Por Acácio Ferreira, Diretor de Credit and Surety, da Willis Towers Watson
Durante décadas, gerir risco político significava sobretudo vigiar o que se passava longe: golpes de estado em economias emergentes, expropriações em ditaduras instáveis, guerras civis em regiões periféricas. Hoje, essa visão já não chega. Para qualquer empresa com operações internacionais, o risco mais difícil de gerir pode estar, precisamente, dentro de portas.
A tentação de olhar para o risco político como algo exterior, associado a paisagens distantes e claramente instáveis, sempre foi confortável. Permitia às multinacionais pensar-se como entidades neutras, “cidadãs do mundo”, que navegam entre jurisdições sem nunca se confundirem com nenhuma delas. Essa narrativa está cada vez mais insustentável. A polarização política dentro dos próprios países de origem, as tensões comerciais entre grandes blocos económicos e a multiplicação de ataques a infraestruturas críticas tornaram o risco político um fenómeno tão doméstico quanto internacional.
Basta olhar para o que aconteceu com as tarifas comerciais nos últimos anos. Não foi uma guerra distante que mais perturbou as cadeias de abastecimento globais, foi a imprevisibilidade de decisões tomadas em capitais aparentemente estáveis, com efeitos imediatos sobre custos, margens e decisões de investimento em setores que nada tinham a ver com a disputa original. Produtores que perdem acesso a um mercado procuram outro; esse reencaminhamento de fluxos comerciais cria, por sua vez, novas pressões competitivas em geografias que se julgavam protegidas. O risco político deixou de ser um evento isolado para se tornar uma condição estrutural da economia global.
Quando a fronteira entre segurança nacional e negócio desaparece
Há ainda um segundo fenómeno que merece atenção: a chamada “zona cinzenta”, esse espaço ambíguo entre a paz e o conflito declarado, onde ataques a cabos submarinos, redes elétricas ou sistemas informáticos ocorrem sem reivindicação clara de autoria. Estas ações já não visam apenas Estados; visam, cada vez mais, empresas privadas, que se tornam alvos colaterais, ou mesmo diretos, de disputas geopolíticas que não escolheram travar.
Esta realidade obriga a repensar a própria fronteira entre risco de segurança nacional e risco comercial. Quando uma empresa de logística vê os seus sistemas atacados por suspeita de retaliação política contra o seu país de origem, deixa de fazer sentido tratar esse incidente como um problema puramente técnico ou operacional. É, também, um problema geopolítico, e deve ser gerido como tal, com a mesma atenção dedicada tradicionalmente a riscos de mercado ou de crédito.
Esta mudança coloca as multinacionais perante um dilema incómodo: até que ponto devem alinhar-se com os interesses de segurança nacional dos países onde estão sediadas, mesmo quando isso implica custos acrescidos ou perda de competitividade noutros mercados? Não há resposta fácil. Mas a ideia de uma empresa completamente neutra, equidistante de qualquer lealdade nacional, parece cada vez mais uma ficção confortável, difícil de sustentar num mundo de boicotes, controlos à exportação e políticas industriais estratégicas.
Repensar a estrutura, não apenas a cobertura do risco
A resposta tradicional ao risco político sempre passou por instrumentos de mitigação: seguros, diversificação geográfica, relações diplomáticas, mecanismos legais internacionais. Existem soluções de cobertura de risco político especialmente concebidas para proteger investimentos, ativos e transações internacionais contra expropriações, restrições cambiais, violência política ou incumprimentos. Esses instrumentos continuam a ser indispensáveis, mas começam a revelar-se insuficientes para um cenário em que o próprio modelo de negócio pode ter de ser redesenhado.
Não é por acaso que cada vez mais organizações ponderam seriamente separar operações entre diferentes blocos geopolíticos, criando estruturas independentes para mercados que, no passado, funcionavam de forma integrada. Esta não é uma decisão tomada com leveza; implica custos elevados, perda de sinergias e complexidade acrescida. Mas é, também, um sinal claro de que a globalização sem fronteiras políticas, tal como a conhecemos nas últimas três décadas, está a dar lugar a um modelo mais fragmentado, onde a geografia volta a importar.
Para as empresas portuguesas com ambições internacionais, e mesmo para as que já operam em mercados externos há anos, a lição é clara: gerir risco político deixou de ser uma função de retaguarda, confinada a relatórios anuais de compliance. Tornou-se uma questão estratégica de primeira linha, que exige presença ao mais alto nível de decisão e uma capacidade de antecipação que, até há pouco tempo, poucas organizações julgavam necessária.