Da estagnação à inovação: concretizar a reinvenção do modelo empresarial

Por: Matthew Duffey, Venky Jayaraman e Veronique Roos-Emonds, Strategy+business

Preparadas ou não, as organizações actuais entraram numa nova era caracterizada por um turbilhão de disrupções tecnológicas, alterações climáticas, instabilidade social e outras megatendências a longo prazo. Alguns CEO olharão para os próximos anos como um período formativo em que aprenderam a adaptar-se — e a prosperar — transformando radicalmente a maneira como criam, entregam e captam valor. Outros verão as suas empresas ficarem atrás das rivais, destinadas a jogar um frustrante jogo de recuperação. E alguns olharão inevitavelmente para trás e perguntar-se-ão como as suas organizações, outrora prósperas, se tornaram respostas a perguntas triviais sobre negócios.
Será hipérbole? A verdade é que 52% das empresas listadas na Fortune 500 em 2003 já faliram, foram adquiridas ou deixaram de existir. E que 45% dos inquiridos no mais recente Global CEO Survey da PwC afirmaram que a sua empresa não será viável dentro de 10 anos se mantiver a sua trajectória actual. Por último, considere-se a reconfiguração global da indústria que será necessária para evitar os efeitos irreversíveis das alterações climáticas.
Perante este cenário, não é exagero dizer que o modo como os CEO e as suas equipas de liderança lidam com o imperativo da reinvenção determinará o futuro das suas empresas.
Em resposta, oferecemos-lhe uma forma prática de pensar sobre a reinvenção do modelo empresarial que o ajuda a compreender melhor os desafios e a começar a tomar as medidas adequadas. Esperamos também trazer um pouco de optimismo àquilo que, de outra forma, poderia ser uma análise “sombria” dos desafios que enfrentamos. Lembre-se: cada problema, cada risco, contém a semente de recompensas significativas se conseguir identificar e aproveitar as oportunidades que apresentam.

Vamos respirar fundo
Para avançar nestes tempos turbulentos, será necessário ir além das respostas habituais à disrupção, como a redução de custos ou a transformação dos modelos operacionais — embora a sua grande jornada de reinvenção provavelmente inclua estas medidas. Ao longo do caminho, tem de se sentir à vontade para desafiar os pressupostos de longa data sobre como a sua empresa ganha dinheiro, mesmo — e talvez principalmente — quando esses pressupostos foram o que lhe fez ter sucesso até agora.

Criar valor através da inovação do modelo empresarial
A reinvenção do modelo de negócio significa transformar radicalmente a maneira como uma empresa cria, fornece e capta valor. Ou, dito de outra forma, é a maneira como uma empresa muda fundamentalmente o modo de ganhar dinheiro, de servir os clientes ou de fornecer novos produtos ou serviços.
Usamos os termos “radical” e “fundamental” intencionalmente — tanto para esclarecer como a reinvenção do modelo de negócios difere de outros esforços vitais que as empresas fazem a serviço da mudança, mas também para nos lembrar da dimensão e da urgência dos desafios que temos pela frente. Os CEO do último inquérito da PwC aos CEO sentem-nos certamente: quando olham para o futuro a três anos, citam a pressão crescente das mudanças tecnológicas, a alteração das preferências dos clientes e as movimentações da concorrência como factores-chave que impulsionam as mudanças nos seus modelos de negócio. Quando olham para o futuro a 10 anos, 45% dos CEO acreditam que as suas empresas não serão viáveis se se mantiverem no caminho actual — comparativamente a 39% apenas 12 meses antes.
Embora existam muitas razões para este facto, um dos factores é o desafio iminente das alterações climáticas. Noutro artigo, os nossos colegas argumentam que, para evitar os danos irreversíveis das alterações climáticas, será necessário reconfigurar o sistema industrial, provocando mudanças fundamentais em tudo, de como nos alimentamos, deslocamos, construímos, fabricamos e alimentamos até à forma como cuidamos de nós próprios. Uma mudança a esta escala criará oportunidades sem precedentes.
Em resposta, as empresas mais experientes estão a reinventar-se agora. Veja-se o caso de uma empresa de electricidade com que trabalhamos. Esta empresa percebeu que a sua forma tradicional de criar valor — usar grandes centrais eléctricas alimentadas a carvão para gerar energia e depois comercializá-la — seria insustentável num mundo descarbonizado. O futuro exigia a geração de energia renovável mais perto de onde ela é consumida. Em resposta, a empresa reinventou-se, trabalhando com os seus clientes para descarbonizar-se e ajudá-los a gerar a sua própria electricidade.
A empresa mudou para ajudar os seus grandes clientes comerciais a financiarem a instalação de painéis solares, baterias e sistemas de controlo nos seus edifícios, operando depois esses activos por eles. Embora esta decisão arrojada canibalize o seu negócio tradicional, os líderes da empresa argumentaram ser melhor serem eles próprios a causar disrupção na empresa do que esperar que os rivais o fizessem — além disso, a gestão dos activos dos seus clientes era uma nova e atractiva oportunidade de negócio.

Olhe para fora da empresa
À medida que o imperativo da reinvenção motiva a sua empresa a considerar a sua viabilidade a longo prazo, sentir-se-á tentado a começar por analisar a sua própria estratégia ou modelo operacional. Resista a esse impulso.
Preparar a sua empresa para a reinvenção começa por olhar para fora dela. Concentre-se nos seus clientes e no modo como as suas necessidades mudam, nas megatendências subjacentes e nos “estímulos” que podem catalisar a inovação, e, por último, no seu nível de preparação para um mundo onde a colaboração externa é uma necessidade competitiva e não um extra. Analisaremos estes três factores sucessivamente.

Comece pelos clientes
Detectar, e captar, potenciais fontes de lucro exige conversas de gestão intencionais sobre as necessidades futuras dos seus clientes. Do que precisam que não lhes dá? Como estão a mudar as suas necessidades? Que clientes não estão a ser contactados, mas deveriam?
Esta foi a abordagem de uma fabricante especializada com que trabalhámos. A empresa dependia há muito de distribuidores, e as suas capacidades estavam directamente alinhadas com uma abordagem B2B. Ainda assim, com base nos poucos produtos que vendia directamente aos consumidores, a empresa sabia que podia melhorar os seus processos de vendas manuais e de elevado contacto. Para um produto de elevado potencial, a empresa calculava que poderia reduzir o seu custo por encomenda em mais de 50% se os seus sistemas fossem mais automatizados.
Muitas empresas poderiam ficar por aqui e dar o assunto por encerrado. Afinal de contas, melhorar os seus processos de vendas pouparia dinheiro e melhoraria a experiência do cliente. Mas ao analisar melhor as necessidades dos clientes, a fabricante detectou uma oportunidade maior. Os líderes da empresa reconheceram que os clientes-alvo do seu produto de elevado potencial eram muito provavelmente influenciados pelos seus familiares mais jovens. Se a empresa conseguisse automatizar e digitalizar as suas capacidades de venda, poderia aumentar o seu crescimento ao explorar este grupo digitalmente experiente como uma nova base de clientes.
As opiniões dos clientes acabaram por ser o catalisador da mudança. Actualmente, a empresa desenvolve um esforço piloto para desviar as vendas do produto de um modelo profundamente enraizado nas relações com os distribuidores e para uma abordagem D2C que envolve directamente os consumidores. A empresa já registou um aumento das receitas do produto e um crescimento do número de novos clientes.
Começar pelos clientes (ou clientes finais para as empresas B2B) ajuda a orientar a sua análise e aumenta as probabilidades de encontrar oportunidades. Eis três perguntas relacionadas com os clientes para explorar com a sua equipa — qualquer uma das quais pode provocar o seu próprio momento “eureka”.
– Qual é a experiência do cliente? Como é que os nossos clientes tomam consciência de uma necessidade? É desencadeada por acontecimentos da vida, interacções sociais? Que necessidades não satisfeitas poderíamos detectar se estudássemos as suas experiências mais de perto?
– Que trabalho precisa de ser feito? O falecido Clayton Christensen enfatizou o “trabalho a ser feito” como uma forma de desviar a atenção do produto ou serviço específico e de a direccionar para as razões pelas quais os clientes escolhem esse produto ou categoria de produto.
– Quais são os pontos fracos? O que é incómodo, dispendioso ou demorado para os clientes? Identificar os pontos problemáticos pode ser o primeiro passo para uma inovação empresarial ou mesmo para um novo modelo de negócio.

Monitorize factores e tendências
Em termos gerais, a inovação de um modelo de negócio é uma manobra que tira partido de um ambiente em mudança. E como acontece a mudança? Para citar a famosa descrição de Hemingway do falecimento de uma personagem: acontece «gradualmente, depois de repente».
Ao preparar-se para as mudanças mais súbitas, deve procurar os catalisadores, ou gatilhos, que podem surgir com relativa rapidez e criar outras necessidades dos clientes que a reinvenção do modelo de negócio pode satisfazer. Pense no advento do cloud computing ou na forma como a introdução do iPhone satisfez necessidades poderosas que os clientes não sabiam ter. Actualmente, os prováveis gatilhos incluem avanços nas biociências, ou IA e aprendizagem automática, entre muitos outros.
Se for bom, tiver sorte, ou ambos, será o inovador por detrás de um destes factores. No entanto, se for como a maioria das empresas, precisará de um processo e de uma estrutura para compreender melhor as tendências a partir das quais surgem os factores de desencadeamento. Comece com as cinco megatendências que estão prontas para mudar a natureza da própria concorrência. Estas são tendências enormes e que se reforçam mutuamente, com as quais tem de lidar, e uma discussão completa sobre elas está para além do âmbito deste artigo. Mas não se esqueça de que, dependendo do seu sector, estas tendências podem alterar o seu modelo de negócio actual muito mais rapidamente do que possa pensar.
Por exemplo, considere as conversas sobre modelos de negócio relativamente ao impacto das megatendências no sector dos seguros. As seguradoras de imóveis já começaram a reconsiderar a cobertura à luz das inundações, incêndios florestais e outras catástrofes relacionadas com o clima. Mas o que dizer dos veículos autónomos e das questões de responsabilidade? Quem é que está a ser segurado se os carros ficarem completamente sem condutor? Do mesmo modo, nos países que têm seguros de saúde privados, o que acontece às seguradoras de saúde tradicionais num mundo onde os doentes gerem cada vez mais as suas doenças por uma melhor monitorização e pela IA? Assistimos a conversas como estas que dão origem a ideias intrigantes — em torno de novos modelos de corretagem, por exemplo, novas capacidades de gestão de activos, seguros de novos riscos para gerir activamente os riscos, em vez de nos limitarmos a fazer seguros contra eles. E é esse o objectivo. Ao tornar as megatendências tangíveis para o seu sector, pode começar a lidar com elas produtivamente e a detectar oportunidades.

Colabore para competir
Os líderes experientes sabem que quando as organizações trabalham com parceiros em ecossistemas empresariais colaborativos, podem criar valor para além do que cada empresa poderia alcançar sozinha. De facto, a pesquisa da PwC revela que as empresas líderes têm 1,6 vezes mais probabilidades do que as outras empresas de aproveitarem os ecossistemas para obterem benefícios, incluindo acesso a novos clientes e mercados, conhecimentos privilegiados, tais como dados sobre as necessidades dos clientes, e competências e capacidades complementares.
Por conseguinte, quer esteja a mudar o seu modelo de negócio ou não, terá de preparar a sua empresa para um futuro onde os ecossistemas são o principal modo de concorrência. Aprender a navegar nos ecossistemas e a escolher o seu papel neles será vital.
No contexto da reinvenção do modelo de negócio, os ecossistemas e o pensamento ecossistémico são a lente pela qual deve ver as decisões importantes sobre a sua proposta de valor, bem como sobre a forma de captar e fornecer valor.
Nesse sentido, o seu desafio enquanto líder é construir o ecossistema de que irá necessitar no futuro, mesmo operando nos limites do que é possível presentemente.
Esta é uma tarefa difícil para a maioria das organizações, mas compreender os conjuntos de lucros do sector e o seu rumo pode ajudá-lo a encontrar o seu ponto de partida. Foi o que aconteceu a uma empresa global de tecnologia com que trabalhámos — uma fabricante especializada de impressoras de grande formato para uso empresarial. Os líderes da empresa sabiam estar num sector de crescimento lento e, à medida que procuravam novas alternativas, começaram por se concentrar num segmento de mercado adjacente que era grande e fragmentado e que — devido à crescente comunidade de criadores — tinha amplo espaço para crescimento. A empresa explorou em profundidade vários modelos de negócio potenciais antes de criar uma plataforma onde a empresa actua como organizadora entre fornecedores de conteúdos, clientes finais e fornecedores de serviços de impressão. E embora a nova abordagem da empresa ainda esteja a dar os primeiros passos, a plataforma já atraiu 25 mil parceiros e continua a aumentar.

Compreenda-se a si próprio
Agora que está armado com um melhor conhecimento do ambiente empresarial, é altura de olhar para dentro, para as capacidades que tem e de que precisa. Em seguida, procure os potenciais obstáculos, os processos e hábitos institucionais existentes que o podem atrasar.

(Re)considere as suas capacidades
Uma coisa é conceber um modelo de negócio num diapositivo do PowerPoint e descrever o que se pretende para o futuro. Outra coisa é identificar e aproveitar as capacidades empresariais subjacentes necessárias para o novo modelo funcionar. É fundamental concentrar-se nas capacidades certas.
Saber se — e como — vai comprar, alugar ou construir essas capacidades é uma função de factores exclusivos da sua situação. Em qualquer caso, a chave é identificar as poucas capacidades que serão mais críticas para desenvolver primeiro, de modo a colocar o novo modelo de negócio em funcionamento. Para a empresa de electricidade que descrevemos anteriormente, dar vida ao seu novo modelo de negócio significou uma enorme mudança para a empresa; teve de passar da gestão de um punhado de activos para a gestão de milhares de locais distribuídos por todo o país, com implicações enormes em todos os aspectos do negócio — da força de trabalho aos controlos, da abordagem “go-to-market” às capacidades administrativas, e do balanço aos fluxos de rendimento.
Da mesma forma, uma empresa de tecnologia com que trabalhámos tentava reinventar-se como uma empresa XaaS (tudo como um serviço), afastando-se das suas raízes de fabricante de hardware. A empresa passara para o XaaS através de aquisições, mas os seus accionistas e até os colaboradores ainda a viam como uma fabricante, e os produtos ainda representavam uma parte relativamente grande das receitas. Nas discussões de gestão, os líderes da empresa aperceberam-se de que precisavam de “apostar tudo” se queriam mudar verdadeiramente o modelo de negócio, tornar o XaaS central e, em última análise, cumprir o objectivo da equipa de liderança de obter avaliações mais elevadas associadas a outros players tecnológicos XaaS.
A criação de competências foi vital para o esforço e, mediante uma série de exercícios rápidos de planeamento de cenários, a empresa identificou um conjunto de competências urgentes que seriam mais visíveis para os clientes e mais diferenciadoras. Entre elas estavam a experiência do cliente e as capacidades de design (para criar uma gama de produtos menos confusa) e uma estrutura “end to end” para gerir as interacções com os clientes de forma mais eficiente.
À medida que a empresa avançou nestas e outras capacidades prioritárias, começou a ver resultados positivos, incluindo ciclos de vendas acelerados, aumento da dimensão média dos negócios e uma avaliação de mercado muito melhorada.
Uma última e rápida palavra de atenção sobre as capacidades. As capacidades da sua empresa estão muito mais ligadas à sua cultura organizacional do que possa imaginar. A procura de um novo modelo de negócio que exija mais inovação, por exemplo, pode ser estrategicamente necessária, mas não será possível do ponto de vista organizacional se a sua cultura prezar a aversão ao risco e se não abordar esta questão de frente.

Enfrente a inércia
O status quo exerce uma forte pressão sobre as pessoas e as organizações. A própria ideia de que a sua empresa é “organizada” significa que o seu comportamento demonstra uma repetição diária fiável. Quando o seu modelo de negócio funciona bem, esta inércia é uma fonte de estabilidade e continuidade. Quando é altura de mudar, a própria inércia torna-se um problema. (Esta é uma das razões pelas quais recomendamos que considere criar outro modelo de negócio separado do resto da empresa — um assunto que discutiremos mais tarde.)
As fontes de inércia são variadas, mas é importante reconhecê-las, dados os riscos envolvidos. Aqui estão algumas causas de inércia a que deve estar atento.
– Confiança no status quo. O seu sucesso cria uma tendência para as pessoas se apegarem às abordagens actuais. O ambiente muda; você não pode mudar.
– Custos da mudança. A mudança tem custos, incluindo os ocultos, como a canibalização de produtos.
– Jogos de poder. Os seus líderes têm relutância em pôr em risco as suas posições ou desmantelar os seus departamentos quando são propostas mudanças. As lutas internas impedem o progresso.
– Lacunas de competências. A grande diferença entre as competências que a sua empresa tem e as de que necessita atrasa ou impede novos empreendimentos.

Recuando um pouco, há duas manifestações organizacionais de inércia que são particularmente tóxicas para a inovação do modelo de negócio e que, por isso, merecem um olhar mais atento. A boa notícia é que ambas são áreas onde a atenção da gestão pode resolver os problemas quando os líderes se dedicam a isso.
Não considere a alocação de recursos como um dado adquirido — É óbvio que uma inovação empresarial bem-sucedida exige a concentração, e não a dispersão, dos recursos. Só conseguirá captar novas fontes de lucro se a sua equipa estiver alinhada — e depois consiga agir — sobre as implicações das suas decisões estratégicas em termos de alocação de capital e de recursos.
Contudo, muitas equipas de gestão não conseguem uma alocação de recursos eficaz e dinâmica. Vimos algumas provas disso no nosso inquérito aos CEO, em que quase dois terços dos inquiridos declararam realocar 20% ou menos dos recursos (incluindo pessoas) de ano para ano, e quase 30% dos CEO citaram uma realocação de recursos de 10% ou menos. Níveis mais elevados de realocação anual no inquérito foram associados a níveis mais elevados de reinvenção e a margens de lucro mais elevadas.

E, ao considerar a forma de mobilizar os seus recursos em busca de margens de lucro mais elevadas, não prejudique os seus ganhos negligenciando a importância das considerações fiscais. Prestar atenção aos impostos aumenta as probabilidades de ver mais lucros passarem da linha superior para a linha inferior, o que permite reinvestir mais na sua empresa.
Limpe o seu lastro — A segunda forma comum de inércia envolve os custos de transacção, ou o que Richard Thaler e Cass Sunstein consideram “lastro”. No Inquérito aos CEO da PwC, os inquiridos admitiram grandes ineficiências organizacionais numa série de actividades e processos administrativos — referindo que, em média, 40% do tempo gasto em reuniões, emails e a tratar de questões técnicas, para citar apenas alguns exemplos, era ineficiente.
Imagine tentar mobilizar, para não dizer energizar, a sua empresa em torno de uma iniciativa de reinvenção crítica quando 35% do tempo que passa em reuniões para tomada de decisões é ineficiente? A redução dos lastros torna as empresas mais reactivas e mais capazes de fazer quase tudo, incluindo trabalhar de forma mais produtiva com parceiros do ecossistema. A resolução do problema do lastro é particularmente importante à medida que se reinventa, porque os níveis de ineficiência que parecem toleráveis agora podem revelar-se debilitantes à medida que o novo modelo se instala.

Tome medidas
Grande parte do percurso de reinvenção do negócio tem lugar naquilo que se pode considerar uma névoa de incerteza — sobre tecnologia em rápida mudança, condições de mercado, questões sobre as capacidades de que vai precisar e muito mais. Não é de todo claro para onde se deve ir, mas é imperativo que se vá para algum lado. Para muitas empresas, o ambiente muda tão rapidamente que o status quo é insustentável. (E como os nossos colegas argumentam, o mesmo se aplica à sua própria abordagem de liderança, que será desafiada como nunca.)
O que fazer, então? Avance corajosamente para o nevoeiro e poderá remodelar a sua indústria — ou cair de um penhasco. Espere que o nevoeiro se dissipe e a paisagem será ocupada por concorrentes que abriram caminho para novas oportunidades. Se passar demasiado tempo a pensar, perderá para as pessoas que agem.
A nossa experiência sugere que a melhor forma de proceder é tratar a reinvenção como uma série de etapas de aprendizagem. Recomendamos utilizar uma abordagem MVP (produto mínimo viável) que lhe permite testar as alterações ao seu modelo de negócio com as quais pode aprender, adaptar e escalar. Além disso, uma abordagem-piloto ajuda muitas vezes a começar a gerar receitas rapidamente, o que permite dar início a futuras acções. Com algumas pequenas variações, todas as empresas que descrevemos neste artigo usaram uma abordagem MVP para acelerar os seus esforços de reinvenção.

Implícita no conceito de um MVP piloto está a ideia de que este permite empregar um design mínimo consistente — um modelo que tem todos os elementos necessários para que as suas partes relevantes, parceiros, clientes e fornecedores comecem a ganhar valor acrescido, mas sem ser demasiado elaborado. Não se esqueça que estes projectos-piloto não são apenas um exercício de optimização. Representam grandes mudanças potenciais, e deve estar preparado para movimentar os recursos decisivamente, de modo a transformar pequenas apostas em grandes apostas e a fazer ajustes se as coisas não correrem bem.
Por fim, embora a fonte de vantagem competitiva de um modelo de negócio possa dever-se à sua novidade, outras forças — pense nelas como potenciadores — podem aprofundar a força da sua posição. Os exemplos incluem economias de escala, âmbito e velocidade, bem como efeitos de rede e até vantagens baseadas na reputação, entre outros. Ao iterar, testar e aprender com os seus projectos-piloto, determine quais os potenciadores que estão à sua disposição. Procure-os como pontos de alavancagem em que avançar mais rapidamente ou em maior escala, ou ambos ao mesmo tempo, pode separar drasticamente os seus esforços dos dos seus rivais.
Os desafios que a sua empresa terá de enfrentar na próxima década vão dos substanciais aos existenciais. Ao abraçar a reinvenção do modelo de negócio e as oportunidades que ele oferece, e ao tomar medidas agora, aumentará as suas probabilidades de sucesso. E à medida que for avançando, seja intencional — ao moldar a sua estratégia com base nas mudanças e tendências do conjunto de lucros que vê, ao aproveitar as capacidades existentes e novas de que vai precisar, ao lutar contra a inércia que mina o progresso e ao alimentar os projectos-piloto e os MVP que podem florescer e revelar-se o futuro da sua empresa.