Quais os princípios de gestão por que se regem os líderes no seu dia-a-dia de trabalho? A resposta na primeira pessoa

1. De que forma é que pensar na Filosofia de Gestão pode ajudar as empresas?

2. Pode recordar um ou outro momento em que isso tenha acontecido?

“Trabalhadores felizes fazem empresas felizes”
Alexandre Fernandes, Manager da Klarna em Portugal

1. Pessoalmente, confesso que sou muito fã do conceito H2H (Human 2 Human) e a criação de relações duradouras. Independentemente do sector em que operamos e de quem é o nosso cliente final, a relação humana que construímos e mantemos com todos os que interagem connosco é fundamental, quer estejamos a falar de colegas de trabalho, clientes ou parceiros de negócio. A verdade é que trabalhadores felizes fazem empresas felizes. Olhar para as empresas de forma humanizada deve ser cada vez mais uma prioridade para os líderes empresariais. Uma gestão e liderança onde é verdadeiramente proporcionada às pessoas a possibilidade de contribuírem, de terem uma opinião e serem voz activa tem, sem dúvida, como consequências directas o aumento da produtividade da empresa e a eficiência operacional.
   Actualmente, é muito importante que se dê espaço às equipas para serem desafiadas e motivadas a criar, devendo também existir abertura para que os próprios líderes empresariais sejam desafiados pelos trabalhadores. Uma relação onde a comunicação seja realmente bilateral, com o propósito a ganhar cada vez mais terreno sobretudo junto das gerações mais jovens. 

2. A verdade é que na Klarna contamos com um ambiente extremamente dinâmico onde este conceito é amplamente implementado. São mais de quatro mil pessoas distribuídas por 40 localizações diferentes, sendo muito importante apelar à criação e manutenção de relações humanas saudáveis e de respeito, pois só desta forma se cria o ambiente que origina o sucesso e os bons resultados. Este conceito é especialmente relevante no que toca à liderança da equipa no dia-a-dia, nomeadamente quando estamos a lançar um novo mercado. Uma cultura e estratégia empresarial baseada na confiança, proximidade e com uma estrutura de gestão horizontal reflecte-se em pessoas envolvidas no projecto, felizes e com vontade de ajudar a criar valor.

    

“Autonomia e liberdade estimulam soluções mais criativas”
André Themudo, Header of wealth & asste management da BLACKROCK IBERIA

1. Enquanto gestor de equipas acho importante atribuir autonomia e liberdade como ferramentas que estimulam soluções mais criativas e promovem uma maior velocidade de actuação. Em segundo lugar, acho extremamente importante sobrecomunicar o propósito (purpose) de cada empresa. Por propósito não estou a falar em métricas financeiras, ou comerciais mas, sim, do que realmente dá significado à existência de cada empresa. Um propósito forte ajuda a reter talento, a motivar equipas e a criar ligações mais sólidas com os stakeholders.

2. Tento ser coerente e aplicar a mesma filosofia no dia-a-dia. No entanto, tenho a sorte de trabalhar com pessoas que conheço há muitos anos e que me conhecem bem. Dito isto, sem dúvida que o período altamente restrictivo que tivemos em Madrid com a COVID-19, foi um momento crítico para validar essa filosofia. Por um lado, foi graças à autonomia, que todos já tinhamos adquirido, que conseguimos operar à distância sem sacrificar a actividade comercial. Muito importante foi também a capacidade criativa em encontrar novas maneiras que nos permitissem estar perto dos investidores e comunicar de maneira efectiva os impactos nos mercados financeiros. Por último, foi o propósito repetido vezes sem conta que fez com que as equipas se mantivessem mais unidas e motivadas que nunca. 

“Ajustar os comportamentos em interacção constante”
Carlos Carvalho, Presidente ADP França & Suiça

1. Acredito e trabalho sempre de uma forma muito participativa com a minha equipa directa. Gosto de dar autonomia aos meus colaboradores e puxar pela criatividade e responsabilidade que vem com essa autonomia. Gosto da cultura de performance na empresa, e assumir os riscos de decisão. Gosto do contacto directo com os meus colaboradores e de passar tempo com eles a tentar buscar novas formas de eficiência, seja no nosso software ao dispor dos nossos clientes ou processos de trabalho. O sentimento de pertença proporcionado por uma filosofia de gestão partilhada a todos os níveis da empresa é muito importante porque permite ao colaborador perceber o sentido dos objectivos e poder antecipar impacto das decisões tomadas. A minha filosofia de gestão, ao ser muito participativa, dá-me a possibilidade de saber o feedback de forma regular e ajustar os comportamentos em interacção constante para melhorar a performance colectiva e com isso aumentar a performance da empresa.
    

2. Em várias situações, a filosofia de gestão foi essencial, mas gosto de recordar uma especial, a recente gestão de crise com a epidemia COVID-19, a obrigar a que todos os três mil colaboradores começassem de um dia para o outro a trabalhar a partir de casa. O facto de termos uma filosofia de gestão muito participativa e de constante interacção a nível da minha equipa de leaders deu-me uma segurança muito grande, porque a comunicação nunca teve quebras, e o nosso EXCOM diário era muito operacional para tomadas de decisão e isso foi essencial para agir rapidamente, acompanhar os nossos clientes constantemente e sem rupturas de serviço. Os canais de comunicação existiam de base e nada mudou com o facto de trabalhar remotamente e isso foi um factor muito importante e diferenciador par o sucesso dessa gestão de crise que durou afinal quase dois anos. 

“Focar em valores como autonomia, confiança e meritocracia”
Daniela Garcia, CEO da miio

1. Na miio, a nossa filosofia de gestão é essencialmente pautada pela confiança que depositamos em todos os colaboradores, enfatizando e valorizando os resultados. Incentivamos a participação de todos no caminho que estamos a traçar para o crescimento e sucesso da empresa e a cultura remota fortalece essa abordagem. Uma filosofia de gestão bem definida orienta as acções da empresa e molda a cultura organizacional. Ao focar em valores como autonomia, confiança e meritocracia, as empresas podem aumentar a motivação dos colaboradores, a inovação e, consequentemente, os resultados e a felicidade dos mesmos, o que leva à retenção e progresso na carreira. Manter os colaboradores felizes e motivados contribui directamente para o sucesso empresarial pois existe um sentimento de pertença e a vontade em contribuir e fazer parte de algo maior.

2. Todos os produtos que a miio tem vindo a lançar ao longo dos últimos anos contam com a colaboração de várias partes, onde todos têm voz e liberdade para criticar. Creio que, por isso, nos é possível entregar produtos tão simples, que realmente preenchem uma necessidade no mercado. Temos uma equipa com a capacidade de se colocar no lado do consumidor, sentir as suas “dores” e necessidades, e essa aptidão permite-nos criar produtos alinhados ao que o mercado efectivamente precisa. 

“Compromisso para com as pessoas e a igualdade entre todas elas é crucial”
Fernando Braz, Country Leader da Salesforce em Portugal

1. Existem alguns pilares que, para mim, são fundamentais quando abordamos o tema da filosofia de gestão nas empresas. Quando gerimos e lideramos empresas não nos podemos esquecer de que estamos a lidar com seres humanos, pessoas que são parte activa e fundamental para o bem-estar das organizações. Neste sentido, acredito que gerir e liderar com confiança, ino-
   vação, igualdade, foco no sucesso do cliente e também na sustentabilidade é essencial para se alcançarem os bons resultados e o sucesso. São as pessoas que formam as empresas, as equipas. Na Salesforce, encontrei uma empresa onde existe um forte compromisso em trabalhar com a orientação para um local de trabalho que reflicta a sociedade – onde todos se sintam vistos, ouvidos, valorizados e capacitados para ter sucesso.
   Este compromisso para com as pessoas e a igualdade entre todas elas é crucial para que as empresas possam alcançar os seus objectivos e o sucesso. Na Salesforce, trabalhamos com Grupos de Igualdade (Equality Groups) que são liderados pelos nossos colaboradores e apoiam as nossas comunidades sub-representadas, impulsionando assim o progresso no local de trabalho e nas nossas comunidades. O tema da igualdade é, para mim, um dos pilares mais relevantes no que toca à filosofia de gestão.

 

• Em primeiro lugar, defendo que quando estamos a construir uma equipa num novo mercado é muito importante que, logo desde o início, estes pilares sejam implementados com vista a uma cultura organizacional forte onde todos se sintam valorizados, de igual para igual. É o que temos vindo a fazer desde que começámos a construir a nossa equipa de Portugal e abrimos portas do nosso escritório em Lisboa. Além disso, na Salesforce existe um forte compromisso em servir todos os nossos stakeholders – dos accionistas aos clientes, passando pelos colaboradores, a comunidade e o planeta. Ao longo dos últimos 24 anos, globalmente doámos mais de 500 milhões de dólares e 7,5 M de horas de voluntariado às nossas comunidades. E a verdade é que mais de 58 mil organizações sem fins lucrativos são capacitadas pela Salesforce. Estes são apenas alguns exemplos de como integramos os nossos valores corporativos no dia-a-dia de todos os que fazem parte do universo Salesforce. 

 

 

“Faire et refair pour meilleure faire”
Inês Caldeira, Directora-geral adjunta mundial da L’Oréal Paris

1. A filosofia que define a forma de actuar de uma empresa deve ser coerente com a cultura da organização. As questões culturais evoluem com o tempo, constituem a face mais humana de uma empresa, e são, nesse sentido, orgânicas. Por outro lado, podem ser vistas como uma carta fundadora, um conjunto de princípios que guiam quem nela trabalham, podendo ser determinantes para o recrutamento e manunteção dos maiores talentos.
   Certo, não dão um ROI (Return On Investment) imediato, não se traduzem em euros no curto prazo, mas são certamente parte do património mais precioso que uma organização pode ter.
   A reflexão sobre a cultura e filosofia de uma empresa pode, e deve, ser inter geracional, diversa e inclusiva, para que diferentes pontos de vista sejam considerados. Deve igualmente ser assumida e comunicada entre todos, para que não existam dúvidas sobre a identidade da empresa.

 

• Ao longo das minhas expatriações, uma parte importante da missão foi exactamente transmitir os valores centrais da empresa.
  Tenho também levado as mensagens de “faire et refair pour meilleure faire” e “saisir ce que commence” aos mais jovens nas universidades, a candidatos potenciais, por acreditar que o espírito aventureiro mas também exigente da L’Oréal são pedras basilares para uma carreira de sucesso. 

 

“Complementaridade interactiva entre a gestão e os RH”
João Manso Neto, CEO da Greenvolt

1. Qualquer empresa que queira não só ter sucesso, mas também sobreviver, terá de ter uma filosofia de gestão marcada pelos princípios da sustentabilidade, que não se limitam apenas aos três tradicionais ESG – Environmental, Social, e Governance. Há, também, que incluir o F – Financial – o princípio da sustentabilidade económico-financeira de qualquer empresa.
   Além da sustentabilidade ambiental, social, tanto externa como interna, tendo aqui a prevenção e segurança um papel-chave, de um modelo de Governo das Sociedades adequado, é extremamente importante ter um modelo de negócio rentável, assente numa apropriada estrutura financeira, sem a qual nenhuma empresa pode sobreviver.
   Reconhecer os princípios da sustentabilidade é condição necessária para uma correcta filosofia de gestão, mas não é de todo suficiente. Diria que o grande desafio de cada empresa é o de saber como transformar esses objectivos numa realidade concreta, ou seja, em algo que não seja meramente uma declaração de intenções.
   A capacidade de concretizar os objectivos passa, em grande medida, pela associação entre uma política de gestão de recursos humanos adequada e a implementação de uma estratégia de gestão que saiba compatibilizar a existência de objectivos claros e de processos não dilutivos de tomadas de decisão com um ambiente de liberdade e responsabilidade de todos.
   Essa política de recursos humanos deve assentar numa comunicação directa, transparente, entre o top management e os restantes colaboradores, fomentando a criatividade e, ao mesmo tempo, demonstrando tolerância perante o erro. E deve garantir o respeito pelo trabalho de cada um, bem como a obsessão pela formação e aprendizagem contínua.
   Além de uma política justa de compensação dos colaboradores, a que se junta o reconhecimento e promoção destes, é extremamente importante que as empresas promovam, efectivamente, o bem-estar e o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, criando-se assim as condições para reter e atrair colaboradores.
   A liderança, o CEO, deve ter sempre esta filosofia de gestão na definição dos objectivos definidos, procurando a todo o momento assegurar os meios e procedimentos necessários à sustentabilidade da sua actividade. No entanto, entendo que não se pode limitar a essa actuação macro e estrutural. O mundo é demasiado volátil para que se possa pensar que basta definir os objectivos e esperar que outros os executem.
   Dito isto, é da responsabilidade do CEO conhecer as transacções concretas relevantes e acompanhar as grandes linhas da sua execução, intervindo efectivamente na sua discussão e estando disponível para introduzir os ajustes estratégicos necessários. Há ainda que fomentar a participação das pessoas na definição dos objectivos e processos, explicitando a criatividade assente no conhecimento.
   É também função do top management ser capaz de compreender e antecipar os riscos, assim como recolher a melhor informação e, com base nessa, decidir. É muito importante a capacidade de assumir os riscos inerentes à tomada de decisão, embora estes sejam mitigados precisamente pelo trabalho de estudo e discussão prévia que deve ser feito. Não decidir é a pior das decisões e uma empresa que não tenha sentido de urgência dificilmente terá lugar num mundo como o nosso.
   Na minha perspectiva, só com uma complementaridade interactiva entre a gestão e os recursos humanos é possível uma empresa não só sobreviver como ter efectivamente sucesso.
   Modelos em que existem barreiras rígidas, dividindo artificialmente o CEO/Top Management – os que decidem – e a generalidade dos trabalhadores – os que executam –, o que torna muito difícil/impossível reter o talento, mas também modelos que sob o pretexto de minimizar a exposição ao risco, colocam obstáculos formais à tomada de decisões, hipervalorizando o consenso e criando situações de paralisia que, afinal, são as piores decisões, decisões por omissão, estão condenados.

 

• A filosofia de gestão que aqui partilho é aquela que procuro seguir diariamente na Greenvolt, sendo esta que nos permitiu apresentar um crescimento sustentável desde a criação desta que é uma empresa de energias renováveis diferenciada das demais.
  Foi esta abordagem que nos permitiu definir um programa inovador assente em três vertentes de negócios – biomassa residual, projectos eólicos e solares de larga escala e a geração distribuída de energia renovável – sem o qual não teria sido possível colocar a empresa na Bolsa de Lisboa em 2021, num momento que não era particularmente favorável.
  Permitiu-nos ter a capacidade de refinar o plano de negócios, flexibilizando o momento da venda de activos, e assim fazer em 2022 um novo aumento de capital, e conseguir transformar os objectivos iniciais algo conceptuais numa empresa real.
  Continuamos a ser líderes em biomassa sustentável, temos hoje mais de 400 MW em construção em projectos eólicos e solares de larga escala, e estamos presentes em cinco países na geração distribuída, com a devida capacidade de ajustar o nosso portefólio sempre que faça sentido.
  Outros exemplos desta forma de liderar passam pela capacidade de implementar internamente programas bottom-up de melhoria contínua com forte ênfase tecnológico, mas também o de ter conseguido atrair e reter um colectivo de mais de 500 colaboradores (60% com menos de 40 anos), com grande diversidade de género, geográfica e cultural.
   

 

“Ser desafiado através de exemplos de sucesso”
João Ortigão Costa, CEO da sugal

1. Ajuda de forma muito significativa. À medida que as empresas vão evoluindo e crescendo, independentemente da sua dimensão, vão moldando e robustecendo a sua cultura à luz daquilo que for a filosofia de gestão da liderança. A forma como a gestão é pensada e, acima de tudo exercida, vai ter um impacto muito forte na cultura e na performance da empresa e nesse sentido, ter uma filosofia de gestão clara, previsível e transparente faz toda a diferença na mobilização das equipas.

2. Entre 2017 e 2018, quer por via de exemplos de outras empresas, quer pelo diagnóstico que fazia da situação da Sugal, tornou-se evidente a necessidade de estruturar e partilhar a nossa própria forma de gerir e criar valor. Este processo culminou na criação, em 2018, do Sugal Business System (SBS) que é o sistema que, com base nos princípios da melhoria contínua, é o cerne do nosso modelo de gestão, o qual continua a ser vivido e contruído diariamente. Para que tal acontecesse, para mim foi muito importante ser desafiado através de exemplos de sucesso que aplicavam sistemas idênticos.

    

“Alinhar toda a organização numa visão única”
José Cardoso Botelho, CEO da Vanguard

1. Existem inúmeros desafios na filosofia de gestão que preconizo, mas isso não invalida que os pilares basilares sejam inabaláveis – o que se pode ir adaptando e moldando por força das circunstâncias é a sua operacionalização.
   Esses pilares basilares são:
   Orientação estratégica: Indispensável uma vez que proporciona um enquadramento para estabelecer objectivos e estratégias. A meta passa por alinhar toda a organização numa visão única.
   Tomada de decisão coerente, mas ágil: Princípios fundamentais fornecem critérios para avaliar opções e seleccionar aquelas que estão em sintonia com a visão e os objectivos da empresa. Já a agilidade é essencial num mundo em permanente mudança.
   Cultura organizacional: Os valores sobejamente partilhados pelas empresas podem (e devem) ser promovidos através de uma determinada filosofia de gestão, contribuindo para um ambiente de trabalho positivo e produtivo.
   Engagement dos colaboradores: O objectivo passa por motivar os colaboradores, proporcionando-lhes um senso de propósito e significado no seu trabalho. Isso pode resultar em maior envolvimento, produtividade e satisfação no trabalho. Obviamente que uma remuneração justa, ou até mesmo, acima do expectável ou praticado no mercado assume um papel fundamental.
   Relações com clientes e parceiros: Indispensável comunicarmos devidamente os valores e princípios da empresa aos clientes, no sentido de se estabelecer relações mais sólidas e confiáveis e de longo prazo.
   Diferenciação competitiva: Temos de nos diferenciar não apenas no produto e estratégia, mas também através de uma abordagem ética, ambientalmente consciente e centrada no cliente. É certo que este é um princípio transversal nas organizações, mas temos de ir ainda mais além e ser pioneiros quando acreditamos que o troço seguido não é suficiente. O nosso objectivo passa igualmente por criar produtos que despertem desejo.
   Resiliência em mudanças e crises: Uma filosofia de ges-
   tão sólida serve como guia durante períodos de mudança ou crise, uma vez que oferece uma base para tomar decisões informadas e adaptar às circunstâncias, auxiliando a empresa a superar desafios com coerência.
   Construção de reputação: A reputação é um activo precioso que se constrói com consistência e se mantém com integridade; contudo, se é extremamente difícil de conquistar, também é bastante fácil de perder. No mundo actual, é determinante a conquista da confiança de todos ou pelo menos a vasta maioria dos stakeholders.
   Em suma, pensar na filosofia de gestão não apenas molda o modo como uma empresa opera, mas também impacta a sua reputação, relacionamentos e sucesso a longo prazo. Uma filosofia de gestão bem definida pode ser uma bússola que guia todas as decisões e acções da empresa, ajudando-a a atingir os seus objectivos de forma coesa e eficaz.

 

• Por exemplo, na diferenciação competitiva. A Vanguard Properties tem-se destacado pela criação de produtos imobiliários altamente diferenciados, nomeadamente, no desenho das áreas comuns, materiais utilizados e decoração, assim como na disponibilização de serviços de concierge nos seus edifícios verdadeiramente diferenciadores. Mais recentemente, a entrada na construção em engineered wood, compreendendo as mudanças do mercado, quer pelo lado da construção, quer pela procura de produtos mais sustentáveis, eficientes e industrializados.

   

 

“Ter um propósito claro que inspire toda a organização”
José Soares de Pina, CEO da Altri

1. Não penso necessariamente em termos de uma filosofia de gestão mas, sim, em princípios básicos e valores fundamentais na minha abordagem enquanto líder.
   Entre estes princípios, destacaria a absoluta necessidade de ter um propósito claro que inspire toda a organização, um enfoque contínuo na entrega de resultados e um grande compromisso e responsabilidade para com todos os stakeholders, em particular clientes e colaboradores.
   O propósito define a nossa aspiração enquanto organização, identificando o nosso destino e reflectindo os valores que nos balizam. Devemos comunicá-lo de forma simples que permita o alinhamento da organização e o estabelecimento de uma linguagem comum. É o que nos inspira a fazer melhor cada dia, e a atingir objectivos que à partida parecem demasiado distantes.
   O enfoque contínuo na entrega de resultados representa nossa ambição, permitindo aceder aos recursos necessários para a execução do nosso propósito. Para tal, é crítico conseguir fazer sempre mais e melhor, através de processos de melhoria contínua e de excelência operacional, que criem valor, o que por sua vez constrói uma cultura de sucesso.
   Por último, um elevado grau de compromisso e responsabilidade para com todos os nossos stakeholders representa a essência da forma como devemos operar. Não existimos sem clientes satisfeitos, da mesma forma que não conseguimos executar sem colaboradores competentes e dedicados. Sabemos que são as organizações mais resilientes, as que melhor se adaptam aos constantes desafios do mundo e por via disso as que se tornam mais sustentáveis. Todos os dias devemos trabalhar para merecer a confiança dos que apostam no nosso sucesso.
   Quanto aos valores, todos temos a ambição de poder fazer parte de uma organização com a qual nos identificamos. No Grupo Altri esses valores são a Integridade, a Simplicidade, a Coragem e a Excelência. Estes valores norteiam o meu comportamento, e procuro em todas as situações liderar através do meu exemplo, dando o espaço necessário às várias equipas, mas sempre em estreita colaboração.
   Cada líder e empresa adopta diferentes princípios nas suas decisões diárias, sejam com base na sua experiência directa ou fruto da cultura da organização. Há uma infinidade de realidades diferentes que devem reger-se pelas características específicas de cada situação. Nesse sentido, pensar de forma estruturada, e deliberada como a organização deve operar, quais os princípios relevantes e quais os valores que devem governar a sua actuação, será particularmente útil. No entanto, penso que a simplicidade deve imperar acima de tudo, e há bases comuns que devem nortear o funcionamento de qualquer organização.
   O ponto de partida deve ser sempre procurar gerar valor para os diversos stakeholders e para a sociedade como um todo. Por outras palavras, permitir tomar, a todo o momento, as melhores decisões que defendam a sustentabilidade da organização no longo prazo, por oposto às necessidades mais imediatistas do curto prazo. A maximização da agregação de valor feita de forma consistente ao longo do tempo, mantendo-se fiel aos valores da organização, acaba sempre por criar empresas mais resilientes e financeiramente mais sólidas.

 

• Posso recordar no passado, e em diferentes organizações (algumas de dimensão multinacional), ao assumir posições de liderança em negócios de alguma dimensão, era frequente encontrar contradições na forma como as várias equipas operavam, o que conduzia a frustração e eventualmente a resultados menores. É minha convicção que, de uma forma geral, todos os colaboradores na organização pretendem contribuir para o sucesso do grupo. No entanto, sem a orientação adequada, esses esforços não permitem atingir o desempenho desejado, e nesse momento tornava-se por demais óbvio a necessidade de repensar a orientação estratégica do grupo e os seus princípios. O alinhamento e orientação da organização, reside na sua capacidade para compreender o seu propósito e operar de forma coordenada e em linha com os seus valores. É um exercício extraordinariamente difícil e exigente, mas absolutamente necessário. 

 

 

“Gerir pessoas com base numa relação humana simples, autêntica e de respeito”
Manuel Ahrens Teixeira, CFO da JLL, Itália

1. Na minha opinião este tema é cada vez mais decisivo e fundamental no nosso dia-a-dia e das nossas organizações. Passa por procurar gerir pessoas com base numa relação humana simples, autêntica e de respeito por um lado, e de partilha de objectivos, competitividade e eficiência por outro. Devemos criar condições para que as nossas equipas se sintam parte de um projecto e que sintam o seu papel valorizado e reconhecido na empresa. Se conseguirmos, de facto, implementar uma filosofia de gestão com base nestes princípios com toda a certeza que estaremos a contribuir para o sucesso da nossa empresa.

2. Por exemplo depois de concretizar a aquisição de uma empresa, durante o processo de integração das equipas na nossa organização. Foi fundamental decidirmos e comunicarmos a todos os objectivos individuais/equipa e a visão, garantir que as equipas percebessem o seu papel na nova estrutura e o seu futuro, criar condições para que tivessem mais flexibilidade, autonomia e responsabilidade nas suas tarefas. Isto foi decisivo para o sucesso desta integração. 

 

“Criar a melhor cultura possível, por via de um ambiente de colaboração e confiança”
Miguel Teixeira, CEO da NTT DATA AMERICAS

1. A primeira coisa que vem à minha mente com essa questão é a importância que dou à cultura da companhia. Todas as pessoas têm valor. Por exemplo, todas as pessoas que saem de uma universidade saem capacitadas para exercerem as suas profissões em termos de hard skills. Agora, a capacidade das pessoas para colocar esse “valor” ao serviço da empresa, sociedade e dos clientes depende do ambiente que vão encontrar.
   É verdade que há características que considero importantes, como a capacidade de responsabilidade por uma decisão que se toma, ter capacidade de assumir um erro por si mesmo sem culpar outros ou circunstâncias (O brio e assunção de auto-responsabilidade profissional!), e a curiosidade de saber mais, porque nos dias de hoje, dois anos depois de começarem a sua carreira, todos os recém-licenciados em tecnologia, estão desactualizados.
   Creio, no entanto que essas e outras características pessoais são diminuídas ou exponenciadas, dependendo do ambiente que as pessoas encontram. Assim, creio que a minha função prioritária é a de criar a melhor cultura possível, por via de um ambiente de colaboração e confiança, onde todos podem explorar o seu potencial com responsabilidade e compromisso. Creio que nos dias de hoje implementar uma cultura saudável e diversa, de forma coerente, é mesmo um grande desafio, mas quando é conseguido ao menos a “80%” o impacto é extraordinariamente positivo.
   Um outro ponto é que esta cultura seja extraordinariamente humana/empática. Neste sentido, creio que tenho a obrigação de ser exemplo, assumir erros primeiro que todos, aprender todos os dias, escutar as pessoas, e explicar porque as pessoas estão a fazer o que estão a fazer, estando perto delas, mostrando que são de facto o mais importante. Sem exemplo, nos dias de hoje, não há liderança. Há um pedido que um dia um grupo de recém licenciados me fez que nunca me vou esquecer…
   “…Não me digam o que tenho que fazer, mas digam-me o que necessitam e porquê.”
   Por último, as grandes companhias não são as que têm um bom resultado num ano, mas antes as que o têm de forma consistente. Desta forma, cada decisão deve equilibrar o curto prazo, com o longo prazo. Não é fácil, mas creio que há que avaliar sempre as duas perspectivas e sacrificar a segunda pela primeira não é solução. Se sou capaz de ter sucesso nestes aspectos que aqui refiro, creio que a empresa estará no caminho correcto. 

2. Quando estive como CEO no Chile há aproximadamente quatro anos, deparei-me com a realidade que as pessoas não gozavam os 15 dias de férias que tinham direito por legislação. Vindo de uma cultura europeia onde as férias são extremamente apreciadas e imprescindíveis, não entendia o motivo. Depois de muitas conversas individuais fui entendendo o porquê desta prática. Percebi que a empresa tinha uma prática de dispensar pessoas pouco clara, e mais complicado, ao serem despedidas não teriam protecção social como acontece na Europa, o que fazia com que o valor das férias não utilizadas era a única protecção que teriam no caso de não continuarem na empresa. (Recordo que nas Américas não existe como em Portugal o impedimento de despedir uma pessoa que está “efectiva”.) Em resumo, era um problema de confiança nas práticas da empresa e de práticas do país.
   O que pensei foi que estava perante uma oportunidade de marcar perante todos, o que acreditava serem alguns dos princípios básicos da cultura de empresa que acredito, generosidade exigente, e transparência. A iniciativa foi criar um valor de bónus de férias, em exclusivo para quem as utilizasse. Numa primeira análise pode parecer um custo, mas teve um resultado extraordinário, quer na motivação das pessoas, quer no próprio P&L. Porque as pessoas começaram a utilizar o seu período de férias, descansaram e estiveram com as suas famílias, utilizaram ou guardaram esse valor, mas a empresa passou-lhes uma mensagem clara que tem de existir um equilíbrio entre a dedicação e exigência que queríamos e o merecido descanso com quem entendessem. O valor de investimento foi devolvido em claro comprometimento, menor rotação, e mais que isso, sentimento de gratidão. Em paralelo, implementámos uma política de comunicação transparente, ainda que nalguns casos mais dura, onde as pessoas que estavam na empresa pudessem entender de forma clara o que se esperava delas, o que não íamos aceitar, e a performance que deveriam atingir. A previsibilidade e a comunicação, ainda que nem sempre com boas notícias, entrega uma confiança às pessoas do que podem ou não esperar para o seu futuro numa companhia.
   Como contra-exemplo, que mostra o exemplo errado que podemos dar como líderes, sempre me recordo de há oito anos, como CEO em Portugal, uma reunião com dois recém-licenciados, que me pediram um tempo para dar algumas sugestões de melhoria da empresa (algo que encorajava sempre). Nessa reunião, estava eu, um manager que trabalhava num dos sectores da empresa, e estas duas pessoas. A reunião era de 30 minutos, e ao final de 10 minutos comecei de forma contínua a ver alguns emails no telemóvel e a responder a algumas pessoas sobre alguns temas urgentes. Quando a reunião terminou, o manager perguntou-me se me podia fazer um reparo, ao que lhe respondi afirmativamente. Ele disse-me que não era coerente e, inclusivamente, impacta negativamente na motivação das pessoas para aportarem as suas ideias, que eu diga que quero estar próximo e escutar, e dê apenas uma parte da minha atenção – passa a sensação que não é verdadeiro e autêntico o querer melhorar a companhia e aproveitar as boas ideias de todos. Desde esse momento, faço sempre um esforço de nunca ter telemóvel por perto numa reunião presencial. É um detalhe, mas que na realidade, o que passava às pessoas com esta prática errada, era que o querer escutar, e dar-lhes do meu tempo, não era realmente autêntico. 

 

“Trazer o melhor das pessoas e fazer com que elas se sintam confortáveis e desafiadas”
Nuno Teles, Director-geral da DIAGEO GREAT BRITAIN

1. Foco muito a minha energia no conceito de liderança humana, exactamente por me forçar a pensar no essencial da gestão. Todos nós temos uma tendência normal para olhar para as vendas, rentabilidade do negócio, investimento ou redução de custos. E corremos o risco de olhar exclusivamente para as pessoas e ter uma relação transaccional: o que preciso de ti e o que te posso dar? Isso é muito redutor porque as pessoas não escolhem sair porque a empresa não correspondeu às suas expectativas. As pessoas demitem-se dos seus líderes porque querem uma liderança que os inspire, os respeite e lhes dê liberdade para partilhar as suas ideias. Isto é o mais importante na minha filosofia de gestão, o de trazer o melhor das pessoas e fazer com que elas se sintam confortáveis, mas também desafiadas. Todos nós temos de ter conversas difíceis, mas com muito respeito. É uma aprendizagem diária. A noção de uma pessoa viver os dias bons e os dias maus com a mesma alegria e a mesma vontade de ter um bom desempenho é desafiante.
   Criar as condições para não sermos os gestores de risco mas os empreendedores de sonhos. A força das nossas equipas, a capacidade de ter uma forte componente de engagement faz com que a performance seja apenas uma consequência lógica das nossas equipas humanas!

 

• Faço todos os anos um período em que sou o “undercover boss”, um bartender num determinado bar em Londres. Também já fazia isso nos EUA. Isto permite um contacto directo com o nosso cliente final e aproxima as nossas equipas do mercado. Acredito em organizações que estão orientadas para o consumidor, que trazem o exterior para dentro das nossas empresas. Assim criamos um ambiente seguro para que todos possamos ser nós próprios, orientados e inspirados pelo mercado para inovar e criar novas oportunidades de criação de valor para os nossos accionistas.
  

 

“Liderar pelo exemplo para exigir à minha equipa que faça o mesmo”
Paulo Garcia, CFO da Walmart, México e América Central

1. É uma filosofia que se baseia em alguns princípios muito básicos: a Gestão de Pessoas é o activo mais importante de uma empresa. Por isso, um gestor deve dedicar grande parte do seu tema a este respeito. Dedico grande parte do meu tempo à Gestão de Pessoas (discutir planos de carreira, discutir a estrutura correcta das equipas, etc.).
   Tento liderar pelo exemplo para exigir à minha equipa que faça o mesmo e assim sucessivamente; pensar positivo. Creio firmemente que se um dos elementos pensar positivo as coisas tendem a realizar-se. E, mais do que isso, não vejo nenhum valor agregado a alguém que está sempre a pensar no pior e em algo que não seja possível de fazer. Repito constantemente duas frases “glass half full” e “there is light at the end of the tunnel” porque faz parte de como sou, do meu propósito e do meu modo de gestão. Faço-o também como forma de influenciar mais pessoas a adoptar a mesma filosofia
   Por último, coloco-me a mim e às equipas com quem trabalho desafios e objectivos bastante desafiantes para poder causar impacto no negócio e deixar um legado. E digo que esses objectivos devem ser feitos a trabalhar em equipa (objectivos compartidos).

 

• Desempenho a função de CFO a vários níveis (local, cluster, regional) desde 2012.  Para implementar a minha filosofia de gestão todos os anos, conjuntamente com a minha equipa, trabalhamos nas cinco prioridades para o próximo ano.  Em todos esses anos estabeleci prioridades muito desafiantes e partilhadas por todos os elementos da equipa. E, em todos os anos, o desenvolvimento de pessoas foi definido como uma das prioridades.
  No caso particular da empresa onde trabalho actualmente, boa parte do trabalho tem sido de redefinir a estrutura da equipa de finanças em diferentes áreas para poder corresponder às necessidades presentes e futuras de negócio (novos modelos de negócio, focado em omnicanal e na importância da digitalização).  Gerar eficiências em áreas de “business as usual” para reinvestir em novas áreas de negócio com diferentes skills.

   

 

“Fazer acontecer uma cultura de empresa”
Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova

1. Uma filosofia de gestão é necessária para fazer acontecer uma cultura de empresa e consequentemente um eficaz desenvolvimento. 
2. Cada dia, na manutenção da coerência de tomadas de decisão.