“Estamos numa situação financeira confortável para investir mais em Portugal”, garante o CEO do grupo UIP

Além dos investimentos em hotéis próprios que mantém em carteira, o Grupo UIP (proprietário no país de unidades como o Pine Cliffs Resort, Sheraton Cascais Resort, Hyatt Regency Lisboa ou Yotel Porto) criou uma subsidiária, a United Hospitality Management (UHM), destinada à gestão de propriedades de terceiros, com ou sem marca. Em Portugal, a operação da UHM ficará alargada com a gestão de 12 hotéis, totalizando três mil camas. Está também a desenvolver um projecto em Vila Nova de Gaia, na Quinta Marques Gomes e aguarda um parecer sobre o Vale do Freixo.

Lançaram uma nova empresa inteiramente dedicada à gestão hoteleira que tem um ambicioso plano de crescimento. Qual o objectivo da United Hospitality Management (UHM) para o mercado?
Esta empresa é apenas uma formalização do que já vínhamos a fazer há muito tempo, porque em todas as nossas propriedades fazemos a gestão da parte hoteleira. Temos o franchise agreement com as marcas e depois fazemos a gestão. E tudo isto estava inserido dentro da UIP. Criámos um silo que tem o imóvel em si e depois temos os diferentes silos dos serviços que prestamos como hospitality, imobiliário, project management e construção. Ou seja, vimos uma oportunidade de fazer para terceiros o que fazemos para as nossas propriedades. E isto porquê? Porque uma das mais-valias em termos do método de gestão do imóvel hoteleiro é geri-lo na perspectiva do proprietário e não da marca. É o que nos diferencia. 

Este plano envolve grandes marcas internacionais, como o Marriott, o InterContinental ou o Accor. O Grupo assume a gestão por quantos anos?
Obrigatoriamente tem de ser o mesmo período que tem o franchise agreement com a marca, que é de 20 anos. Eles são muito protectores da marca e, por isso, dão o franchise se o proprietário tiver as condições, o know-how e o expertise. É a marca deles que está em causa e se o hotel for mal gerido isso vai afectá-la. Onde não há uma marca, os nossos contratos são no mínimo de 10 anos. E nesse caso aconselhamos o proprietário em função da propriedade, a localização, a tipologia, e a melhor marca para a distribuição. Isso é um ponto fundamental para o sucesso. 

Os planos para gestão de hotéis de terceiros também se estendem certamente a outras áreas geográficas. Quais?
Estamos em Portugal e no Médio Oriente (Koweit, Dubai, Fujairah ou Arábia Saudita). Nos EUA temos um modelo que faz a gestão hoteleira e depois temos um asset manager, que é um gestor de património. Temos propriedades onde os proprietários só querem alguém que faça a gestão do imóvel e não a operação hoteleira. E depois há proprietários que necessitam de alguém para desbloquear o valor potencial daquele imóvel. Estamos ainda com oportunidades em Espanha, sul de Atenas, Milão ou Toscânia. 

A vossa operação ficará então alargada com a gestão de novas camas. Quantas?
Com o que temos no pipeline, a nossa esperança é chegar ao fim deste ano com um valor entre 15 a 18 mil camas em gestão. 

Nas vossas unidades, quais os principais  mercados emissores de turistas?
Depende muito da geografia. Estamos a ver um crescimento em Portugal do mercado da América do Norte e isso tem a ver com os vôos. Neste momento, entre a United Airlines, American Airlines e a TAP temos à volta de seis vôos só de Nova Iorque. 

Olhando ainda para o futuro, qual a vossa aposta na procura de investimentos nas várias classes de imóveis?
Luxo ou algo que seja diferenciador. Por exemplo, o Yotel, que é uma marca tecnológica onde o ethos é o lifestyle. Porque hoje as pessoas procuram experiências e não necessariamente o ultra luxo, que custa 10 mil euros por noite. E temos esta marca em que o cliente consegue fazer a reserva, o check-in ou aceder ao quarto sem falar com alguém. O room service é feito por um robô, que comunica à cozinha, a comida é preparada [por humanos], colocam os alimentos no robô e enviam novamente para o quarto. Inicialmente, pensei que os clientes seriam sobretudo jovens, mas 30% são pessoas acima dos 50 anos. Temos 25 desses hotéis a funcionar e também em construção em países como Portugal, EUA, Singapura, Turquia, Tóquio, Holanda, Reino Unido, Austrália ou Suíça. 

Este tipo de unidades poderá mudar o paradigma do sector hoteleiro?
Quando iniciámos esta marca no início dos anos 2000, era destinada só aos aeroportos e a ideia era criar quartos para que os passageiros em trânsito pudessem passar quatro ou oito horas. Hoje temos o Yotel para aeroportos, cidades e o long stay, as principais vertentes. A grande vantagem desta marca são duas: com a mesma área de construção consigo mais chaves, então a rentabilidade é mais elevada por metro quadrado, e a a tecnologia. Talvez o maior desafio na hotelaria seja a necessidade de mão-de-obra, mas isto é uma questão mundial, não só de Portugal. 

Como é que esta falta de mão-de-obra poderia ser ultrapassada?
Acho que há maneira de dar a volta, provavelmente de uma forma mais estruturada. Em primeiro lugar, a eliminação de burocracias; a segunda maneira é melhorar a formação; e também criar estrutura atractivas para que os jovens queiram seguir a profissão. 

À margem da gestão de propriedades, o Grupo está a desenvolver um projecto em Vila Nova de Gaia, na Quinta Marques Gomes. Em que consiste este projecto e quando vai ficar concluído?
Este projecto tem três componentes: fora da Quinta, junto à margem do rio, vai ser mais um hotel e real state com restauração; dentro da Quinta é maioritariamente residências (vivendas, town houses geminadas, apartamentos de luxo de primeira residência de estrangeiros e nacionais) e ainda vamos fazer um projecto inovador de ultra luxo com componente turística. São mais dois a três anos de construção e um investimento entre 150 a 200 milhões de euros. 

Qual o ponto da situação do projecto de Vale do Freixo, em Loulé?
É uma propriedade que comprámos em 2001, passaram vários governos, foi considerado um projecto de interesse nacional e considerado núcleo de desenvolvimento económico tipo III. Teve a aprovação de várias entidades, menos do Instituto Nacional de Conservação e Florestas (ICNF). Na opinião deles, a densidade é excessiva, mas vamos fazer um estudo de impacto ambiental. Esperamos que esteja pronto até ao final de ano, pois já temos 15 milhões de euros investidos. Não vou desistir. 

Nesta componente de investimento estão a criar um fundo?
Já está criado e registado na CMVM. Mas ainda não o lançámos e, por isso, ainda não fomos a fundraising. Temos também uma gestora de fundos, a Pic Funds. Hoje, com o custo de financiamento é muito difícil lançar um fundo imobiliário em Portugal que seja atractivo para um investidor. Este fundo é para investir no mundo inteiro, predominantemente em Portugal e na Europa. Neste momento temos três fundos constituídos – dois são qualificados, portanto os investidores têm de ser pessoas qualificadas. O outro estamos a pensar abrir ao mercado de retalho. O nosso objectivo é ter entre 120 a 150 milhões por fundo. 

Considera que os fundos norte-americanos com muita liquidez, estão a inflacionar fortemente o mercado imobiliário?
Sem dúvida, um bocadinho por necessidade, é um facto. Os investidores investiram dinheiro e compraram unidades de participação, logo o fundo tem de dar retorno. E com o dinheiro parado isso não é possível. O fundo tem de aplicar o dinheiro nem que seja a 1%. Se tem afectado o mercado? Tem porque temos um critério de retorno sobre o investimento e baseado nisso não o podemos alterar. 

Como é que analisa o sector de Turismo em Portugal?
Considero que Portugal oferece uma das melhores ofertas turísticas da Europa, não só no produto mas também nos serviços. É muito superior a outros países. Mas, em Portugal, sofremos de uma coisa: não nos gabamos o suficiente. Itália ou França, por exemplo, não tem o mesmo serviço de bem receber como em Portugal.

A questão do novo aeroporto de Lisboa continua a ser uma das principais preocupações para o sector do Turismo em nosso país. Qual é a sua visão sobre este tema?
É o maior desafio que Lisboa tem. Mesmo que alguém tenha a coragem de dizer que o novo aeroporto vai ser “aqui ou ali”, iria demorar 10 anos até estar concluído. Há mais hotéis a serem construídos em Lisboa e arredores, mas como chega o cliente? O aeroporto de Lisboa já não tem mais por onde crescer e esse é um problema que não vai desaparecer. Depois temos ainda outro problema que é a forma como a TAP abandonou o Algarve, que está dependente da EasyJet, Ryanair, charters, etc. Por exemplo, no Porto (que ultrapassou o marco dos 15 milhões de passageiros em 2023) a TAP tem vôos para Itália, França, Brasil, EUA, etc. 

Na sua opinião, qual é então a melhor localização para o novo aeroporto?
Tenho uma ideia que pode parecer ignorante, porque não tenho conhecimento pormenorizado de todas as dinâmicas. Mas faço uma pergunta a mim próprio. Tendo um aeroporto em Beja, e se do que leio, permite a aterragem de um A380 não faria sentido pôr todos os charters e as low costs a voarem para lá e aumentarem as slots que têm em outros aeroportos internacionais, como Lisboa? Porque o problema não é a pista. Gatwick também só tem uma pista e tem 67 milhões de passageiros por ano. Esta hipótese até beneficiava a região de Évora, Beja e Algarve. Se continuamos a aumentar a oferta em três ou quatro mil camas a cada dois anos e não aumentamos a capacidade das pessoas chegarem cá… O Porto ainda tem capacidade de crescimento e vejo o Norte mais atractivo do ponto de vista do investimento. É muito interessante para o mercado dos EUA e ainda não chegou ao seu limite de capacidade.

Como espera fechar o ano de 2023?
A nível hoteleiro em Portugal e no Médio Oriente superou as nossas expectativas, bem acima de 2019. No Médio Oriente muito alavancado pelas linhas áereas, Emirates e Turkish Airlines. Nos EUA foi um mix. Em Nova Iorque, as nossas propriedades acabaram com os mesmo níveis de 2019. 

Estimam crescer mais em Portugal?
Temos mais dois projectos em fase avançada. Estamos numa situação financeira confortável para investir mais em Portugal. A única limitação que temos tido é a burocracia, pois não podemos estar com um investimento de 15 milhões parado. A minha grande dificuldade é convencer o conselho de administração e o nosso investment board. Mas não é por não gostarem do País. Gostamos muito de Portugal, já investimos mais de 500 milhões, mas também temos de ver a rentabilidade para os accionistas.