“Gosto muito do conceito de liderança humana”, diz Diretor-Geral na Diageo Great Britain

Nuno Teles é Director-Geral na Diageo Great Britain, subsidiária do grupo internacional de bebidas que detém marcas como a Guinness, Johnnie Walker, Smirnoff, Baileys, Captain Morgan e Tanqueray. Até 2022, Nuno Teles foi Presidente da Diageo Beer Company. Entre 2014 e 2018 foi Chief Marketing Officer da HEINEKEN USA, tendo na época a seu cargo a gestão de 15 marcas sendo as mais importantes a Heineken, XX, Tecate, Strongbow, Amstel, NewCastle Brown Ale, Red Stripe. Foi considerado em 2015 pela revista Ad Week um dos 50 CMOs mais influentes no mercado americano. Exerceu funções de Chief Marketing Officer nos 4 anos anteriores no Brasil tendo feito o “carve out” da operação de cervejas após a aquisição da FENSA pela HEINEKEN e atingiu a liderança no segmento das cervejas Premium com a marca HEINEKEN a multiplicar por 5 a sua dimensão em 4 anos. Nuno Teles recebeu o prémio de Best Marketing Professional 2012 pelo grupo LIDE que reúne as 100 companhias mais importantes do tecido empresarial Brasileiro. Foi também membro do Conselho Executivo Global da Scottish & Newcastle em Edimburgo antes da aquisição pela HEINEKEN. Tem formação executiva pela Harvard Business School em Boston USA e IMD Business School na Suíça. 

O QUE DIZ NUNO…

O gestor tem a responsabilidade de todas as áreas da empresa e coordena a agenda das diferentes funções dentro da organização. 

Como surgiu o desafio de trabalhar para a Diageo no Reino Unido?
O desafio de trabalhar na Diageo no Reino Unido surgiu após cinco anos na presidência da Diageo Beer Company. Gostava de regressar a um país que eu conheço bem, que é a Inglaterra, o segundo maior país na Diageo em termos de lucro e onde está sedidado o nosso escritório mundial. Seria uma oportunidade para crescer não só a minha carreira como também poder conhecer mais uma realidade diferente, depois de ter estado quase 15 anos entre os EUA, Brasil e França. No fundo, foi a combinação de várias coisas ao mesmo tempo, o crescer individualmente e também crescer em termos profissionais. 

Aceitou de imediato o convite? Porquê?
O que eu procuro fazer em termos de carreira é crescer, aprender e expor-me a realidades com as quais não estou tão familiarizado. Sempre tive essa sorte de a cada quatro ou cinco anos poder abraçar um desafio novo. No Reino Unido temos uma contribuição muito grande em termos dos impostos e, por isso, era um cargo que também me iria expor a uma responsabilidade maior de governação como um todo, também em termos de estratégia corporativa. Tudo isso iria fazer com que eu crescesse e complementaria a experiência que eu tinha tido nos EUA, que é igualmente um mercado muito interessante. Ser presidente de uma empresa nos EUA foi muito bom, mas acho importante a cada quatro ou cinco anos procurar um desafio novo. 

Quais são as suas principais funções actualmente?
Eu sou o director-geral da empresa, portanto tenho a responsabilidade dos resultados financeiros do negócio (profit and loss). Tenho cerca de 12 reports directos, 12 áreas de que sou responsável, como marketing, vendas, supply chain, logística, corporate relations, recursos humanos, apoio legal ou financeiro. No fundo, tenho  a responsabilidade de todas as áreas da empresa e isso também me dá um grande prazer, poder coordenar a agenda de todas estas diferentes funções dentro da organização. 

O que mais o fascina nesta indústria onde trabalha?
Fascina-me a proximidade e a relação emocional que os consumidores têm com as marcas e categorias. Eu costumo dizer, tendo trabalhado no grande consumo nos últimos 30 anos, que não conheço nenhuma área em que o consumidor possa mudar de bar só para ir à procura da cerveja que gosta. Ou pode mudar de bar para ir à procura do vodka, rum ou tequilla preferida. Há uma ligação muito emocional e depois a pessoa pode consumir em casa (ou fora de casa), o que alarga o espectro da responsabilidade porque o comportamento do consumidor é diferente e isso fascina-me muito. 

Passa grande parte do dia de trabalho em Londres. Como é o seu dia-a-dia?
Levanto-me às 6h00. Eu tento fazer exercício de manhã ou vou correr a Hyde Park e, idealmente, deixo as miúdas na escola (tem quatro filhas, mas duas delas já não vivem em Londres) por volta das oito da manhã e depois vou para o escritório no Soho. Costumo ter reuniões fora do escritório e volto para casa de bicicleta eléctrica para descomprimir. Faço o jantar, caso não tenha eventos que me levem a trabalhar até tarde. 

Atendendo ao facto de já ter trabalhado em várias geografias, quais são as principais diferenças ao nível da metodologia de trabalho que encontrou ao mudar-se para o Reino Unido?
Tanto nos EUA como na Inglaterra há uma maior preocupação para as pessoas terem uma vida completa e poderem também fazer o que lhes dá prazer, como terem tempo para praticar uma actividade física ou lúdica. No médio e longo prazo, as pessoas estão mais saudáveis e têm a cabeça a funcionar melhor. Aquela sensação de uma pessoa entrar no emprego e não ver a hora da saída, ou seja, não complementar com nada dia após o dia de trabalho é negativo. Eu tenho dias em que trabalho das 7h00 às 22h00 ou 23h00 e não há problema nenhum. Mas deve ser mais a excepção do que a regra. Quando estou a trabalhar, sempre com o máximo de eficiência, mas depois fazer algo que gosto e valorizo. 

O que o Reino Unido lhe tem vindo a ensinar sobre a Gestão de pessoas?
O tempo tem-me ensinado muito a optar por uma liderança mais humana, assente no princípio de que todos nós temos dias bons, em que estamos perfeitamente focados e com optimismo, e dias maus, em que estamos a pensar num problema que temos de resolver. Vejo isso como parte integrante da liderança. Comecei essa jornada quando mudei de Portugal para o Brasil, continuei nos EUA e estou a aprofundar ainda mais na Inglaterra. Devemos olhar para as duas partes (pessoas e performance) como um todo. 

Como define a sua filosofia de Gestão?
Eu gosto muito do conceito de liderança humana, exactamente por me forçar a pensar no essencial da gestão. Todos nós temos uma tendência normal para olhar para as vendas, rentabilidade do negócio, investimento ou redução de custos. E corremos o risco de olhar exclusivamente para as pessoas e ter uma relação transaccional: o que eu preciso de ti e o que te posso dar? Isso é muito redutor porque as pessoas não escolhem sair porque a empresa não correspondeu às suas expectativas. As pessos demitem-se dos seus líderes porque querem uma liderança que os inspire, os respeite e lhes dê liberdade para partilhar as suas ideias. Isto é o mais importante na minha filosofia de Gestão, o de trazer o melhor das pessoas e fazer com que elas se sintam confortáveis, mas também desafiadas. Todos nós temos de ter conversas difíceis, mas com muito respeito. É uma aprendizagem diária. A noção de uma pessoa viver os dias bons e os dias maus com a mesma alegria e a mesma vontade de ter um bom desempenho é desafiante. 

Estando a viver longe de Portugal, como mata saudades do nosso País?
Ao longo destes 17 ou 18 anos fora do País, eu e a minha família regressamos a Portugal todos os Verões e no Natal. Mantemos muito presente este orgulho de ser português e esta vontade de estar com a família e manter as amizades. É fundamental este amor ao País e encontrar um equilíbrio entre os países onde temos vivido, mas também bem ter presente e bem enraízado as nossas origens.