Bloqueios à execução estratégica

Por Tiago Domingues, Strategy Consultant & Corporate Boards Advisor

Nuns dias mais no papel de pequeno empresário, noutros dias gestor de médias e grandes empresas, noutros mais consultor e advisor de grandes grupos empresariais.

Em todos eles tenho uma linha orientadora à qual sou fiel há mais de 15 anos: o amor pela estratégia e a paixão pelo desafio de trazer resultados às organizações que se debatem com obstáculos e dificuldades na execução dos seus planos de acção e consequente alcance sustentado dos seus objectivos e metas corporativas.

Com o objectivo de partilhar a minha experiência e perspectivas relativas ao tema da estratégia, importa previamente referir que acredito que a estratégia não é somente uma ferramenta ou um sistema, não se resume ao agregar do propósito, missão, valores e visão com uma formulação pronta a executar. Se olharmos para as empresas enquanto estruturas orgânicas, então a estratégia é o oxigénio que mantém esses organismos vivos.

Com oxigénio de qualidade sofrível poderemos no máximo aspirar a resultados maus, aceitáveis ou até positivos, mas sempre de curto prazo. Empresas com oxigénio de qualidade superior, aspiram e podem esperar resultados estratégicos no curto prazo, consistentes no médio e sustentados no longo prazo. O dinheiro não é o oxigénio, é a consequência da qualidade deste, da estratégia. Ao longo da minha carreira encontrei empresas com insuficiente (ou ausente) consciência estratégica.

Empresas cuja cultura, muitas vezes independente da liderança, desvaloriza praticamente todo o capital intangível inerente à estratégia, reduzindo-a a um conjunto de objectivos e metas, quase sempre essencialmente focadas nas dimensões financeira e comercial.

Estas empresas demonstram-se normalmente organizações focadas no curto prazo, com muito pouca integração e alinhamento entre os planos de investimento, gestão orçamental do budget e a execução dos planos de acção (quando existem formalizados), apresentando custos financeiros e não financeiros significativamente mais elevados dada as deficiências da formulação e planeamento das estratégias no que trata à antecipação e projecção de cenários potenciais, estratégias emergentes e respectivas medidas a adoptar.

Também nestas organizações de menor consciência estratégica, os colaboradores são mais encarados enquanto recursos com impacto e resultado esperado de curto prazo, contabilizados enquanto gasto e geridos administrativamente quando, na realidade, estas pessoas poderiam ser encaradas enquanto activo intangível, contabilizados enquanto investimento, geridos estrategicamente para assim potenciar os resultados organizacionais no médio e longo prazo.

Outro tipo de empresas com dificuldades na execução da estratégia são aquelas que denomino de empresas estrategicamente frustradas, pois ainda que possuam consciência estratégica, a verdade é que não a conseguem executar conforme o seu planeamento e respectivos planos de acção assim o desenharam.

Muitas destas organizações, quer na sua cultura, quer na sua liderança e práticas, formulam conceptualmente bem a sua estratégia e adoptam todas as supostas etapas inerentes a um eficiente planeamento e, ainda assim, aquando da sua execução deparam-se com múltiplos constrangimentos. Constrangimentos estes muitas vezes dificilmente compreensíveis e, por consequência, dificilmente explicáveis. Ora, quando existe algo que não compreendemos e muito menos conseguimos explicar, dificilmente conseguiremos identificar a sua causa e actuar correctiva ou preventivamente sobre a mesma.

Perante tais constrangimentos e bloqueios, fui e sou muitas vezes convidado, chamado, solicitado ou contratado para apoiar estas organizações na identificação das reais causas deste problema e, não relatando nenhum caso em concreto, creio ser de especial interesse partilhar aquelas que mais frequentemente foram identificadas e classificadas como as principais causas ou origem deste bloqueio à execução, nomeadamente:

Comunicação: muitas organizações comunicam de forma muito pouco clara e/ou insuficiente, não necessariamente complexa ou ausente, mas seguramente com dificuldades de foco no essencial da estratégia, nos seus objectivos estratégicos, factores críticos de sucesso, proposta de valor, responsabilidades, portefólio de iniciativas estratégicas e principais indicadores para medição e gestão da performance do negócio;

Compromisso: deparamo-nos frequentemente com organizações que aquando da implementação do seu sistema de gestão da estratégia, encaram esta transformação organizacional, porque é isso que o é, como um projecto e não como uma transformação efectiva com uma decisão convicta, não como uma certeza, mas como uma tentativa.

Muitas vezes, estes projectos que não o deveriam ser, resultam de uma ideia, de um esforço e de uma aposta de uma liderança intermédia. Liderança esta pela qual ainda que todo o respeito exista e toda a competência lhe seja reconhecida, a verdade é que frequentemente se encontra isolada nesta tentativa/ projecto de transformação organizacional. Perante tal acto tantas vezes isolado, talvez melhor denominado de façanha do que de projecto, a realidade comprova- -nos que sem o patrocínio da liderança de topo para a mudança, o seu sucesso fica comprometido.

Fica comprometido do topo da hierarquia à sua base, pois pelo exemplo da liderança de topo surge margem de manobra destrutiva para o devido compromisso de todas as restantes chefias intermédias e das suas equipas. O sucesso desta transformação fica contaminado e a sua credibilidade fragilizada;

Recursos: na ausência de um sistema de gestão estratégico musculado e capaz, as organizações deparam- se múltiplas vezes com recursos insuficientes ou inadequados. Ao não integrar o seu portefólio de iniciativas estratégicas, mais ou menos composto que o mesmo esteja, com a gestão orçamental do negócio, as organizações constatam a insuficiência dos recursos necessários à execução dos planos de acção.

Outras vezes, cumulativamente ou não com a referida insuficiência, os recursos revelam-se desadequados e tal facto poderá muito bem resultar da falta de detalhe no planeamento da sua estratégia e respectiva construção dos planos de acção; Objectivos conflituantes: algumas estratégias corporativas estabelecem diferentes objectivos que isoladamente têm sentido crítico, mas aquando da análise transversal e na sua relação causal, revelam- -se conflituantes.

Simbolicamente, uma unidade de negócio com o objectivo de aumentar o volume de negócios encontrará sempre conflito com o também seu objectivo de reduzir custos e recursos. Também numa perspectiva mais interdepartamental, os objectivos de contracção de uns conflituam muitas vezes com os de expansão de outros.

Claro que cada caso é um caso e apesar desta minha constatação parecer ser óbvia e, portanto, supostamente inexistente nas organizações, na realidade talvez não seja assim tão óbvia dada a frequência; Falta de informação relativa à performance: conhecer e gerir a performance de uma organização e respectiva execução estratégica não consiste exclusivamente na medição dos principais indicadores.

Consiste, também, no acompanhamento e gestão proactiva do grau de progressão dos projectos, iniciativas e tarefas definidos nos planos de acção e delegados às equipas de forma alinhada e em cascata por toda a hierarquia.

Esta informação relativa ao grau de progressão dos planos de acção é habitualmente escassa, umas vezes por falta de consciência estratégica, outras por falta de tecnologia apropriada; Performance individual: o alinhamento e integração da gestão da performance corporativa com a gestão da performance individual é absolutamente essencial e determinante para o sucesso de um sistema de gestão da performance estratégica do negócio.

Por forma a potenciar o índice de eficácia estratégica, os colaboradores não só deverão estar envolvidos nas fase de planeamento e execução, como deverão estar também envolvidos na fase de gestão da sua própria performance relativa ao grau de concretização das iniciativas estratégicas pelas quais é responsável, assim como na medição e gestão do seu contributo individual para o desempenho estratégico da organização e, em função deste, ser compensado aquando de bons desempenhos e contributos, ser sujeito a um acompanhamento personalizado através dos necessários planos de desenvolvimento individual aquando de desempenhos insatisfatórios;

Tecnologia integradora: encontro várias organizações órfãs de ferramentas tecnológicas que facilitem a execução estratégica e a respectiva gestão da performance, que funcionem como plataforma de comunicação da estratégia e espaço de interação com a mesma por parte das equipas.

Outras organizações não sendo órfãs, são reféns dos muitas vezes gigantes ERP e respectivos módulos específicos para a gestão do desempenho implementados nas suas empresas, que lhes condiciona em muito o ajustar da tecnologia à realidade específica do seu negócio e, ainda mais difícil, à forma de comunicar e gerir a estratégia tal qual como assim o pretendemos fazer.

Sistemas complexos, pesados e dispendiosos principalmente na sua tantas vezes limitada customização, não são promotores de ágil e eficiente gestão da performance. Felizmente e de acordo com a minha percepção, cada vez mais encontramos organizações bem pensadas, boas executantes e gestoras eficientes dos seus desempenhos. Muitas delas auxiliadas por profissionais como eu, mas também muitas outras a trabalhar de forma autónoma, com grande empenho e espírito de compromisso, mas principalmente com lideranças corajosas, visionárias e disruptivas.

DE QUE FORMA TENHO EU APOIADO MUITAS MÉDIAS E GRANDES ORGANIZAÇÕES? Com muito orgulho, prazer e motivação, sou muitas vezes desafiado pelas lideranças das organizações (outras vezes sou eu mesmo quem as desafia) para dinamizar junto das suas equipas de gestão um pequeno programa de gestão que funde e integra dinâmicas formativas, no que trata aos conceitos da gestão estratégica, com dinâmicas consultivas dada a constante ponte realizada entre o conceito e a simulação da sua aplicabilidade prática à realidade estratégica e operacional destas mesmas organizações.

Denominadas de “Sessões de Trabalho – Execução Estratégica e Gestão da Performance”, são habitualmente realizadas nas instalações do cliente, reunindo a sua equipa da gestão de topo para, durante cinco dias/ sessões intercaladas, conjuntamente trabalharmos: Diagnóstico à consciência e alinhamento estratégico;

Consciencialização para a criticidade de toda a execução estratégica: Razões críticas pelas quais as estratégias falham, Factores críticos para o sucesso da execução estratégica, Imperativos da eficácia organizacional;

Bem Formular para melhor executar: Propostas de valor alinhadas com os clientes, Balanced scorecard enquanto real veículo da execução estratégica, Temas estratégicos da organização, Técnicas e ferramentas para uma eficiente formulação e uma eficaz execução estratégica, Alinhamento da proposta de valor; A importância de um eficiente e ajustado planeamento que seja estratégico: Factores críticos de sucesso da proposta de valor, Mapear a estratégia e caracterizar a relação causal entre objectivos estratégicos, Analisar a melhor forma de optimizar a integração do sistema de gestão estratégica com o sistema de gestão da qualidade;

Operacionalizar, monitorizar e medir a estratégia: Seleccionar e priorizar KPI, Metas coerentes como critérios de sucesso, Portefólio de iniciativas estratégicas e planos de acção; Alinhamento organizacional: Alinhamento da estratégia corporativa com a gestão dos Recursos Humanos, Avaliação e gestão do negócio e das pessoas pelas competências estratégicas; Revisão e melhoria da gestão da organização: Auditoria interna à execução estratégica; Soluções tecnológicas facilitadoras e motrizes da eficaz execução estratégica.
Com um investimento muito simbólico quando comparado com o valor gerado, as quase 100 empresas conjuntamente com as quais já tive oportunidade de dinamizar estas sessões de trabalho, têm dado um feedback fantástico não só relativamente aos conceitos e práticas empreendidas especificamente para a sua realidade empresarial, como, também, relativamente à forma como o formato das sessões funciona enquanto plataforma de comunicação estratégica na organização, através da discussão resultante da análise das diferentes perspectivas de cada elemento da equipa da gestão de topo sobre cada um dos temas, o benchmarking e, ainda, as boas práticas resultantes para o verdadeiro alinhamento organizacional.