Cinco formas de tornar as reuniões individuais mais eficazes

Por Executive Digest 08:15, 4 Out 2023

Por: Jessica Wisdom, Co-fundadora da Humu, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW

Segundo pesquisas realizadas pela Humu, os sentimentos de perda de tempo e, até, de algum desconforto são tão comuns que uma em cada quatro pessoas não tem reuniões regulares individuais com os seus gesto-res ou subordinados directos.
Infelizmente, as coisas podem correr mal sem estes pontos de contacto regulares. As pessoas que não se encontram, individualmente, com os seus gestores têm mais propensão para abandonar as suas organizações. E embora evitar estas reuniões possa dar algum tempo aos gestores, é mais provável que estes percam oportunidades de criar confiança e alinhamento nas suas equipas. Então o que podem os gestores fazer para tornar os check-ins regulares mais eficazes?

Reúna mais vezes
As nossas agendas estão cheias, pelo que é compreensível que os check-ins feitos pelos gestores muitas vezes passem para segundo plano relativamente a tarefas urgentes, que supostamente têm mais valor. Esta mentalidade pode ser contraproducente para a relação gestor-colaborador. Num recente inquérito da Humu a 350 gestores e colaboradores individuais, os colaboradores que tinham reuniões individuais pelo menos uma vez por semana relataram sentir-se melhor sobre estas reuniões do que os colaboradores que as tinham com menos frequência. Ter uma cadência previsível de pontos de ligação pode ajudar a reduzir os sentimentos negativos, como o medo ou a ansiedade, que podem surgir quando nos encontramos com o chefe. De facto, os colaboradores individuais com reuniões semanais sentem-se 20% me-nos ansiosos, temem as reuniões 17% me-nos, e sentem-se 12% mais bem-sucedidos nos seus empregos, em média, em comparação com aqueles que se reúnem com os seus líderes com menos frequência.
Alinhe-se sobre o que ambos querem obter destas reuniões
Os sentimentos de ansiedade, embaraço ou pavor que estas conversas individuais geram frequentemente resultam de um desalinhamento nas expectativas. Gestores e colaboradores carecem muitas vezes de um propósito comum e de um conjunto de objectivos para a reunião. Para uns, a conversa pode parecer forçada ou ser demasiado definida por ideias externas de como deveria ser uma reunião individual, em vez de pelo que seria benéfico para ambas as partes.
Em última análise, uma abordagem de tamanho único não funcionará, o objectivo de cada reunião variará com base nos diferentes seres humanos envolvidos e nas situações actuais que enfrentam. Alguns indivíduos poderão querer usar os check-ins para se concentrarem principalmente na criação de uma ligação pessoal, enquanto outros poderão querer abordar o desenvolvimento da carreira e a formação. Demorar algum tempo a compreender estas necessidades individuais é importante para os gestores. Estudos sobre a teoria de intercâmbio entre líderes e membros das equipas destacam os benefícios de personalizar a sua relação com cada subordinado directo para criar uma ligação significativa baseada na confiança. A pesquisa da Humu confirma: os colaboradores com gestores altamente cotados tinham três vezes mais probabilidades, do que aqueles com gestores mal cotados, de dizer que os seus supervisores mostram que se preocupam e têm tempo para os conhecer. Os gestores devem utilizar a sua primeira reunião com um novo subordinado directo para compreender as suas necessidades, interesses e preferências únicas de feedback. Ao trabalhar em conjunto para estabelecerem as expectativas e os objectivos das reuniões individuais, tanto o gestor como o colaborador sentirão menos ansiedade em relação a elas e ganharão uma melhor noção de como torná-las eficazes.
Encoraje a definição de uma agenda recíproca
Muitos gestores esquecem-se de preparar cuidadosamente as reuniões com os seus subordinados directos e/ou apressam-se a elaborar os objectivos com alguns minutos de antecedência, ou decidem simplesmente improvisá-los. Muitas vezes, esta abordagem resulta em conversas dispersas que não fazem avançar os objectivos do colaborador. Estas reuniões sem objectivos são geralmente as que os colaborado-res mais temem. Para facilitar o processo de definição de objectivos, os gestores devem mantê-los simples, mas consistentes, centrando-se nos temas que mais importam para o crescimento dos colaboradores. O inquérito da Humu perguntou tanto a gestores como a colaboradores individuais quais os tópicos que deveriam ser prioritários nos seus check-ins. Classificaram a importância dos tópicos de conversação associados a seis elementos de gestão eficaz: feedback, reconhecimento, estrutura, desenvolvimento, alinhamento de missões e ligação pessoal. Estes resultados realçam um desalinha-mento na forma como os colabora-dores individuais e os seus gestores dão prioridade a áreas-chave, como, por exemplo, o que está a acontecer no contexto da organização, o desenvolvimento da carreira, a vida fora do trabalho e a celebração de conquistas. As conversas de desenvolvimento, bem como a ligação do seu trabalho à missão global, são significativa-mente mais importantes para os colaboradores do que para os gestores, enquanto os check-ins pessoais e o reconhecimento podem ser sobre-valorizados pelos gestores nestes contextos. A verdade é que todas as relações precisam de cada um destes seis elementos para terem sucesso, mas a mistura variará com base nas necessidades únicas de cada colaborador.
Para desenvolver uma estrutura de objectivos que atribua uma quantidade de tempo apropriada a cada tópico, os gestores podem concentrar–se em cinco perguntas-chave quando se reúnem com um subordinado directo:
“O que está a correr bem?” – Esta pergunta oferece um momento dedicado à auto-re-flexão e ao reconhecimento.
“Onde posso ajudar?” – Utilize este ponto para clarificar direcções e resolver contratempos. Esta pergunta toca nos temas centrais de estru-tura (pormenores tácticos, priorização), feedback e alinhamento da missão.
Quais as vossas principais prioridades actualmente?” – O alinhamento regular de prioridades cria uma linha de visão mais clara sobre o trabalho dos colaboradores, bem como uma maior compreensão geral. Se houver desalinhamento, esta pergunta pode ajudar os gestores a identificarem necessidades de desenvolvimento a longo prazo, ou feedback potencialmente importante.
“Há alguma coisa nova ou futura que gostaria de me dar a conhecer?” – Fazer esta pergunta é outra forma de permanecerem alinhados, e ajuda os gestores a identificarem possíveis problemas antes que estes surjam. Se houver um possível problema, os gestores podem resolvê-lo, atempadamente, e fornecer apoio.
“Como se sente fora do trabalho?” – A inclusão de tópicos para além do trabalho quotidiano ajuda a criar uma relação pes-soal e de confiança, e pode ajudar a mitigar o risco de preconceitos de proximidade num ambiente híbrido.
Estas perguntas podem enquadrar a estrutura geral dos objectivos, mas os subordinados directos também devem ter autonomia para acrescentar pontos mais específicos aos objectivos ao longo da semana nas conversas. Permite que os colaboradores utilizem eficazmente o tempo para obterem o que precisam, enquanto deixam claro que são co-responsáveis por tirar o máximo partido do tempo de uma reunião individual.
Concentre-se nos resultados, não no processo
Quando se discute um projecto com um subordinado directo, as perguntas centradas no processo podem ser vistas como microgestão e não garantem um resulta-do bem-sucedido. Perguntas como “o que estás a fazer hoje?”, ou “como estás a fazer isto?”, podem fazer com que o check-in se pareça mais com um interrogatório do que com uma conversa. Os gestores devem antes concentrar-se em dar às pessoas um objectivo claro e deixá-las fazê-lo da maneira que lhes faça mais sentido. Em trabalhos anteriores sobre o Projecto Oxigénio da Google, a Humu revelou os 10 comportamentos de um grande gestor. Capacitar em vez de microgerir a equipa e ser orientado para resultados es-tavam ambos nessa lista. Estas estratégias são ainda mais importantes quando se gere num ambiente híbrido, onde a microgestão pode ser uma tentação para os líderes. Por exemplo, em vez de delinearem todas as etapas do projecto e os próximos passos, os gestores podem discutir os resultados desejados com os seus subordinados directos e pedir-lhes que voltem com algumas opções possíveis para os próximos passos e o seu raciocínio por detrás deles. Isto permite que o colaborador contribua para o projecto, enquanto permite ao gestor verificar o progresso e oferecer feedback, ou ajudar a corrigir o rumo. Se um colaborador tem dificuldade em alcançar um resultado ou em identificar o melhor rumo de acção, os gestores podem usar as reuniões individuais para identificar áreas problemáticas e trocarem ideias sobre soluções. Esta abordagem cria as condições certas para a segurança psicológica, permitindo aos gestores liderar com confiança ao mesmo tempo que fornecem aos subordinados directos um espaço seguro para experimentar, falhar e melhorarem. Se os colaboradores não se sentirem suficientemente seguros para falarem sobre as suas falhas, enfrentarão os problemas em silêncio em vez de usarem o seu gestor como um recurso para resolver problemas.
Faça o seguimento
Não há nada mais frustrante para um subordinado directo do que debater um assunto ou oportunidade com um gestor que nunca dá seguimento após a conversa inicial. Os gestores devem tomar notas, revê-las após a reunião e completar quais-quer itens de acção decorrentes da conversa antes da reunião semanal seguinte. Os gestores esperam isto dos subordinados directos, mas também precisam de ser responsabilizados. Quando um colaborador individual vê um gestor a chegar a uma reunião com algo que lhe foi pedido, isso gera confiança, o que é crucial para o sucesso a longo prazo de qualquer relação. Quando é necessária uma conversa difícil, o seguimento com um relatório por email pode também suavizar quaisquer arestas emocionais, clarificar o feedback construtivo e orientar os próximos passos do colaborador. Ao reenquadrarem a compreensão do objectivo global e da estrutura de uma reunião com um gestor, os líderes podem criar pontos de contacto mais significativos com as suas pessoas e criar melhores resultados. Ter reuniões apenas porque sim não dará grandes resultados, mas quando as conversas individuais são úteis, consistentes e humanas, podem tornar-se algo por que tanto gestores como colaboradores anseiam realmente.