Massachusetts Institute of Technology: O que ainda não compreendemos sobre a gestão do desempenho

De facto, a maioria dos processos de gestão do desempenho tem intenções múltiplas e contraditórias. Por um lado, o seu objectivo é medir o desempenho — uma métrica que é muitas vezes ilusória, principalmente para os trabalhadores do conhecimento. Por outro lado, as organizações também querem melhorar o desempenho dos colaboradores. O processo de gestão do desempenho visa também, muitas vezes, recolher dados que possam servir de base a decisões sobre talentos, assim como dados associados, como aspirações profissionais e oportunidades de desenvolvimento. Embora estes elementos estejam relacionados com o colaborador, tentar incorporar esta mistura de coisas numa avaliação coesa é como fazer o jantar com o que se tem no frigorífico: por vezes, corresponde às expectativas, mas acaba normalmente por ser um substituto duvidoso de uma refeição. Para as organizações, esta abordagem consome muito tempo e é ineficaz.

Em vez disso, as organizações e os profissionais precisam de ser claros quanto ao que tentam alcançar com a gestão do desempenho. Será que o objectivo é obter visibilidade sobre o desempenho dos colaboradores para informar as decisões sobre talentos a jusante? Ou acelerar o desempenho dos trabalhadores? Forçar a inclusão de dois objectivos numa única abordagem cria confusão e não clareza. A solução não é sacrificar um resultado desejado, mas criar dois processos distintos.

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

A maioria das organizações pretende recolher alguns dados sobre o desempenho dos colaboradores para informar as decisões sobre talentos a jusante. Os melhores dados são objectivos e quantitativos, como as vendas que podem ser atribuídas a um colaborador. Mas actualmente, para muitos colaboradores, não existem dados objectivos reais para avaliar o seu desempenho. Numa tentativa de captar o que o gestor já sabe, as organizações concebem frequentemente quadros complexos para criar algum tipo de dados quantitativos que representem o desempenho de alguém. Esses quadros baseiam-se normalmente no pressuposto de que todos os indivíduos com bom desempenho têm um conjunto de atributos comuns representados por um modelo de competências ideal e resultados contabilizáveis, descritos nos objectivos anuais. No mundo real do trabalho, isto raramente é verdade. A solução para captar esta dinâmica complexa do desempenho dos trabalhadores não passa por rubricas demasiado elaboradas, mas por um sistema de medição radicalmente simples.

O objectivo fundamental da avaliação do desempenho é captar uma representação do desempenho de um trabalhador por parte das pessoas que têm a melhor visibilidade do desempenho desse trabalhador. Felizmente, devido à proximidade com o colaborador, a maioria dos gestores pode facilmente dizer se o membro da sua equipa tem o desempenho esperado. Independentemente do lugar que um colaborador ocupa na hierarquia organizacional, ou do tipo de trabalho que efectua, existem cinco dinâmicas de senso comum que captam uma grande parte do desempenho de um colaborador:

Qualidade do trabalho: O gestor sente que o colaborador faz um trabalho de alta qualidade?

Pontualidade do trabalho: O gestor sente que o colaborador realiza o seu trabalho atempadamente?

Proficiência: O gestor verifica que o colaborador é proficiente nas competências de que necessita para efectuar o seu trabalho?

Parceria com a equipa: O gestor verifica que o colaborador estabelece uma parceria adequada com os colegas?

Parceria com o chefe de equipa: O gestor sente que o colaborador estabelece uma parceria adequada com o gestor?

Por muito tentador que seja fazer muitas perguntas, limitar-se aos poucos factores críticos necessários para informar as decisões sobre talentos a jusante mantém o processo simples e escalável e permite que os gestores recolham dados com mais frequência do que uma vez por ano.

Uma cooperativa de crédito regional simplificou a sua abordagem à avaliação do desempenho dos trabalhadores há seis anos. Agora, pede aos gestores que partilhem a sua experiência relativamente ao desempenho de cada um dos seus colaboradores quatro vezes por ano. Em vez de passar inúmeras horas a escrever narrativas anuais para descrever o trabalho e os objectivos que se tornam obsoletos pouco depois de serem criados, os gestores respondem a um simples inquérito de seis itens. Este método não só poupa tempo, como também reduz o enviesamento do tempo recente e a angústia emocional de um processo tradicional. Os gestores podem partilhar os seus dados e voltar rapidamente ao seu trabalho de liderança das suas equipas. Os RH obtêm dados mais frequentes e mais fiáveis para informar as decisões sobre talentos a jusante e para se manterem a par do panorama de talentos em tempo real que se desenrola na empresa.

ACELERAR O DESEMPENHO

A maioria dos programas de gestão do desempenho dos colaboradores é construída com base na crença de que o que é medido é feito. Embora a medição possa destacar áreas que precisam de atenção, a medição por si só não cria movimento no que está a ser medido. Isto aplica-se tanto ao desempenho dos colaboradores como à contagem de defeitos de qualidade numa linha de produção. Conhecer o nível de desempenho de um colaborador é necessário para informar os processos de talento a jusante, mas não acelera o seu desempenho.

Tal como a medição do desempenho, a melhoria do desempenho também se tornou uma tarefa de verificação excessiva e emocionalmente pesada. Mas a actividade que universalmente se tem revelado capaz de acelerar o desempenho dos trabalhadores é simples: atenção frequente por parte das pessoas mais importantes para um colaborador no trabalho, normalmente a(s) chefia(s) do trabalhador. Uma actividade simples de dar atenção soa como: “Quais as suas prioridades esta semana? Precisa de alguma coisa para o ajudar a atingir essas prioridades? Como se sente em relação ao seu trabalho?” Os dados do StandOut mostram que os colaboradores cujos directores os contactam semanalmente com esta abordagem simples têm até três vezes mais probabilidades de se sentirem bem no trabalho. E quando os funcionários se sentem assim, é mais provável que se empenhem a fundo no seu desempenho profissional.

A cooperativa de crédito regional mencionada anteriormente instituiu a prática de reuniões semanais. Esta prática simples foi decisiva. As preocupações dos funcionários são abordadas antes de se tornarem problemas e, mais importante, os funcionários sentem-se naturalmente mais ligados ao seu trabalho, aos seus gestores e à sua organização. Como a organização lançou uma filosofia baseada em pontos fortes ao mesmo tempo que introduziu a prática de check- -ins frequentes, o foco está mais em ampliar a singularidade de cada funcionário do que as suas fraquezas.

O RESULTADO

Não é preciso um estudo global para dizer que os colaboradores sentem que a abordagem tradicional da maioria das organizações à gestão do desempenho não os motiva a fazer um trabalho excepcional. Na minha experiência a falar com líderes de RH nos últimos cinco anos, apenas um levantou a mão quando lhe perguntei se o programa de gestão do desempenho da sua organização produzia os resultados esperados.

Ajustar o formulário de avaliação do desempenho não é suficiente para alterar a percepção justificada da gestão tradicional do desempenho. A gestão do desempenho tem de ser completamente reconstruída com dois processos distintos para medir e acelerar o desempenho dos colaboradores: processos distintos com resultados distintos. Os colaboradores ganham ao receberem mais atenção dos seus gestores; os gestores ganham ao eliminarem o processo de avaliação tradicional, moroso e emocionalmente pesado; e a organização ganha ao obter mais acesso em tempo real aos dados de desempenho e a um melhor desempenho dos colaboradores. Esta abordagem não é uma repetição do que a maioria das organizações faz actualmente. É uma reformulação que já devia ter sido feita há muito tempo.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 215 de Fevereiro de 2024