“Somos uma empresa saudável e a crescer”, diz CEO da Makro

A Makro é actualmente um prestador de serviços e soluções, com ofertas diferenciadoras, como as ferramentas digitais e os serviços de consultoria.

Presente no mercado nacional desde 1989, a Makro é uma das principais empresas nacionais de distribuição grossista no que se refere à comercialização de produtos alimentares e não alimentares. Com uma abordagem mais rápida, focada e simplificada, fornece soluções inovadoras que vão ao encontro das necessidades dos profissionais do Canal HoReCa (hotelaria, restauração e similares), empreendedores dos vários sectores de actividade, retalhistas, instituições, associações, fundações, empresas, entre outros.
Em entrevista à Executive Digest, David Antunes, CEO da Makro explica quais são os principais desafios da empresa para o futuro. 

A Makro já tem uma história de mais de 30 anos em Portugal. A cadeia está a acelerar a transformação do seu negócio para um modelo relacional, ou seja, evoluir de fornecedor de produtos para parceiro de negócios?
Neste momento, a cadeia tem um posicionamento claro: é um parceiro relevante para o mercado da hotelaria e da restauração e a ideia é ser muito mais do que um fornecedor de produto e de preço. É ser um parceiro que se foque em valores como a qualidade, a inovação, a relação. Ou seja, passar de um modelo de transação para relação, mas também que apresente soluções. Porque acreditamos que o nosso sucesso vem do sucesso do nosso cliente. Este é um caminho que a Makro tendo vindo a percorrer e agora a acelerar.  

E que soluções são essas?
Há várias soluções. Penso que ser um modelo com base na relação, qualidade e nível de serviço é já por si diferenciador. Obviamente, que para termos um papel activo neste negócio há coisas que são básicas e têm de ser asseguradas: consistência em termos de competitividade e preço e a questão de termos um sortido relevante para os clientes que queremos atingir. Mas depois há outro tipo de soluções e de ferramentas que podemos apresentar. Ao longo dos últimos dois ou três anos apresentámos ferramentas digitais para suporte à restauração em Portugal, que são importantes e estão englobadas no pacote de inovações para o ramo da hotelaria. Posso dar o exemplo: temos vindo a promover websites para os clientes e não clientes Makro, por forma a terem mais presença digital – actualmente, já há cerca de 13 mil pontos de vendas em Portugal que têm website dado pela Makro, ferramentas de reserva e outro tipo de ferramentas que permitem gerir a produtividade e o food cost no sentido de optimizar as receitas. Mas não só. Se continuarmos a falar em soluções mais diferenciadoras, lançámos um serviço de consultoria em gastronomia, que apoia os clientes e os ajuda a fazer reengenharia de menus.
Na fase da pandemia, por exemplo, foi importante porque muitos restaurantes tiveram de se transformar em restaurantes de delivery e take-away e não puderam manter aqueles menus compridos e havia de fazer de escolhas.  Fizemos isto não só fisicamente como através de webinars e outras soluções que trouxemos. Depois há todo o papel de promover a comunidade.
Acho que a Makro tem de ter um papel activo não só na relação com os clientes que tem na loja ou no terreno, mas também na comunidade de gastronomia, no sentido de promover a inovação e as novas tendências. Há eventos centrais ou regionais onde a Makro também está presente não só a dar suporte físico e material, mas também a ajudar a criar novas tendências, naquilo que é relevante para a gastronomia portuguesa.  

O mercado mudou muito em 30 anos. Quais foram os principais desafios que a Makro enfrentou?
Na Makro Portugal penso que o grande desafio foi o de ter um posicionamento claro, em perceber qual é que a segmentação do mercado e quais são os clientes alvo (a gastronomia nacional, os restaurantes portugueses são a grande fatia do mercado, tal e como restaurantes italianos, étnicos, etc.). Acho que é muito importante para companhias como a Makro saber quem é o nosso cliente e isso tem de ser muito claro, sobre quem servimos e qual é o nosso food to market, ou seja, qual é a proposta de valor que vou apresentar em termos de sortido, canal, competitividade e preço, e soluções para esses clientes.
A jornada da Makro Portugal tem sido precisamente essa, passar de uma empresa que servia hotelaria, restauração, mercearia ou cliente final para uma empresa que está focada na hotelaria e na restauração.
E mesmo na hotelaria e restauração segmentou muito bem o mercado e dizer: quero focar-me aqui (restaurantes portugueses, italianos, étnicos, cantinas, hotéis, etc.). Ou seja, não estamos a focar-nos no mercado todo e fazemos claramente escolhas. E daí depois ajustar a proposta de valor. 

E a nível hoteleiro?
Quando se olha para o mercado de hotelaria e restauração, cerca de 60% ou 70% do mercado estão concentrados nas áreas de Lisboa, Porto e Algarve. E nestas áreas a Makro já tem presença física através de lojas. Temos a sorte de ter localizações bem no meio destas áreas de influência. Mas também chegamos ao resto do País através do outro tipo de serviços. O mercado tem vindo muito a desenvolver-se na área do food service delivery. Aliás, diria que quase metade do mercado já está nessa área. E a Makro não só serve os clientes nas nossas lojas através da força de venda, mas também com o nosso food service delivery. Somos parceiros de hotéis de quatro e cinco estrelas e também de cadeias mais independentes e mais pequenas. 

Há muitas diferenças entre a distribuição grossista portuguesa e a europeia e mundial?
Trabalhei em vários países na Europa central, de Leste, na Ásia. Há desafios completamente diferentes, mas uma coisa é comum na hotelaria e restauração: a diferenciação. Porque quando falamos com o dono de um restaurante obviamente que o preço é importante, mas o que faz o sucesso é a satisfação dos clientes dele. E, para isso, o restaurante tem de ter produtos certos, preços competitivos, estabilidade, relação e qualidade naquilo que apresenta. Claro que têm de ser rentáveis e a Makro tem de os ajudar a fornecer soluções, com ferramentas de gestão de food cost ou produtividade.  

Como é que a Makro está a trabalhar a área da digitalização?
As ferramentas digitais que temos não são feitas localmente, são feitas pelo Grupo. O Grupo tem uma empresa que desenvolve as ferramentas e os países dentro do portefólio escolhem com as quais vão avançar. O que lhe posso dizer é que a Makro Portugal foi e é dos países do Grupo que mais acelerou a digitalização do sector. Temos 13 mil pontos de venda que têm website Makro, 1300 pontos de venda que têm uma ferramenta de reservas Makro. São números substanciais. Isto foi dado aos clientes na altura porque havia uma necessidade de os ajudar a digitalizar e de estarem presentes online.  

Como está o plano de expansão?
Em termos estratégicos não está neste momento no plano abrir novas lojas. Temos 10 lojas, mas elas já estão localizadas onde nos interessa (Lisboa, Porto e Algarve). A estratégia passará por penetrar as zonas onde a Makro já está a operar neste momento, seja através das lojas físicas, seja através de serviços. A ideia passará por sermos ainda mais líderes nestas áreas. E como vamos fazer isso? Criando ainda mais competências nas equipas de venda, expandir o número de pessoas ou até estender com outro tipo de serviços complementares. A equipa já é resiliente e apaixonada, mas podemos fazer ainda mais e sermos ainda melhor a conhecer os produtos e as soluções. Queremos apostar nas pessoas e torná-las ainda mais competentes. 

Como está a vossa aposta em áreas como a Formação e a Sustentabilidade?
A aposta na área da formação é algo que temos vindo a investir cada vez mais nos últimos dois ou três anos. A ideia passa também por sermos uma empresa onde as pessoas querem trabalhar. E para atrair talento temos que recrutar, mas para reter há que investir em formação e certificação. A ideia passa por fazer um link entre treino, certificação e depois sentir essa certificação na compensação, benefícios e incentivos que dou às pessoas. A aposta na formação veio e é para aumentar. No que diz respeito à Sustentabilidade, a Metro em si tem métricas que seguimos em todos os países, seja através da questão do dióxido de carbono, da optimização da rede logística, em relação ao sortido, nos descartáveis. Criámos uma linha de produtos biodegradáveis e temos vindo a antecipar esta matéria. Agora, com as legislações em relação ao plásticos e alumínios, temos trabalhado para ter soluções para os nossos clientes e eles terem mais escolhas naquilo que querem fazer.  

O que significou para o Grupo a aquisição da Aviludo?
A Aviludo tem sede no Algarve e é uma empresa puramente de food service delivery. É importantíssimo o grupo Metro estar a investir em Portugal porque é um sinal de que acredita no país e nos reconhecimentos das equipas locais. O negócio Aviludo faz todo o sentido porque há uma grande complementaridade não só em termos geográficos como em termos de sortido. A Aviludo é especialista em carne (tem centros de produção, corte e calibração de carne), e depois por outro lado são muito fortes no Algarve. A ideia não passará por absorver (o Grupo Metro tem duas companhias em Portugal, a Makro e a Aviludo). A ideia é criar sinergias onde faz sentido, mas manter a cultura e o ADN das companhias intacto.  

Quais são os principais objectivos para 2023? Mais aquisições?
O Grupo está claramente activo nesta área de aquisições até em vários países. Estamos sempre com um olho aberto na área de hotelaria e restauração. A Makro hoje, comparado com 2019, estamos com um crescimento de quase 20% acima de 2019. Estamos activos, somos uma empresa saudável e a crescer. Estamos a ganhar quota de mercado. Mas obvia- mente que a ideia passa por crescer de forma sustentável.  

Ao longo da carreira já trabalhou em várias partes do mundo. Que balanço faz deste segundo mandato à frente da Makro Portugal?
São mandatos diferentes. Faço isto com muito gosto e paixão. Sempre geri a minha vida profissional com o intuíto de voltar porque esta era a cadeira que queria para fazer parte da história e deixar algum legado. Consigo ter uma proximidade com as pessoas porque este também é o meu estilo. O primeiro mandato passou por criar algumas competências que nos permitiram diferenciar do mercado. Quando cheguei, a Makro crescia mas perdia quota de mercado. Ao fim de um par de anos, crescíamos e já ganhávamos quota de mercado de forma consistente. O segundo mandato passa por acelerar ainda mais essa competência, acelerar sinergias com a Aviludo e sermos o parceiro de referência. Vou conseguir fazer isso porque tenho uma equipa apaixonada e resiliente. Quero deixar uma empresa ambiciosa e que se desafie constantemente, assente em valores de qualidade, relação e nível de serviço. Uma empresa que viva o propósito no dia-a-dia e isto tem de ser válido desde mim até à senhora que está na caixa. 

Como define o seu estilo de gestão?
Sou um líder próximo do terreno e das equipas. Extremamente orientado para resultados e inclusivo. Gosto de estar rodeado de pessoas boas e melhores do que eu. Se forem pessoas com perfis diferentes ainda melhor porque acrescentam valor. E também gosto de criar crises, especialmente quando as coisas estão bem. Há que manter as pessoas em alerta e aprender a antecipar.