavam enfrentando.

Consequentemente, a maioria das empresas não explorou potencial elevado.

Encontrar o seu equilíbrio organizacional único requer um novo pensamento em relação ao desenvolvimento organizacional:

1. Entenda que cada organização é diferente, com necessidades específicas que exigem respostas mais complexas do que uma abordagem ou / ou pode fornecer. Não existe mais solução mágica para o desenvolvimento organizacional.
2. Adote uma abordagem modular, usando capacidades organizacionais para construir um sistema de auto-reforço.
3. Orientar o desenvolvimento da organização com um forte vínculo com a estratégia. Além desses três princípios, é essencial que os líderes reconheçam que suas culturas de tomada de decisão, bem como o comportamento de liderança, determinam de forma crítica a capacidade de suas organizações de se tornarem ambidestras. Apenas uma camada de direção e transformação equilibrada, refletida na liderança da organização, permite uma combinação de diferentes sistemas sob o mesmo teto organizacional.

A visão da BCG

Para muitas empresas, a crescente complexidade no ambiente de negócios exige que se sobressaiam simultaneamente em eficiência e inovação. Existem quatro abordagens distintas para a ambidestria: separação, troca, auto-organização e ecossistemas externos. A adequação de cada abordagem depende da diversidade e dinamismo do ambiente específico da empresa

A Visão da integrative Innovation

A partir de discussões e leituras frequentes, percebemos o seguinte: Agilidade e Ambidestria podem ser consideradas duas capacidades organizacionais distintas e aspetos de design para empresas à prova do futuro que muitas vezes se misturam ou até mesmo confundem:

• Agilidade: capacidade organizacional de lidar com a incerteza e adaptar o negócio principal de uma empresa às mudanças (rápidas) no ambiente de mercado.
• Ambidestria: Capacidade organizacional de desenvolver novos negócios (Exploração) executando negócios existentes (Exploração) em paralelo. Ambos os recursos podem apresentar alguma sobreposição, mas podem basicamente ser considerados independentes um do outro: uma empresa pode ser altamente ágil sem ambidestria e vice-versa.

Ao caracterizar as empresas ao longo dessas duas dimensões, quatro tipos básicos de organizações podem ser distinguidos:

1. Organização preparada para o futuro: combinando Agilidade com Ambidestria
2. Organização ágil: combinando Agilidade com potencial de crescimento em Ambidestria;
3. Organização ambidestra: combinando Ambidestria com potencial de crescimento em Agilidade;
4. Organização não preparada para o futuro: sem Agilidade e sem Ambidestria.

Aprendizados

Enfrentando incertezas crescentes, ritmo de mudança e interrupção em combinação com tempos de vida cada vez menores dos modelos operacionais e de negócios, as empresas preparadas para o futuro (a ser) são inevitavelmente forçadas a construir e combinar capacidades ágeis e ambidestras.

A agilidade e a ambidestria em conjunto permitem que as organizações protejam com êxito os negócios principais (Defesa), ao mesmo tempo que elaboram negócios futuros, destinados a estender ou substituir os existentes (Ataque).

As empresas que carecem de ambas as principais capacidades organizacionais devem ser consideradas como insustentáveis ​​para o futuro. Eles correm o risco de perecer mais cedo ou mais tarde – a menos que comecem a construí-los com todo o esforço e velocidade.

O próximo artigo será dedicado à Visão da Inova Consulting que construiu uma metodologia que se adequa à jornada ambidestra e dá pelo nome de Business Pulse (cujo White paper encontra no link