Oito conselhos essenciais de liderança para 2024

Até quando os líderes são chamados a elaborar uma estratégia em torno da utilização da inteligência artificial, os problemas mais difíceis envolvem liderar as equipas perante todas as mudanças que a IA continua a criar.

Se é um desses líderes, terá de não só reter como também de inspirar os seus melhores colaboradores em 2024. Isso pode significar ajudá-los a automatizar processos de negócios e a experimentar a IA generativa. Mas também significará aperfeiçoar alguns dos seus pontos fortes claramente humanos, como a comunicação e a empatia. A boa notícia é que já passou pelos dias mais sombrios da pandemia e pela transição para o trabalho híbrido, portanto, fez um valioso trabalho de preparação.

De modo a dar-lhe impulso para progredir ainda mais como líder no novo ano, seleccionámos estas dicas de liderança de alguns dos nossos artigos mais enriquecedores de 2023. (Por outras palavras, evitámos que tenha de perguntar ao ChatGPT: “Em que devo trabalhar como líder?”) Considere quais pode aplicar aos seus desafios actuais — e futuros.

1 Mude o guião sobre a maneira como lida com reacções negativas.

«Os líderes eficazes encaram as reacções negativas como uma oportunidade para aumentar a aprendizagem da sua equipa e, ao mesmo tempo, fazer a organização avançar. O objectivo deve ser aumentar a compreensão das pessoas e criar apoio, moderando tanto o entusiasmo dos apoiantes como o pessimismo de quem está contra. Este nível mais profundo de compreensão, embora não seja necessariamente satisfatório para todos no momento, promove um clima de franqueza, humildade, adaptação e confiança, afastando assim subtilmente as reacções negativas das tendências disruptivas latentes.»

2 Promova mais honestidade intelectual na sua equipa.

«A inteligência emocional inclui quatro elementos principais: autoconsciência (consciência das suas emoções), autogestão (regulação das suas emoções), consciência social (empatia e capacidade de ver os pontos de vista dos outros) e gestão de relações (capacidade de encontrar um terreno comum e criar relações).

«Embora os líderes precisem de ter competências nas quatro áreas, a consciência social e a gestão de relações são particularmente importantes para incentivar o debate sem destruir a segurança psicológica. Os líderes que sabem escutar com empatia, ver as perspectivas dos outros e neutralizar conflitos encontrando objectivos comuns têm mais probabilidades de promover a honestidade intelectual, preservando a segurança. Conseguem fazer auto-ref lexão, mostrar humildade sobre quanto (ou quão pouco) sabem, usar o humor para aliviar situações de tensão e dizer às pessoas que são valorizadas.»

3 Realize melhores reuniões individuais.

«Não há nada mais frustrante para um subordinado directo do que discutir um problema ou uma oportunidade com um gestor que nunca dá seguimento à conversa inicial. As chefias devem tomar notas, revê-las após a reunião e concluir quaisquer acções decorrentes da conversa antes da reunião semanal seguinte. As chefias esperam isto dos subordinados directos, mas também têm de se responsabilizar a si próprias.»

4 Veja a resolução de problemas por outro prisma.

«Quando se confia na intuição, os enviesamentos cognitivos (como o excesso de confiança e o enviesamento de confirmação) podem confundir o processo de tomada de decisão. Os conhecimentos profundos que permitem às pessoas discernir os problemas e propor soluções imediatas no seu domínio de especialização tornam-se rapidamente uma responsabilidade fora dele. Os franceses chamam a isto “déformation professionnelle” — a tendência para ver qualquer problema pela perspectiva distorcida da experiência profissional. Sobrestimamos a relevância da nossa experiência e subestimamos o que não sabemos. No entanto, os problemas estratégicos complexos exigem novos pontos de vista e opções, e não apenas o que funcionou no passado.»

5 Procure equidade nas equipas híbridas.

«É importante perceber que a conversa sobre o trabalho remoto evoluiu nos últimos anos. A transição do confinamento devido à COVID-19 para um período “pós-pandemia” com maior flexibilidade pode levar à polarização e a uma menor compreensão entre colaboradores com preferências laborais diferentes. Será fundamental tomar medidas para eliminar uma mentalidade de “nós contra eles”, não só entre gestores e subordinados, mas também entre membros da mesma equipa que optam por trabalhar em locais diferentes. Para esse efeito, pode ser útil misturar equipas e líderes em diferentes locais.»

6 Crie bons músculos de discernimento num mundo hipertransparente.

«Vamos partir do princípio de que a natureza transparente do mundo e do local de trabalho só aumentará daqui para a frente. Nesse ambiente, a capacidade de decidir rápida e sensatamente o que fazer com uma informação — o seu discernimento — torna-se uma ferramenta crítica para a sobrevivência e o sucesso. Os líderes vão querer trabalhar conscientemente esta capacidade, mas como não podem estar sempre presentes em todas as conversas que se multiplicam, também vão querer que as suas equipas melhorem o seu discernimento.

«Há um enorme valor em poder confiar na sua equipa para fazer o que está certo, mesmo quando confrontada com informações estranhas e contraditórias, quando não está por perto. Praticar o planeamento de cenários é uma ferramenta útil a este respeito, até para os membros da equipa que podem não ter um forte sentido de discernimento inato. Também pode ser útil para as equipas praticarem a avaliação da veracidade da informação, de modo a tomarem melhores decisões. Esta é uma competência essencial num mundo onde a IA generativa está a emergir.»

7 Encontre novas formas de inspirar durante a incerteza.

«Ajude cada colaborador a trabalhar para o seu emprego de sonho. Nem sempre é possível garantir a alguém uma promoção (ou, infelizmente, até mesmo a estabilidade no emprego), mas pode comprometer-se a dar aos seus funcionários o tipo de oportunidades de aprendizagem valiosas que os ajudarão independentemente do futuro.

«Para fazer surgir as experiências ou os projectos que os membros da sua equipa gostariam de assumir, peça-lhes que lhe mostrem um anúncio de emprego para uma função que gostariam de desempenhar dentro de três a cinco anos. Percorram juntos as responsabilidades apresentadas e identifiquem aquelas para as quais eles acham que não têm as competências ou a experiência necessárias. Depois, comprometa-se a ajudá-los a crescer nessas áreas, oferecendo-lhes tarefas ou projectos relevantes.»

8 Melhore o seu equilíbrio: desenvolva estratégias de sobrevivência extracurriculares.

«À medida que a liderança se intensifica, a necessidade de equilíbrio torna-se primordial. Desenvolver mecanismos de sobrevivência fora da esfera profissional não é um luxo, mas uma necessidade. Quer seja através da actividade física, da escrita num diário, de actividades criativas ou de momentos com a família, estas actividades proporcionam um equilíbrio emocional essencial. Segundo a nossa pesquisa, os líderes que se envolveram activamente nessas estratégias extracurriculares registaram uma redução de 56% nos níveis de stress relacionados com o trabalho e um aumento de 47% no bem-estar geral. Além disso, estes líderes registaram uma melhoria de 43% nas suas capacidades de resolução de problemas no local de trabalho. Cultivar mecanismos eficazes de lidar com o stress é vital para o crescimento holístico de um líder e para a sua resistência no seu cargo.»

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 215 de Fevereiro de 2024