Por Gonçalo Coelho de Carvalho, Especialista em Estratégia e doutorado em gestão empresarial aplicada
Modelos de negócio devem ser “substituídos” ou modificados, adaptados ou reinventados, mas requerem ágeis capacidades.
Globalização, competitividade, escolhas estratégicas e design organizacional são fenómenos complexos no mundo atual. E a digitalização trouxe flexibilidade aos negócios, mas também acelerou o ritmo da concorrência. Tarefas como calibrar ameaças rivais, cultivar consciência cultural, registar patentes e desenvolver um portefólio de capacidades organizacionais distintivas, devem ser realizadas mais rapidamente e com menos espaço para erros.
Em mercados com efeitos de rede, a necessidade das organizações para avançarem rapidamente deve ser equilibrada com a necessidade de análise meticulosa e experimentação cuidadosa. Compreender conceitos ao nível de sistemas e processos inovadores pode ajudar os gestores a construir organizações robustas, coerentes e estratégias eficazes.
O modelo de negócio é assim visto como o esqueleto em torno do qual uma empresa estrutura uma organização, constrói capacidades dinâmicas e formula estratégias para que a empresa possa entrar num mercado que ambiciona alcançar e liderar.
O modelo de negócios da empresa descreve a arquitetura dos mecanismos para criar, entregar e captar o valor que uma empresa usa. Contudo, a essência de um modelo de negócio é definir como a empresa entrega valor aos clientes e os atrai para pagar pela sua proposta de valor, convertendo pagamentos em lucros.
Um modelo de negócio, para ser robusto, deve incorporar um profundo entendimento das necessidades do cliente e dos recursos tecnológicos e organizacionais, que podem responder a esses requisitos e hibridizar outros modelos de negócio.
Compreender os atuais modelos de negócio no trabalho e no mercado é fundamental e os elementos de um modelo de negócio devem reforçar-se mutuamente. Devem evoluir e mudar em resposta à concorrência, à ameaça da imitação ou a outras mudanças fora da empresa.
No longo prazo, os modelos de negócios precisam de ser “substituídos” ou modificados, adaptados ou reinventados, mas requerem ágeis capacidades. Porém, a introdução de um novo modelo de negócio numa organização existente costuma ser difícil e pode exigir até uma unidade organizacional separada.
O design e a implementação de um modelo de negócio exigem fortes recursos de deteção, compreensão e apreensão de oportunidades e de transformação.
As necessidades do cliente devem ser identificadas, os produtos desenvolvidos como construção da oportunidade latente, os mecanismos de receita e preço projetados e as lacunas de capacidade fechadas. Essas ações não são únicas e devem ser processos de aprendizagem contínua que ajudem a ajustar continuamente o modelo de negócio para manter a vantagem competitiva da organização. E as falhas devem ser assumidas, analisadas e usadas como trampolim para novas aprendizagens.
As inovações não existem separadamente e interagem ou competem entre si. Mudar um elemento de um modelo de negócio (por exemplo, canais de distribuição) requer mudar outros (por exemplo, interação com o cliente, preços, etc.).
E as empresas não vão isoladas para o mercado. Na maioria dos casos, os seus produtos e serviços tornam-se mais valiosos para os clientes quando combinados com produtos e serviços de outras empresas.
Os gestores de hoje devem pensar de forma sistemática e abrangente. Aqueles que entendem e implementam conceitos ao nível de sistemas e processos, como modelos de negócio, capacidades dinâmicas e inovações de valor, têm maior probabilidade de alcançar o sucesso.
Detetar, compreender e reconfigurar capacidades que a empresa precisa para se alinhar com os mercados em mudança, não permite apenas que ela sobreviva, mas também que se adapte a um contexto de negócios em mudança. Desenhar um modelo de negócio mal ajustado não levará ao sucesso. Mas alinhá-lo e adaptá-lo a um segmento de mercado e construir uma dimensão inimitável contribuirá para obter vantagem competitiva.
Como outros tópicos interdisciplinares, os modelos de negócio são frequentemente mencionados, mas raramente avaliados e, portanto, muitas vezes incompreendidos. Não é surpreendente ver grandes conquistas tecnológicas fracassarem comercialmente porque pouca ou nenhuma atenção foi dada ao seu modelo de negócio para se direcionar adequadamente ao seu mercado.
Um bom modelo de negócio, por meio de escolhas objetivas, liberta recursos que podem ser dedicados ao desenvolvimento de negócios futuros que podem ajudar a atingir prioridades estratégicas gerais.
A força dos recursos da empresa é eficaz quando as mudanças no modelo de negócio são traduzidas em transformação organizacional. Desde que o novo modelo de negócios não seja um objetivo impossível para os negócios existentes, excelentes recursos de orquestração de ativos serão necessários para gerir com eficácia as novas estruturas de negócios juntamente com as operações existentes.
O bom modelo de negócio depende tanto da intuição quanto da análise. Exige profundo conhecimento das necessidades do cliente, agilidade e desenvolvimento tecnológico e organizacional. Os seus recursos devem responder a estas necessidades e o alinhamento e a consistência são desejáveis.
A análise estratégica deve estar ligada ao modelo de negócio e vice-versa e deve ser adaptada a estratégias e ativos que dificultem a imitação – os pioneiros devem aprender rapidamente, identificar o segmento de clientes e as competências de reengenharia são um componente importante. A identificação e a leitura de oportunidades, o empreendedorismo e a flexibilidade destacarão aspetos de inovação e implementação de modelos de negócio.
É relevante referir que a empresa deve ser vista especificamente como cercada por atividades de pesquisa para identificar e calibrar oportunidades. É claro que não existe uma maneira certa de fazer isso. E uma vez que as oportunidades são sentidas, identificadas e compreendidas, devem ser exploradas e construídas.
As decisões estratégicas mais importantes giram em torno do modelo de negócio e do momento dos investimentos em relação ao surgimento do design dominante e dos padrões da sua indústria. E uma empresa que pode lucrar com a inovação pode naturalmente permitir o reinvestimento, não apenas em marketing, mas também em outras invenções e descobertas.
Então, como é que as empresas podem desenvolver novos produtos, serviços e modelos de negócio no contexto atual? Como uma empresa pode “selecionar” oportunidades de investimento? Como a empresa se renova, se adapta e molda o seu contexto para sustentar a sua capacidade de agregar valor aos seus clientes e obter retorno sobre o seu custo de capital? São questões de imensa relevância neste contexto.
Segundo o estado da arte nesta matéria, as empresas que são capazes de criar valor por longos períodos de tempo, moldam, adaptam e renovam com sucesso os seus modelos de negócio para promover essa criação de valor. Identificam-se assim 3 capacidades-chave: orientação para experimentar e explorar novas oportunidades de negócio; uso equilibrado de recursos; obter coerência entre liderança, cultura e compromisso dos colaboradores, que juntos, devem reconfigurar essas principais ações estratégicas.
