O que os líderes das empresas vencedoras sabem – e o que precisam de aprender
por: Lang Davison, Wayne Borchardt, Parul Munshi e Pete Brown, PwC
O que é que os líderes das empresas com melhor desempenho fazem melhor do que os outros? Analisámos as respostas ao inquérito a mais de dois mil executivos globais para descobrirmos a resposta a esta pergunta, como parte de um esforço de investigação em curso sobre as características que distinguem as organizações com melhor desempenho. Entre os resultados: os inquiridos das empresas de topo têm mais probabilidades do que os das outras empresas de afirmarem que têm executivos com visão estratégica, uma forte concentração em actividades que impulsionam o desempenho e um compromisso para com a transformação de toda a empresa, em conjunto com uma tendência para a acção. Ao mobilizarem activamente os recursos para a transformação empresarial, estes líderes podem estar a posicionar as suas organizações para aproveitarem as suas já formidáveis vantagens de desempenho.
Formidáveis a que ponto? As empresas do quintil superior do nosso estudo obtiveram um prémio de desempenho – o efeito combinado da margem de lucro e do crescimento das receitas em termos ajustados ao sector – mais de 13 vezes superior ao dos seus pares da indústria.
Combinar previsão com foco
Para compreender melhor os líderes das empresas com melhor desempenho, começámos por examinar as escolhas que fazem. O nosso estudo concluiu que três dimensões inter-relacionadas – ecossistemas empresariais, parcerias de serviços geridos e novas tecnologias – estão altamente correlacionadas com o desempenho superior das empresas. As empresas do quintil superior obtêm mais receitas dos ecossistemas, investem mais profundamente (e estrategicamente) nas suas relações com parceiros de serviços geridos, e vão mais longe quando se trata de cloud, API, analítica avançada, lA e outras tecnologias.
Estas três dimensões põem em movimento várias alavancas salutares: as empresas líderes utilizam a tecnologia para reduzir os custos de transacção e tirar o máximo partido dos fluxos de dados, dos conhecimentos privilegiados, das capacidades (onde quer que residam) e dos movimentos dos clientes à medida que passam de uma parte de um ecossistema empresarial para outra.
Tudo isto exige visão estratégica. De facto, os inquiridos das empresas do quintil superior tinham muito mais probabilidades de afirmar que os seus líderes reconhecem oportunidades e ameaças em cada uma das três dimensões e que esses líderes lideram iniciativas para as enfrentar (ver gráfico). Além disso, os inquiridos das empresas com melhor desempenho tinham 1,5 vezes mais probabilidades do que os outros de afirmarem que os seus líderes se concentravam nas três áreas-chave – ecossistemas empresariais, parcerias de serviços geridos e novas tecnologias – de uma só vez. Para além de terem visão estratégica, os inquiridos das empresas com melhor desempenho têm mais probabilidades de afirmar que a sua empresa mantém uma orientação estratégica rigorosa para apoiar as principais acções que criam valor. Cerca de 84% dos inquiridos das empresas com melhor desempenho afirmam que a organização se concentra apenas nas actividades distintivas que impulsionam o desempenho, contra 68%. dos inquiridos de outras empresas.
Isto sugere que, em vez de procurarem fazer tudo em todo o lado, os líderes das organizações com melhor desempenho dão prioridade aos locais onde a sua empresa pode acrescentar um valor único no mundo.
Tornar-se um líder melhor
O que é preciso para ser um líder que detecta e responde a oportunidades e ameaças? O assunto é vasto, claro, e provavelmente melhor resumido como “liderar num clima de incerteza”. As recomendações seguintes visam ajudá-lo a tomar consciência mais cedo daquilo que o espera, a sentir-se mais à vontade com a mudança e a estar mais capacitado para agir quando estiver preparado. Um tema incutido na discussão tem a ver com tirar o máximo proveito do seu próprio pensamento humano e aproveitar os pontos fortes sempre emergentes da IA, reconhecendo simultaneamente as falhas inerentes a ambos.
Procure sinais fracos e anomalias. Comecemos pelo que sabe. O facto de estar bem informado impulsiona a sua capacidade de reconhecer as oportunidades e ameaças que a sua empresa enfrenta. Quase todos concordamos que a aprendizagem contínua e a procura de conhecimentos, com adaptação paralela de competências, é uma virtude em ambientes altamente complexos, incertos e em rápida mudança. Mas suponhamos que já está razoavelmente bem informado sobre as megatendências que impulsionam a mudança empresarial e como estas afectam o seu sector, mercado e organização. Há mais alguma coisa que possa fazer para complementar a sua abordagem?
Uma forma de reforçar o conhecimento alargado e generalista é concentrar-se nos chamados sinais fracos, definidos como informações aleatórias ou incoerentes que parecem ser ruído de fundo, pelo menos num determinado modelo mental ou conjunto fixo de pressupostos. Ao ligar estes sinais a outros elementos de informação – e ao vê-los por uma perspectiva ou enquadramento diferente – pode colocar os sinais fracos num contexto novo e mais útil, onde podem surgir como prenúncios de mudanças significativas.
Para procurar sinais fracos, comece a prestar mais atenção às arestas e periferias. Podem ser periferias geográficas, como os mercados emergentes; periferias demográficas, como o comportamento de grupos de consumidores marginais; ou periferias de mercado ou sectoriais, onde novos operadores são pioneiros em modelos de negócio.
As periferias também ocorrem entre os laços fracos das nossas redes sociais e profissionais. Sair da nossa própria bolha pode servir para discernir sinais fracos em sítios diferentes.
Entretanto, tente explorar as anomalias, as quais podem ajudar-nos, nas palavras do psicólogo cognitivo Gary Klein, a «ver o que os outros não vêem» quando analisamos os dados. A maioria das pessoas deixa de lado as anomalias quando se trata de análise de dados, mas Gary Klein recomenda investigar em vez de eliminar eventos, comportamentos ou resultados inesperados. Talvez encontre uma anomalia no desempenho financeiro que não possa ser facilmente explicada pelas operações comerciais normais ou pelas condições de mercado. Algumas destas anomalias podem ser motivo de alarme, mas outras podem indicar o aparecimento de, por exemplo, um modelo de receitas potencialmente disruptivo.
Veja-se como a Netflix se manteve atenta aos principais sinais fracos que surgiram no início dos anos 2000, quando ainda era uma empresa de DVD por correio. A empresa viu uma série de indicadores iniciais – uma mudança na preferência dos consumidores pelo acesso instantâneo e pelos conteúdos digitais, a crescente disponibilidade de ligações à internet de banda larga, e melhorias nos algoritmos de compressão de vídeo, entre outros sinais. Ao interpretar estes sinais como indicações de procura futura, a Netflix tomou a decisão estratégica de investir numa plataforma de streaming apoiada em novas parcerias com fornecedores de conteúdos num novo ecossistema centrado nos serviços de streaming. A Netflix utilizou sinais fracos para alterar o seu modelo de negócio e posicionar-se como líder no mercado emergente de streaming que, desde então, tem dominado.
Utilizar a tecnologia para obter informações. Agora que presta atenção aos sinais fracos e às anomalias, para complementar o facto de estar bem informado de uma forma mais geral, como tirar o máximo partido dos dados, informações e conhecimentos que adquire? É aqui que a tecnologia entra novamente em acção. Para a mente humana, as interacções e co-ocorrências entre e por diversas fontes de informação podem ser opacas. Mas o motor de lA correcto pode ajudar a dar-lhes sentido. Os algoritmos de aprendizagem automática podem discernir as relações entre variáveis e características dos dados, destacando correlações, dependências e associações que podem ser difíceis de perceber pelos humanos. Utilizando plataformas e motores de lA próprios ou de fornecedores, os líderes podem aproveitar o poder da tecnologia para analisarem dados, discernirem padrões e efectuarem modelos preditivos.
Podem considerar informações de fontes tão diversas como notícias do sector, registos de patentes, investimentos e inovações de concorrentes tradicionais e de novos operadores, publicações de investigação, ensaios clínicos e tendências de pesquisa. As empresas já utilizam a IA, evidentemente, para prever mudanças no comportamento dos consumidores, entre outras coisas – como acontece com o algoritmo alimentado por IA da Gogo Air, uma empresa de acesso à internet e entretenimento a bordo, que usa dados dos clientes para prever os seus interesses.
Os executivos não tecnológicos que pretendam tirar o máximo partido da IA devem começar por adquirir uma compreensão básica dos conceitos e da terminologia da IA e das potenciais aplicações no seu sector. Uma das formas de o fazer é utilizar a IA generativa, que pode ajudar a acelerar o processo de compreensão da IA em termos mais gerais.
Elimine os bugs do seu “meatware”. Mesmo uma utilização sofisticada da tecnologia não consegue ultrapassar totalmente as falhas humanas que, num ambiente de software, são designadas por bugs. Em certos casos, a tecnologia pode amplificar ainda mais essas falhas.
A que tipo de falhas nos referimos? Consideremos o impulso comum de nos apoiarmos nas nossas próprias experiências e instintos quando se trata de olhar para um futuro incerto. A investigação mostra que os seres humanos (o “meatware” do nosso sistema) só confiam na. experiência ou na intuição quando tomam decisões num ambiente de elevada validade, ou seja, num ambiente em que as suas experiências anteriores são relevantes e em que tiveram inúmeras oportunidades de aprender com essas experiências. Uma vez que os líderes enfrentam um futuro incerto e contemplam novos movimentos, operam mais frequentemente em ambientes de baixa validade, nos quais a sua experiência e intuição têm pouco valor.
Além disso, os seres humanos são naturalmente propensos a enviesamentos cognitivos – atalhos mentais e preconceitos que influenciam o seu julgamento e tomada de decisões. O livro de Daniel Kahneman, vencedor do Prémio Nobel, “Pensar, depressa e devagar”, pode ter ajudado muitos líderes a tomar consciência destes preconceitos e a aprender a observá-los no comportamento dos outros, mas o facto de estarmos conscientes dos nossos preconceitos não é suficiente para os contrariar em nós próprios. Na verdade, é efectivamente impossível “desvincularmo-nos”.
No entanto, os líderes podem recorrer a soluções baseadas em processos para ajudar as suas empresas a desvincular a tomada de decisões. As organizações podem institucionalizar estas abordagens para ajudarem os seus líderes a avaliar as ameaças e oportunidades que enfrentam e a tomar decisões relacionadas com elas. Por exemplo, os processos que conduzem à formação de uma “visão externa” são úteis para contrariar a falácia do planeamento (em que os planeadores ajustam inadequadamente os prazos apesar de os projectos anteriores demorarem regularmente mais tempo do que o previsto). Um processo de “pré-mortem”, para articular como um esforço pode falhar, serve para contrariar o excesso de optimismo, e a apresentação de pontos de vista opostos mediante uma abordagem “equipa A/equipa B” serve para contrariar o enviesamento de confirmação (a tendência humana para ignorar provas que não confirmam). Do mesmo modo, as listas de controlo podem ser eficazes para decisões que têm de ser tomadas rapidamente e que não justificam uma análise aprofundada. Os algoritmos e a IA são adequados para decisões que se repetem e são relativamente complexas. E os processos de análise de decisão são úteis para decisões de grande dimensão e com consequências elevadas.
Abraçar a transformação. A palavra “T” – transformação – é referida pela maioria dos executivos actualmente, e por boas razões. O último Global CEO Survey da PwC revelou que 45% dos CEO acreditam que a sua organização deixará de ser economicamente viável dentro de 10 anos se continuar no seu percurso actual.
A urgência de mudar é generalizada, mas não deixa de ser surpreendente ver o grau em que as empresas do quintil superior do nosso inquérito reagem ao apelo. Por exemplo, mais de três quartos dos inquiridos das empresas com melhor desempenho afirmam que a transformação já era uma prioridade há três ou mais anos, em comparação com cerca de metade dos inquiridos de outras empresas.
Além disso, as empresas com melhor desempenho parecem estar a investir onde está a sua estratégia. As empresas com melhor desempenho têm quase quatro vezes mais probabilidades do que as outras empresas de terem aumentado o seu investimento em 30% ou mais nesse mesmo período de três anos nas áreas que estudámos – ecossistemas empresariais, parcerias de serviços geridos e novas tecnologias (ver gráfico). Muitas das empresas líderes utilizam parceiros de serviços geridos, por exemplo, para colmatar lacunas de capacidade, como a falta de talentos tecnológicos especializados.
Os líderes também devem olhar de forma mais ampla para a força de trabalho futura. Compreender os desejos e as necessidades dos trabalhadores mais jovens pode proporcionar uma clara vantagem em termos de talento. Dada a elevada correlação entre as empresas líderes e os executivos que agem com visão de futuro e uma tendência para a acção, é natural encontrarmos os melhores líderes nas empresas que mais se transformam.
A nossa pesquisa mostra que as empresas com visão estratégica, execução concentrada e um compromisso inabalável para com a transformação têm muito mais probabilidades de acelerar o seu desempenho. Liderar este tipo de empresa exige tirar o máximo partido da sua própria capacidade de sentir e responder a oportunidades e ameaças, ao mesmo tempo que aproveita os pontos fortes sempre emergentes da lA. Ao fazê-lo, estará a tomar consciência mais cedo daquilo que se aproxima e a ser mais capaz de reagir quando isso acontecer.