“Estamos à procura de oportunidades de negócio”, revela o CEO do Pestana Hotel Group

O Pestana Hotel Group é o maior grupo multinacional de origem portuguesa no sector do Turismo, com presença em 16 países na Europa, África, América do Norte e América do Sul. A responder por mais de 100 hotéis e 12 mil quartos sob gestão directa, tem sido eleito por mais de 3,5 milhões de clientes por ano. Na hotelaria, o seu principal negócio, o Grupo opera com quatro marcas: Pestana Hotels & Resorts, Pestana Collection Hotels, Pestana Pousadas de Portugal e Pestana CR7 Lifestyle Hotels. Em entrevista à Executive Digest, o CEO do Pestana Hotel Group, José Theotónio, faz um balanço da actividade empresarial e explica os principais desafios e oportunidades para o futuro. 

Utilizando uma expressão referida na Conferência da Executive Digest, pergunto-lhe como podemos desacantonar o sector do turismo?
O sector do Turismo mudou muito nos últimos anos. Antigamente, só os profissionais de operações é que vinham para esta área. O director comercial era apenas uma pessoa que depois fazia a ligação com as agências e os operadores. Tudo isso mudou por vários motivos: a massificação da internet porque as pessoas começaram a conhecer os destinos sem terem de ir a um especialista; as low cost trouxeram o preço das viagens aéreas para um valor só conseguido com charters; as empresas passaram a ter de ir à procura do cliente. Então começou a necessitar de os conhecer, desenvolver o comércio electrónico e trouxe profissões que eram impensáveis há uns anos porque não eram necessárias. Por isso, hoje temos engenheiros, analistas de dados e pessoas com um cariz comercial muito grande e muito digitais, em tudo o que é o business intelligence. 

Mas isso explica porque continua a haver tanta falta de coesão do sector?
O desacantonar tinha a ver com o facto de se considerar que do Turismo era isto. No sector, em Portugal, temos conseguido crescer, não tanto por quantidade, mas sobretudo por preço. E ao fazermos por preço, obviamente que fica muito mais valor acrescentado no País. A determinada altura isto foi criticado, mas porquê?

Não acha que continua a haver uma “décalage” entre o valor e o nível de serviço?
Acho que a falta de qualidade é um falso tema. Na qualidade em Portugal pode ter havido uma redução em termos do serviço que se faz no País. Agora, quando nós comparamos o serviço que se faz em Portugal face aquilo que se faz lá fora, obviamente hotéis do mesmo nível, o valor que damos ao cliente ainda é muito superior. 

Voltando um pouco atrás, não fazia sentido o sector público e privado serem mais próximos?
Se há sector em que até existe uma convergência em termos de objectivos é nesta área. As nossas divergências estão muito mais relacionadas com questões relativas ao Ministério do Trabalho ou Ministério do Ordenamento, por causa das autorizações, etc, do que propriamente em termos do Turismo. 

Como é que olha para a situação do Aeroporto de Lisboa?
O aeroporto de Lisboa é importante, mas é um erro colocarmos sempre a ênfase no Turismo.
O aeroporto é uma infraestrutura necessária e imprescindível para todos os sectores de actividade, sobretudo para um País que não tem ferrovia. Mas o aeroporto de Lisboa serve pouco para o Turismo do Porto ou do Algarve. Para a Madeira um pouco mais. Tem sim impacto para Lisboa, bem como para o Turismo intercontinental, como as ligações ao Brasil e aos Estados Unidos. 

A nível internacional, o Grupo Pestana já está em 16 países com mais de uma centena de hotéis. O que está nos planos para abrir em 2024?
Para 2024 não temos planos para abrir nada, porque abrimos dois em 2023 (Augusta e Alfama) e começámos a obra de outros, em Paris e o Dunas, na Madeira. 

Mas não tem necessariamente de ser construído, podem ir às compras?
Exactamente. Pode haver alguma compra que apareça.

E essas compras passariam por Portugal ou lá fora?
Podem passar por Portugal ou a nível internacional. Aliás, gostávamos de crescer mais na parte internacional, como nos Estados Unidos da América e em cidades europeias. Estamos à procura de oportunidades de negócio nessas áreas. Temos uma equipa que deve receber cinco ou seis projectos por dia, mas a taxa de mortalidade é de 99%. Alguns são analisados outros não. 

E no continente africano?
Temos agora uma boa experiência, em Marrocos, a correr acima do que esperávamos. Temos um hotel em Cabo Verde, uma unidade de cidade. Os outros hotéis, mais na região da África subsaariana, Moçambique, São Tomé e África do Sul. 

Há anos tinham a vontade de vir a abrir um hotel no litoral alentejano. Ainda é intençao ou já puseram a ideia de lado?
É verdade que não temos nenhum hotel, mas temos unidades hoteleiras porque os aldeamentos turísticos são unidades hoteleiras – Porto Côvo está em construção e a Comporta também. Nesse sentido, temos ali algumas unidades que são aldeamentos turísticas, que têm de ter permanentemente 60% das unidades à exploração. 

Qual o peso do imobiliário no total do Grupo?
Antes da pandemia pesava à volta dos 10%. Depois da crise representava 130 ou 140%. No ano passado foi à volta de 20% e é isso que nos queremos. Que começasse a representar de forma sistemática entre 20 a 25%. E nos próximos anos vamos conseguir atingir o objectivo com os projectos que temos em carteira, os que estão a ser construídos mais os que estão na fase final de aprovação. Sempre tivemos a parte imobiliária, mas era muito no Algarve, no Carvoeiro, e em Silves. Tróia foi o primeiro projecto fora do Algarve com alguma dimensão. Nos últimos anos, fizemos o da Madeira Acqua, Comporta, Porto Côvo, Brejos, e Valley, no Carvoeiro. Temos também em aprovação na praia Formosa, na Madeira e outro em Ferragudo, no Algarve. 

Há mais algum projecto com a insígnia CR7?
A insígnia CR7 está presente na Madeira, Lisboa, Nova Iorque (Times Square), Madrid e Marraquexe. E está em construção o de Paris. E o primeiro projecto imobiliário (Formosa Bay) também é em parceria. O grande desafio da marca aconteceu a partir do momento em que abrimos Times Square e Madrid para percebermos se tinha força.  São hotéis que estão a correr acima do esperado. Em Nova Iorque, a construção foi feita durante a pandemia. Como não podíamos lá ir, não acompanhámos a construção. Quando chegámos lá, o hotel estava pronto e se fossemos olhar para o contrato que tínhamos com o construtor ele tinha cumprido tudo. Mas em matéria de decoração não. Abrimos o hotel como ele estava, mas começámos a remodelar a decoração e a mudar alguns equipamentos.  Acabámos em Abril deste ano e assim que o hotel ficou mais convidativo, imediatamente a ocupação começou a subir. 

Depois de ter vendido o Pestana Blue Alvor ao grupo Azora European Hotel & Lodging, está aberto a analisar mais possíveis operações de vendas de activos?
Vendemos um activo no ano passado e eu costumo dizer que foi alguém que chegou e pagou a cláusula de rescisão. Nós vendemos o hotel por um preço considerado muitíssimo bom. Ainda por cima era num sítio onde estávamos com muitas unidades, com sete hotéis e achávamos que remodelando alguns deles podia fazer aquilo que o Blue estava a fazer. 

O Grupo registou o melhor ano de sempre em 2022, com um volume de receitas consolidadas de 453 milhões de euros. O que explica estes resultados? E como perspectiva para 2023?
O ano de 2022 foi surpreendente porque nos primeiros três meses tivemos muitas unidades fechadas. A partir daí, o mercado começou a subir e realmente depois teve um Verão espectacular. Este ano, a época alta é mais ou menos igual à do ano passado, mas o primeiro quadrimestre foi muito superior. É natural que este ano os resultados globais sejam melhores. As perspectivas são boas e 2023 pode vir a ser o tal ano de referência. 

O Grupo é um “family office”, tem um único accionista, não distribui dividendos.Sendo assim, onde é que a empresa mais tem reeinvestido?
A riqueza que foi criada ao longo de 50 anos está toda na empresa. Por isso é que temos crescido. Hoje, na área comercial, cerca de 70% é vendido através dos meios digitais. Portanto, temos de ter sistemas que nos permitem conhecer e falar com o cliente. E outros que nos ajudam a conhecer em cada momento aquilo que é o nosso preço e o dos nossos concorrentes nas redes digitais. E, depois, toda a parte de “business intelligence” que permite fazer os mapas e gerir diariamente. Além de ter de mudar os sistemas de “front” e “back office” porque com a passagem para a “cloud” há novas versões.

Qual é a sua estratégia em termos de objectivos para o Grupo?
O Grupo Pestana sempre teve uma estratégia de analisar as oportunidades de negócio que existem e quando considera que existe algo bom avança. Mas também é uma empresa que sabe esperar e, muitos dos investimentos que foram feitos tiveram “payback” em oito, dez ou 12 anos.
Estamos habituados a investir com tempo e isso tem criado uma senda de crescimento. Há enormes economia de escala neste sector, nomeadamente nas áreas comerciais. Para eu ter estes sistemas todos e tirar partido deles, tenho de ter equipas que consigam percebê-los e utilizá-los bem. Ora essas equipas não são baratas, mas se eu não crescer perco competitividade.
Portanto, sou obrigado a crescer para ganhar competitividade, ter talento dentro da organização e dinheiro para fazer os investimentos que são necessários nos sistemas para captar os clientes.